1、中国管理案例共享中心案例库 教学案例 1 案 例正 文： 格兰仕的品牌之路 从价格屠夫到产品冠军 1 0 引言 摘 要： 本文以格兰仕 集团为例， 描述了格兰仕集团从开始的价格屠夫到后来的 产品冠军的成长过程。 格兰仕集团从一个羽绒服企业发展成为家电业的领头羊， 经历了 创业、 品牌 壮大 、产品 差异化 、加 强研 发四个 主要阶 段， 在前 两个阶段 主要采 取了价 格战 的策 略，后 两个阶 段主 要采 取产品 差异化 战略 。价 格战策略 的成功 在于产 品的 需求 价格弹 性，产 品差 异化 则取决 于研发 的投 入。 该案例为 中小企业的持续生存提供了借鉴。 关键词 ： 格兰仕；市
2、场 需求；价格竞争；产品差异化 在市场 竞争 中，不 管哪 种市场 结构 ，竞争 手段 均主要 分为 价格竞 争和 非价 格竞争。所谓“ 打天下易 ，守天下难” ，价格竞 争相当于打 天下， 而非 价格竞争 相当于 守天下 。在 非价 格竞争 中，产 品差 异化 是最主 要的竞 争手 段之 一，因为 产品差 异化不 仅可 以获 得与其 他竞争 者不 同的 需求曲 线，更 能够 帮助 企业树立 品牌形象，从 而提高 行业 的进入壁垒 。如何“ 打、守天下”是众多中小 企业所关 注的焦点问题。 广东格 兰仕 集团是 从一 个羽绒 服厂 发展起 来的 家电企 业。 服装业 与家 电业 有着巨 大差异
3、 ，所 谓隔 行如隔 山，格 兰仕 不仅 迈过了 这个座 高山 ，还 在家电领 域做出 了卓越 的成 绩， 成为家 电业的 龙头 。那 么在这 个过程 中格 兰仕 如何完成 自己的品牌之路，并经久不衰呢？ 1 案例简介 广东格兰仕集团是世界上最大的微波炉制造商。 它的的前身是 1979 年在广 东顺德成立的桂洲羽绒厂， 从 1992 年转向微波炉生产到目前从事家电领域的多 元化经营， 格兰仕集团 取得了辉煌的成绩， 格 兰仕微波炉市场占有率连年上升。 2006 年格兰仕集团的总产值约 180 亿元，进 出口额 10 亿美元，格 兰仕品牌价1. 本案例由东南大学经济管理 学院的周勤、 聂卉撰写，
4、 版权归东南大学经济管理学院所有。 未经允许， 本 案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.本案例授权中国管理案例共 享中心使用。 3.由于企业保密的要求，在本 案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用， 并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 2 值 258.68 亿元。 截止到 2008 年底， 格兰仕已经连续 14 年蝉联了中国微波炉市 场销量及占有率第一的双项桂冠，拥有全球约 50的市场份额。 17 年来，从“ 借” 生产线 ，到全面掌控微波炉、空调、小家电产业的研发和 制造，构建了遍布国际 20
5、0 多个国家和地区 的销售渠道，近年来格兰仕已完成 了其“ 全球微 波炉制造 中心” 、“ 全球空调 制造 中心” 、“ 全球小家 电制 造中心” 的 战略目标。下表展示了格兰仕集团连年飞速增长的辉煌的业绩。 表 1 格兰仕微波炉的业 绩表 Tab le 1 Galanz microwave performance tables 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 格兰仕微波 炉 中国市 场份 额 - - 25.1% 34.5% 47.6% 61.43 % 67.1% 76% 70
