1、精心整理2019 年9 月第四部分 人力资源管理咨询第一节 人力资源管理咨询概述人力资源管理及其内容（一）人力资源简介人力资源是一种能动资源，其能动性主要表现为人的思维分析能力和人的主观需求两个方面。人力资源在经济和管理中起主导作用并处于中心地位，使用、操纵和控制着其他资源，使其他资源得到合理配置、有效开发和充分利用；同时，人力资源也是唯一起创新作用的因素。（二）人力资源管理的内容1.人力资源规划与计划：根据企业的发展战略、经营目标、外部环境、内部实力，运用科学方法对企业的人力资源需求和供给在预测的基础上，制定出相应的需求目标、政策和措施。三到五年为规划，一年为计划。2.职务分析：对企业各个职
2、务设置的目的、性质、任务、职责、权力和隶属关系、工作内容、工作条件、工作环境以及完成该职务所需要的条件等进行系统分析和研究，制定出职务说明书的过程。3.员工招聘：企业寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本企业任职的人员，从中选出合适者并予以聘用的过程。4.员工培训与能力开发：企业有计划安排员工学习、训练和参加实践活动，不断提高员工知识和操作技能水平，促进员工潜力发挥，激发主人翁精神和创新精神。5.员工工作分配和调整：纵向升降和横向调整，要考虑工作需要、员工能力胜任和员工成长发展。6.薪酬管理：通过制定薪酬制度，把对员工的劳动报酬和对员工的激励有机结合起来的管理活动。精心整理2019 年9 月7.绩
3、效考核：针对员工完成职位行为的实际效果（对企业的贡献或价值）进行考核（对业绩进行描述与确认）和评价（对业绩高低作出判断） 。8 劳动关系：指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系（如工作时间、劳动安全、劳动报酬、劳动条件、劳动纪律与奖惩、劳动保险、职业培训等） 。第二节 人力资源规划咨询一、人力资源规划咨询简介（一）人力资源规划简介两个层次内容：1.人力资源总体规划：3-5 年内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。2.人力资源业务计划：1 年甚至 1 月内的具体计划，包括人力资源补充计划、调配计划、晋升计划、培训开发计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休解聘计划
4、等。（二）人力资源规划咨询的目的1.满足企业在生存发展过程中对人力资源的需求；2.作为企业人力资源管理的重要依据；3.有效控制企业人工成本；4.作为企业人事决策方面的总体指导；5.调动企业员工积极性。（三）人力资源规划咨询基本程序1.调查现有人力资源状况；2.人力资源需求预算；3.人力资源供给预算；4.人力资源规划供需匹配；5.人力资源规划评估；6.人力资源规划执行和监控。二、人力资源规划咨询调研分析（一）调查现有人力资源状况关键在于弄清人力资源的数量、质量、结构和分布。主要包括：1.个人自然信息；2.录用信息；3.教育材料；4.工资资料；5.工作绩效评价；6.工作经历；7.任职与离职资料；8
5、.工作态度；9.安全与事故资料；10.对工作环境的要求等。.（二）人力资源需求预测1.影响人力资源需求的因素（1）市场对产品和服务需求的升级或现有产品进入新市场；（2）产品和服务运营技术的要求；（3）员工稳定性；（4）教育和培训（与公司变化的需求相关） ；（5）为提高生产率而进行的技术和组织管理革新；（6）工作时间；（7）各部门可用的财务预算等。2.人力资源需求预测的内容（1）根据经营计划、财务计划、人员状况，尤其是员工流动率，测算年度人力资源需求总量和按工种、岗位、职务等分类需求量。（2）提出计划期内招聘、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体数量计划。（3）人力需求计划，应包含所需人才在数量、
6、质量、素质方面的要求。（三）人力资源供给预测一是内部拥有量预测；二是外部人力资源供给量预测。三、人力资源规划方案设计（一）人力资源需求与供给匹配1.确定人员净需求量；2.制定匹配政策，确保需求与供给一致；3.具体行动计划。（二）编制人力资源补充计划合理填补企业中、长期可能产生的职位空缺。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级下移，最终积累在较低层次的人员需求上。（三）制定员工培训开发计划将培训开发计划与晋升计划、补充计划联系在一起，培训的目的会更明确，效果会更好。（四）确定其他配套计划如员工调配计划、晋升计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。精心整理2019 年9 月四
