1、领导力与商务礼仪一,领导力,美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业：1）60-75%的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司2）在美国，不称职的经营管理者的比例是60-75%3）德国人在过去的10年，有一半的高级主管在管理方面是失败的,（国内）对国内一家航空公司的调查员工认为不称职的经营管理者比例占到一半，最普遍的员工抱怨来自于： 1）20%的基层管理者不愿意履行权威， 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。 2）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源 威信、影响力、绩效,管理者和领导者的区别,非个人态度、循规蹈矩、
2、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的 可以随时去改变 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控制的要素 行为方式 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带 来更高的回报 “让管理者走开”,从管理者到领导者的角色变迁（一）,从策略者到“愿景”者策略强调战略战术愿景宏伟蓝图,从管理者到领导者的角色变迁（二）,从指挥者到“说书”者策略管理者下达命令、任务愿景式领导者讲故事,“领导的核心应该是故事的有效传播” 霍华.贾德那（心理学家） 领导大师风云录,从系统的构建者到变革者,从管理者到领导者的角色变迁（二）,管理者,员工,客户,客户,领导者,员工,“是100%的顾
3、客满意,而不是100%的老板满意”“照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”,领导的权利基础,1、合法权组织制定 弱的权力 2、报酬权利益引诱 3、强制权惩罚威胁 4、专家权专业技能 5、典范权人格魅力,强的权力,领导的三力,领导的三力：思考力、决策力、执行力,思考力,决策力,执行力,紧盯,确定下属的成熟度,目标或任务,衡量下属发展层次的两把尺子,工作能力（会不会做）,知识技能经验,工作意愿（想不想做）,信心动机,诊断下属发展的四个层次,1、能力低，意愿较高（D1） 新员工或新岗位员工2、能力高一些，意愿非常低 4-5个月3、能力较高，意愿或高或低 9-10个月4、能力高，意愿也
4、高（D4） 一年以后,人际警示:在这个时期,员工会对公司有新的看法,加之心理素质不成熟,会有人在此时离开,下属的发展层次会固定不变吗？,员工的发展层次不是固定不变的员工的发展层次取决于分配给他的目标和任务,下属的分类,人财：20%,这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨干，能给企业带来财富。,人在：60-70%,人灾：10-20%,一、领导力,下属的分类,人财型特征,工作积极主动，能够影响指导别人,懂得自我激励利用最少的资源和时间达成目标客观评价问题和现状抓住一切机会充电变革的推动者及时做出决策不怕失败,一、领导力,下属的分类,习惯跟随别人，而不是领导别人。需要刺激鼓励才能去做事
5、。不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。渴望被人认同。困难时会装聋作哑，表现与世无争。,人在型特征 听从指挥的人,下属的分类,置疑权威，好象领导都不如他。背后议论，搞小动作。抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。,人灾型特征 所思所想表现否定、消极、怀疑,三种类型下属的分析,如何对待附加值不同的下属,保护上层的20%的人财公司危难时，这类人最易流失。激励中间层次的“人在”激励，使之更多的转变成为“人财”辞退“人灾”补偿、提前退休、忽视,一、领导力,下属发展层次与沟通风格的匹配度,指挥性沟通行为,决定者、帮助解决问题的人,领导者要告诉下属：做什么(Wha
6、t)为什么做(Why)什么时候完成(When)在哪里找到资源(Wwhere)谁可以提供帮助(Wwho)怎么样去做(How to do )花多少钱(How much),一、领导力,下属发展层次与沟通风格的匹配度,下属发展层次与沟通风格的匹配度,支持性行为的关键词：问听鼓励解释,一、领导力,鼓励员工自己想办法，自己解决问题,下属发展层次与沟通风格的匹配度,命令式沟通风格的特征：指挥性的语言多，支持性的语言少。依据指挥性行为沟通。决策多半是由领导者来完成。自上而下的交流，领导说下属听。注重监督。,下属发展层次与沟通风格的匹配度,教练式沟通风格的特征： 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。,下属发展层次与沟通风格的匹配度,支持式沟通风格的特征：高支持，低指挥多支持，少指挥。目标导向转向人际导向。鼓励下属参与，并给予认可、支持。经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。,下属发展层次与沟通风格的匹配度,授权式沟通风格的特征: 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。,做一名有弹性的沟通领导,共赢沟通的弹性度因人而异因时而异因事而异,