6、% 70% 68% 50% 70% - - 格兰仕微波 炉 全球市 场份 额 - - - - - 12.00 % 20% 30% 35% 40% 35% 43% 50% 50% 50% 格兰仕微波 炉 产销量( 万台) 1 10 25 65 200 450 600 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2583 格兰仕微波 炉 出口创汇( 万 美元) - - - 420 2300 4300 10610 14538 - 30000 50000 47710 - - - 内外销 比 - - - - 1:9 3:7 4:6 - - 3:7 4:6 - 6:14 7:15
7、 - 资料来源： 1 ）1993-2002 ： 毛蕴诗, 欧阳桃 花, 魏国政. 中国家电企业的竞 争优势格兰仕的案例研究J. 管理世界(月 刊),2004(6):126. 2 ）2003 年：35% 、1600: 柯玉 玲. 中国供应商从 OEM/ODM 到 OBM 的转型J. 国际市场,2007(4):54-55 68%、50000: 刘培培.OEM 模式的经济学分析以“ 格兰仕” 微波炉经营为例J.2005(7):14. 3 ）2004 年：47710=36.7 美元/ 台*1300 万台，43%=1300/3000 （3000 为全球总需求 ，1300 为 格兰仕出口） 36.7 美元
8、/ 台、1800: 李洱. 广东 格兰仕发展重点转向高科技产品N. 中国青年报,2005-03-04. 1300、50%：何文.2005 年中国 家电业竞争“ 典型案例“ 解读N. 消费日报,2005-06-07. 4 ）2005 年：周巍. 广东格兰仕 以创新为新“ 十连冠“ 开局N. 经 济日报 20060329. 5 ）2006 年：广东格兰仕微波 炉全球目标 2200 万台N. 消费 日报,2006-02-28. 6 ）2007 年：深圳格兰仕微波 炉从全国最大做到全球最大N. 中国工业报.2008-07-30. 7 ）内外销比例为本文根据网上资料整理得出。 中国管理案例共享中心案例库
9、 教学案例 3 图 1 格 兰仕微 波炉 的产 量和 国内市 场占 有率 Figure 1 Galanz microwave oven production and domestic market shares 1.1 1992-1995： 转 行创业 阶段 从 经营 良好的 羽绒 服行业 ，转行 做家 电，格 兰仕 经过 了慎重 并且 艰难的 考 虑 。为了 快速 学习微 波炉 技术， 格兰 仕从日 本引 进生 产线， 以为东 芝代 工为 起 点 ，开 始了技 术学 习，并 最终 成功转 入微 波炉行 业。 1991 年初， 格兰仕最高决策层认为： 羽绒服装等其出口前景不佳， 为保持 该公司
10、 持续发 展， 应从 纺织行 业转移 到一 个成 长性行 业。鉴 于广 东省 顺德已经 成为中 国最大 的家 电生 产基地 ，他们 初步 选定 家电业 为新的 经营 领域 。在经过 日本的家电考察之行， 并对国内微波炉市场进行调查后，1992 年， 格兰仕果断 放弃年利润 800 万元、出口 3000 万元的羽绒服产业，开始一心一意做微波炉。 进入“ 微波炉” 后的格 兰仕 面临首要问题 是：作为 原来一家服装 生产企业 ， 完全不了解家电产品的生产技术。 为此梁庆德 5 次去上海无线电 18 厂聘请 5 位 微波炉专家为高级工程师。以这 5 人为核心， 格兰仕迅速形成了一支自己的技 术人员队
11、伍。 2 1993 年，格兰仕批量生产微波炉 1 万台。1994 年，实现产销量 10 万台的 目标，获得销售额、利润“ 双超历史” 的业绩。1995 年，格兰仕微波炉销售量达 25 万台，市场占有率为 25% ，居国内市场第一位，销售收人 3.84 亿元，利润 3100 万元。 至此， 通过 4 年的努力， 格兰仕成功地从羽绒生产厂商转为微波炉 同年 9 月 ，梁庆德总裁用创业 10 多年的资金积累，与日本东芝 签订了五年技术合作协议， 并投资 400 多万美元， 从日本东芝公司引进具有 20 世纪 90 年代先进水平的微波炉生产设备和生产技术， 开始生产“ 格兰 仕” 品牌的 微波炉。 2