7、、人力资源规划评估与实施(一)人力资源规划评估规划方案制定后，为减少方案中可能存在的疏漏，有必要对规划的结果进行评估。1.人员组成：专家、企业客户及有关部门主管人员组成。2.评估时应考虑的问题（1）预测所依据信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性、以及信息的误差及原因。（2）预测所选择的主要影响因素与人力资源需求的相关性，预测方法在使用时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用程度。（3）企业决策者对人力资源规划的意见和建议。（4）规划实施的可行性。（5）劳动生产率的目前水平和预测水平比较。（6）人员流动率的目前水平和预测水平比较。（7）行动方案的实施成本与收益比较。（二）人力资源规划执行和监控
8、1.规划的执行2.规划的监控五、人力资源规划方法（一）经验估计法（自上而下、自下而上）（二）统计预测法（比例趋势分析法、经济计量模型法）（三）劳动定额法：N=W/q(1+R)N:人力资源需求量；W：企业计划期任务总量；q：定额标准；R=R1+R2-R3，其中 R1 表示技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2 表示因经验积累引起的劳动生产率提高系数，R3 表示因劳动者及有些原因导致的劳动生产率降低系数。第三节 职务分析咨询.一、职务分析咨询概述（一）职务分析简介职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析、描述过程。职务标准是对岗位任职者的工作要求和应承担的责任的规定，是对企业目标逐步分解
9、、落实到各个岗位的结果。任职条件是对岗位任职者应具备的能力和水平的规定。在职务分析过程中，应遵循“8W”原则，注意收集以下信息：1.工作内容是什么（What） 。2.责任者是谁(Who)。3.工作岗位及其工作环境等（Where） 。4.工作时间规定(When)。5.怎样操作(How)及操作工具是什么。6.为什么要这样做（Why） 。7.对操作人员岗位职责与职责资格，如生理、心理、技能要求是什么(What)。8.与相关岗位工作人员的关系要求是什么(What)。（二）职务分析咨询的目的职务分析是人力资源管理工作的基础。1.职务分析与人力资源规划（使规划更有针对性和实用性）2.职务分析与员工招聘和选
10、拔（为筛选称职求职者和为员工对比职务期望实现发展提供条件）3.职务分析与岗位评价（职务说明书是岗位评价的最重要依据）4.职务分析与培训和能力开发（增强培训开发针对性）5.职务分析与绩效评价（绩效评价的依据之一）（三）职务分析咨询的内容1.职务标准分析2.任职条件分析精心整理2019 年9 月（四）职务分析咨询基本程序1.计划阶段（明确职务分析的目的和意义、方法和步骤）2.调查阶段（调查工作过程、工作环境、工作内容和在岗人员情况）3.分析阶段（对所收集到的资料进行统计、分析、研究、归类的一个过程）4.完成阶段（完成职务说明书编制）二、职务分析咨询调研（一）职务标准分析包括工作任务、工作责任、组织
11、隶属关系、工作量和工作环境分析等。（二）任职条件分析包括教育培训、必备知识、经验和心理素质等四方面内容。三、编制职务说明书职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求，也可称为“工作描述”和“职位要求” ，合称为职务说明书。（一）职务描述的具体内容1.基本信息2.工作活动和工作程序3.工作环境4.任职资格（二）职务资格要求的具体内容1.基本素质2.生理素质3.综合素质四、职务分析方法（一）现场观察法；（二）问卷调查法；（三）访谈法；（四）工作写实法；（五）资料分析法；（六）主管上级分析法。第四节 员工招聘咨询.一、招聘职务的评估标准胜任特性包括五个方面：知识、技能、自我概念、特质和