12、 邓德海, 子月, 王淳丰. 格兰仕商 道M. 广东经济出版社,2006. 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 4 制造商。 然而， 在 1992 年格兰 仕初闯微波炉江湖之时， 国内大型家电企业的 广告投 入动辄上亿元， 格兰仕 每年的广告费用仅 1000 多万元， 那么他如何 在竞争中取 胜，这取决于后来的“ 价格战” 。 1.2 1996-2000： 品 牌壮大 阶段 随 着微 波炉技 术的 普及， 越来越 多的 企业进 入该 行业。 格兰 仕也不 仅仅 甘 于 为国 外企业 代工， 为了 获得 更大的 市场 份额， 格兰仕 开始 了一系 列的 价格 战， 以 提高 市场进 入壁 垒，
13、扩 大市 场占有 率， 提高品 牌知 名度， 最终 以“ 价格屠 夫” 之 名巩 固了市 场地 位。 微波炉行业的高利润， 吸引了众多企业进人并导致市场竞争不断加剧。 1996 年 5 月，北京雪花牌微 波炉率先通过降价提高市场占有率。格兰仕为了在市场 中站稳脚步， 提高行业进入门槛， 减少竞争对手， 也就拉开了“ 价格 战” 的序幕。 格兰仕的“ 价格战” 有两大特点： 一是降价频率高， 19962003 年 7 年时间， 格兰仕共导演了 9 次大规模降价； 二是降价幅度大， 每次最低降幅为 25。 从 格兰仕进入行业至 2009 年初，微波炉的市场售价已由每台 3000 元 以上，降到 了
14、每台 300 元左右。 3 格兰仕在雪花降价 3 个 月之后，发动第一次降价，平均降幅达 40% ，推动 了微波炉在中国家庭的运用与普及。 当年格兰 仕全年产销量达 65 万台， 中国市 场占有率第一，为 34.7%4 。1997 年 10 月，经国家权威部门评估“ 格兰仕” 品牌 的无形资产达 38.1 亿 元。同年 10 月，格兰 仕集团第二次大幅降价，降价幅度 在 29%-40% 之间。 全年 微波炉产销售量达 198 万台， 市场占有率达 47.6% 以上， 稳居第一 5 。1998 年 5 月，格兰仕的微波炉以“ 买一赠三” 和抽奖等形 式变相降 价并逐步将市场重心转移到海外。 同年
15、， 格兰 仕的微波炉年产能达到 450 万台， 国内市场占有率达到 61.43% 。2001 年 6 月， 格兰仕微波炉第四次掀起以“ 五朵 金花” 系列等中档机为主，包括高档机在内的全方位、大规模降价，降幅高达 40% ，这是格兰仕高中低各档主力机群全方位第 一次降价。通过大赠送 礼品配 合大降 价，部 分型 号大 赠送礼 品的价 值逼 近微 波炉的 市场价 。例 如， 黑金刚机 型零售价为 800 多元， 配送礼品价值就达 600 多元( 电饭煲、 微波炉全套餐具等) 。 2001 年 10 月，格兰仕 高挡品种的微波炉再次大降价，高档黑金刚系列微波炉 降幅接近 40% 63 广东格兰仕的
16、价值回归N. 商界.20090415 4 格兰仕小家电做出大文章. 经济参考报,2001-10-28. 5 康荣平、柯银斌. 格兰仕集团的成长、战略与核心竞争力J. 管 理世界,2001(1):190. 6 格兰仕十论价格战. 搜狐新闻，2002-03-14. 。同年，国内市场占有率高达 76% ，国际市场占有率突破 30% ，中国管理案例共享中心案例库 教学案例 5 微波炉生产能力达 1200 万台。2002 年 4 月 12 日，数码光波微波炉降价 37% 。 表 2 格兰仕历次降价的 内容和效果 Tab le 2 Galanz the content and effect of prev
17、ious price reductions 时间 降价微波炉型 号 降价幅 度 品牌价格 指数降 幅 总体占有 率上升 降价型号占 有率上 升 1996 年 8 月 非烧烤型 号 24.6 % 20.1% 12.4 % 1997 年 7 月 17 立升型 号 40.6 % 14.7% 12.6 % 15.7% 1997 年 10 月 五大机 型 32.3 % 22.8% 11.6 % 29.1% 1998 年 7 月 17 立升机 型 24.3 % 12.5% 9.4% 31% 2000 年 6 月 3 日 五朵金 花 33.6 % 22.5% 17.6 % 41% 2000 年 10 月 黑
18、金刚 40% 202 年 1 月 数码温控 王 30% 2002 年 3 月 8 日 黑金刚 30% 2002 年 4 月 12 日 数码光 波 40% 资料来源：赛诺市场研究公司 格兰仕 的数 次大规 模降 价，的 确促 使微波 炉的 利润迅 速下 降，规 模较 小的 企业根本无法抵挡这种近乎疯狂的价格轰炸。而格兰仕在生产规模达到 125 万 台时， 就把出厂价定在 规模 80 万台的企业的成本价以下； 当规模达 到 300 万台 时，又把出厂价下调到规模为 200 万台的企业的成本价以下。1997、1998 年， 格兰仕微波炉的利润率分别为 11 、9，1999 年，格兰仕主动将利润率调低
19、 到 6。 至此， 中国市场的微波炉企业从 100 家减少到不足 30 家， 格兰仕的市 场份额一举突破 70。 7 1999 年，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与 OEM 之比从 1:9 发展到 3:7 再到 4:6,呈逐年上升的趋势。 8 一 味的 降价， 使得格 兰仕 的利 润越来 越少， 而这 也是 价格战 带来 的恶性 循 环 。 为了突 破这 种困境， 格 兰仕不 再降 价， 而是 不断 提高技 术水 平， 开 发更 多、 更 新的 产品， 以不同 的各 种性 能突出 的产 品满足 不同 的多变 的市 场需求 ；同时 产 品也 向相关 领域 多元化 发展。 产品 的垂直 差异
20、 化与 水平差 异化 双管齐 下，以1.3 2001-2004：产品差异 化阶 段 7 广东格兰仕的价值回归. 商界.20090415 8 孟凡伟.“ 中国制造” 与贴牌生产J. 中国集体经济,2007(2): 7. 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 6 战 胜竞 争对手 ，而 格兰 仕 的多 个产品 均获 得业内 第一 。 为了获得更多的市场，格兰仕在微波炉上不断开发新产品。2001 年 7 月， 格兰仕研制并批量生产数码光波微波炉。 该机型综合光波与微波的功能的同时， 以 30 万公里/ 秒的速度 对食物进行内外交错加热，令食物在高效烹饪之后保持 原汁原味、营养、健康。仅 2000 年
21、至 2004 年 4 年间，开发出了数码光波微波 炉、 蒸气光波微波炉等拥有自主知识产权且具有很强针对性的专利产品。10 年 来， 格兰仕共开发出了 2000 多款微波炉产品， 并以市场开拓和研发实力将整个 微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能多样化的轨道。 但是，2000 年前后， 格兰仕微波炉的利润非常薄， 以中低端产品每台平均 单价 500 元左右来计算， 利润只有 20 元-30 元 。 为了企业的长远发展，2000 年 9 月 20 日， 格兰仕宣布要斥巨资进军空调业。 格兰仕当时选择空调主要有三点 理由， 首先， 格兰仕是滚动发展的企业，2000 年的时候有一定的资金