12、动机。二、员工招聘方法包括心理测试、面试、情景模拟（无领导小组讨论、公文筐公文处理测试、角色扮演、案例分析、演讲、管理游戏、事实搜索） 、履历分析等四大类方法。第五节 员工培训管理咨询一、员工培训管理咨询概述包括培训需求调查、确定培训目标、制定培训计划、培训教学实施和培训效果评估等。二、员工培训管理咨询调研分析（一）员工培训管理现状调查（二）员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面进行分析：1.组织层面分析主要考虑组织目标、组织特征、组织所处环境等因素。2.职务层面分析考虑完成和改进职务工作所必备的知识和技能、工作内容和形式的变化等因素。3.个人层面分析员工知识结构分析、专长分析、个性分析
13、、能力分析。三、员工培训管理体系设计（一）构建培训课程体系框架1.员工培训课程体系分为高层、中层、一般员工和新员工培训课程体系。2.企业培训课程体系分为个人管理（时间管理、沟通技巧、问题解决等） 、人员管理（目标管理、绩精心整理2019 年9 月效管理、有效辅导与指导、有效监督与授权等）和业务管理（营销、财务、生产、质量、采购等）课程培训三大类。（二）建立培训评估体系第一层评估：反应层面，评估对培训师和课程内容的看法。第二层评估：学习层面，评估培训中知识和技能的掌握情况。第三层评估：行为层面，是否将知识与技能应用到实际工作中。第四层评估：结果层面，对企业经营绩效产生的影响。四、员工培训管理方法
14、培训需求分析法1.访谈法；2.问卷调查法；3.观察法；4.资料分析法；5.素质模型分析法（强调需求分析和培训效果应能提高受训者对未来职务的胜任特性和培训的“岗位绩效导向” ） 。第六节 薪酬管理咨询一、薪酬管理咨询概述（一）薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应得的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时，不断制定薪酬计划、拟定薪酬预算，就薪酬问题与员工沟通，并对薪酬系统的有效性作出评价而后不断予以完善。（二）薪酬管理咨询基本程序1.诊断薪酬管理问题2.工作分析3.岗位评价（确定
15、岗位相对价值）4.薪酬管理方案设计5.薪酬方案培训与宣贯二、薪酬管理咨询调研分析.（一）薪酬管理机制分析了解薪酬管理现状，及薪酬策略、结构、总额确定机制、水平调整机制、决策管理机制等，通过对一系列薪酬管理制度文件的分析，把握客户薪酬管理机制的脉络，作为薪酬管理诊断和详细分析的依据。（二）内外部公平分析（三）企业支付能力分析主要从产品需求弹性、品牌忠诚度和其他生产要素可替代性等对工资支付变化的财务敏感性角度对支付能力进行分析。（四）员工心态调查三、薪酬管理咨询方案设计(一)确定薪酬管理策略1.水平策略（1）市场领先策略；（2）市场跟随策略（跟随标杆企业） ；（3）成本导向策略（只考虑节约成本，也
16、叫落后薪酬水平策略） ；（4）混合薪酬策略（针对岗位性质，采用不同薪酬策略） 。2.结构策略（1）高弹性薪酬结构；（2）高稳定薪酬结构；（3）调和型薪酬模式（既有激励，又有稳定性） 。（二）设计薪酬管理模式1.计件工资制；2.职务工资制（对每个职务价值作出评估） ；3.能力工资制（把职业能力水平分成若干等级，如我国改革开发前实行的八级工资制） ；4.职能工资制（把完成岗位所需能力水平分成若干等级） ；5.绩效工资制；6 薪点工资制（把岗位工资量化为若个薪点） ；7.年薪制（基本年薪+绩效年薪） 。（三）人才薪酬市场调查1.选定相关行业和职位；2.确定调查范围；3.设计调查表格；4.整理和分析数
17、据。精心整理2019 年9 月（四）岗位价值评估1.准备阶段：建立岗位评价小组、列出岗位名称目录、建立岗位评价系统、确定基准岗位。2.评价阶段：对评价小组成员讲解评价系统、评价小组对某一岗位进行评价和讲解、对所有基准岗位进行评价。3.处理阶段：对评价数据进行统计处理、评价小组对统计排序结果评议、对出入较大的的岗位重新评价、完成所有的岗位评价工作。（五）薪酬管理制度设计根据人才薪酬市场调查和岗位评价结果，制定薪酬管理制度，包括设计原则、薪酬模式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬曲线、薪酬调整、工资等级对应表等内容。（六）薪酬测算1.设计初次套入办法（应就高不就低，让大多数人的薪酬不降低，将新的薪酬等级套
18、入新的薪酬体系中，确定各岗位薪酬数值）2.薪酬方案测算与平衡（就超出范围，进行反复平衡）四、薪酬管理的岗位评价方法岗位评价是在职务分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位的相对价值的过程。定性分析方法：排列法、分类法。定量分析方法：岗位参照法、因素比较法、因素评分法。（一）对比排序法：有关人员组成专门机构，根据岗位调查资料或岗位说明书作出简洁、易于对比的岗位描述，确定评定标准，并给各个岗位打分，汇总结果，计算平均得分，进而得出各个岗位的综合相对次序。（二）因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位
19、对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小.组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。其步骤是：1.成立岗位评价小组。2.确定岗位评价因素，通常划分为分为智力、技能、体力、责任和工作条件等5 个要素。3.选出若干具有代表性的标杆职位或关键岗位。4.将各标杆岗位，按照各岗位对各评价因素的要求和重要性进行排序，形成标杆岗位分级表。5.将各岗位的现行工资，按所确定的五个因素及其等级进行恰当分配，编制标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表。6.将其
20、他各岗位逐项与标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，查出相应因素等级所对应的工资，再将各因素工资相加，得到各岗位的工资。（三）因素评分法（目前最流行的岗位评价方法）确定所有岗位的共有评价因素，将这些因素进行分级、定义和配点，并建立评价标准，对所有岗位进行评价，加总各岗位的总点数，将总点数转化为货币数量。第七节 绩效管理咨询一、绩效管理简介绩效管理主要内容包括：明确职位说明书（职务标准、任职条件）确定工作目标和计划（管理者对下属制定目标、计划）确定考核内容（包括三层，第一层是考核项目，如工作业绩、工作态度、工作能力；第二层是项目内容，如工作业绩的质量、数量、进度；第三层是各项目内容的要素）
21、确定考核标准确定考核者制定考核表精心整理2019 年9 月确认事实评价向被考核者面对面反馈评价审核（一次审核【直接领导审核】 、二次审核【由直接领导的上一级领导审核】 ）考核结果运用（与待遇、能力开发、职务升降挂钩）二、绩效考核方法（一）关键绩效指标法（KPI）1KPI 特征：一是关键绩效指标必须有可考核性；二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增值作用；三是关键绩效指标是员工与管理者共同工作的期望。主要包括数量、质量、成本和时限四大类指标。2.建立关键绩效指标应遵循的原则（1）目标导向；（2）注重工作质量；（3）可操作性；（4）指标一般应比较稳定；（5）指标应具有一定难度。3.KPI 设计的基
22、本方法因果分析法（又称鱼骨图）（二）平衡计分卡1.财务指标（收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标等）2.客户指标（市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意率、客户利润贡献率等）3.内部业务流程指标（创新能力指标、生产经营绩效指标、售后服务绩效指标等）4.学习与成长指标（评价员工能力指标、评价企业信息能力指标、评价激励、授权与协作指标等）（三）360 度考核.也称全方位评价反馈或多源评价反馈，包括被考核者的上级、同级、下属、客户等，分别匿名对其进行评价。被考核者自己也对自己进行自评。1.360 度考核应具备的条件（1）扁平化管理；（2）对考核对象有明确的业绩指标和能力素质指标要求；（3）企业处于稳定期；（4）有长期、系统的人员能力发展计划；（5）有严格保密措施，保护评分者的隐私权；（6）有最高领导层的支持并积极参与。2.考核权重设计不同类型的指标，应该选取不同角度的评分人进行评分（按对被评价者了解熟悉的方面分段评价） ，最后进行加权汇总。2011 年 5 月 17 日整理