22、， 就推出 了空调 ；其次 ，格 兰仕 选择空 调是对 其经 营和 管理团 队的一 个提 高和 锻炼的机 会，做 空调无 论从 技术 、经营 到管理 都比 微波 炉的要 求要高 一些 ；最 后，格兰 仕的核心竞争力在于制造业，进军空调有利于格兰仕文化的沉淀和发展。 格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时， 以首创不锈钢豪华空调为先锋， 格兰仕在第一个空调冷冻年度 （2001 年） 即跻 身强势竞争品牌行列；2002 年更 在全行业遭受重大滑坡的大环境下， 出口创汇名列中国空调业前茅。2003 年潜 心做大做强“ 世界柜机工厂” ， 晋升为“ 中国空 调出口四强” 之一， 全 年销售逾 150 万
23、套空调， 出口突破 80 万套。2004 年空调销售规模为 250 万台， 其中出口 150 万台。 9 为了在 竞争 中处于 不败 之地， 格兰 仕不断 加快 产品的 更新 换代。 格兰 仕引 导了微波炉第三次革命 （产品知识普及、 升级换代） 。 在 2005 年成功推广 V8“一 键通” 系列智能光波炉后， 格兰仕今年又推出平板光波、 蒸汽光波、 中国红等新 格兰仕计划用五年左右的时间将空调年产销规模支撑到 1200 万台，创 建微波炉之后的第二个“ 世界第一” 。 除空调外，格兰仕也正式进入电风扇市场，计划在两年内将生产规模扩至 2000 万台； 明确提出， 在 35 年内， 在小家电
24、领域成为 35 个全球冠军的战略 目标。为此，格兰仕集团的国际化经营步伐在加快。 1.4 2005- 至 今 ：扩大 销售 、增 强研发 产 品的 不断创 新是 企业取 得成 功的根 本原 因。格 兰仕 在产品 推陈 出新中， 加 快产 品更新 换代 速度， 加大营 销力 度，努 力树 立品 牌形象 。在产 品更 新的 背 后 ，离 不开研 发的 投入， 只有 技术领 先， 才能是 企业 始终走 在前 列。 9 广东格兰仕集团发展纪实. 民营经济报.20080121. 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 7 功能新 工艺高 端光 波炉 系列， 这些新 品的 共同 特点是 ，烹饪 功能 强大
25、、操作简 便、外观时尚。 据 GfK 监测结果显示 ，2006 年上半年国内中高端微波炉市场份额占比由 2005 年同期的 49% 上升到 63% 。 格兰仕内部认为， 消费者需求的变化是微波炉 市场变革的根本动力。V8“一键通” 等高 端产品 的成功推广，表明国人 对微波炉 的需求已经开始从简单加热要求提升到对产品功能、 工艺等方面的追求。 在 2007 年的产品结构中，700 元以上的中高端产品占到 75，比 2006 年增加 10。 而在下游销售上， 格兰仕也日益拓宽渠道， 加大营销力度。2006 年， 格兰 仕将以往在卖 场销售 的特 价机改为“电视派送”，由其独家冠 名联合 中央 电
26、视台 经济频道打造 的“ 美味中 国 三人餐 桌” 节目 不仅别开生 面地传播微 波炉美食 烹饪知识，为 了鼓励 收视 观众，格兰 仕还在 节目“ 美味连线” 特别 通道中 设立千 元大奖，参与节目互动答题的观众只要答对一题就要获得价值 500 元 左右的格 兰仕电饭煲， 答对两题 则能获得价值 1000 元左右的格兰仕光波炉。 格兰仕微波 炉的营销模式已成功转型为“ 产品研发市场培育品牌推广” 的整合营销。 格兰仕产品的更新离不开技术的支持。 在 2007 年前后， 格兰仕加大 了自主 创新的投入，由常务副总裁挂帅组建专门的“ 科技部” 和“ 新材料研发 部” ，分别 负责科 技创新 的具
27、体管 理和新 材料的 研发 、推 广与应 用。为 此， 在整 合空调、 微波炉 、生活 电器 、日 用电器 等各线 的原 有科 研力量 基础上 ，格 兰仕 又引进了 一批日、韩海外技术专家常年驻守公司。 到 2009 年， 格兰仕每年的技术投入保持在年销售额 3以上的水平， 整个 市场销售的重心已完成向中高端的转移。而除了研发资金增加了 1 倍 以上，格 兰仕进 一步整 合了 美国 、韩国 等国外 专业 科研 机构的 技术力 量， 现任 格兰仕首 席技术官就是曾在三星任职的韩国人。 2 案例分析 2.1 产 品的 价格 弹性决定 价格 战的成 败 价格竞 争是 厂商争 夺市 场份额 最常 用的
28、方 法， 但是并 不是 每个产 品或 行业 的价格都会取得良好的成绩。价格竞争的根本来自产品的需求价格弹性。 产品的需求价格弹性是指价格变化 1% 引起的需求数量变化的百分比。 影响 一种商 品需求 的因 素中 ，该商 品的价 格发 生变 化以后 ，需求 数量 作出 反应的程 度大小 是不一 样的 ，市 场需求 曲线随 需求 数量 变化对 价格的 敏感 性是 不同的。 对一些 商品， 价格 的大 的变化 只引发 需求 数量 的微小 变化， 例如 粮食 的价格的 增减所 引起的 需求 量的 变化程 度很小 ，而 对另 外一些 商品， 价格 的微 小变化就 会导致 需求数 量的 巨大 变化， 如奢
29、侈 品的 价格 的变化 则会引 起需 求量 较大的变中国管理案例共享中心案例库 教学案例 8 化。产 品的需 求价 格弹 性指出 了需求 数量 对价 格变化 有多敏 感， 即影 响需求的 价格发 生变化 以后 ，需 求数量 作出反 应（ 增减 变化） 的程度 大小 ；需 求的价格 弹性被定义为：更精确地，它等于： Q P P Q = 从上可以看出，需求弹性越大，价格策略越能起到重要作用。 在选择 转型 行业时 ，格 兰仕所 在地 广东顺 德及 其周围 地区 已经是 中国 最大 的家电 生产基 地， 这也 有利于 家电行 业的 技术 溢出； 进一步 地， 格兰 仕选定小 家电为 主攻方 向， 因
30、为 当时的 大家电 竞争 激烈 ；最后 确定微 波炉 为进 入小家电 行业的主导产品，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有 4 家， 其市场几 乎被外 国产品 垄断 。这 说明在 中国市 场， 国内 微波炉 厂商的 竞争 为寡 头垄断， 具有较大发展空间。 资料来源：精讯数据，摘编自中国城市(镇)生活与价格年鉴 2009 图 2 中 国城镇 居民 家庭 平均 每百户 年底 微波炉 拥有 量统计 Figure 2 every hundred urban households owning microwave ovens by the end of the amount of statistic
31、s 从图 2 看出， 从 97 年 开始微波炉的平均每百户拥有量不断上升， 但 增长率 在下降， 虽然如此， 但在 1997 年以前， 微波炉还未被纳入统计中来， 足以见得 在 1992 年，微波炉在中国普及率不高，具有较大的市场前景。 那么为何格兰仕的“ 价格战” 策略取得了成功， 除了当时的市场竞争小以外， 还与产品本身的需求价格弹性有关。1996 年，格兰仕全年产销量达 65 万台， 中国市场占有率第一， 为 34.7% 1010 格兰仕小家电做出大文章N. 经 济参考报,2001-10-28. 。 1997 年 10 月， 格兰仕集团第二次大幅降价 ， 降价幅 度在 29%-40% 之
32、间。 全年 微波 炉产 销 售量达 198 万 台， 市 场占有 率达中国管理案例共享中心案例库 教学案例 9 47.6% 以上。根据以上数据，其需求价格弹性为： / 198 65 1 5.12 / 65 40% dQ Q Q P PP = = 1 即为富有弹性 因此可 看出 ，商品 需求 价格弹 性越 大，越 有利 于自主 定价 。这是 格兰 仕取 得价格 竞争胜 利的 关键 。通过 价格竞 争， 不断 提高行 业进入 壁垒 ，从 而巩固了 自己的市场势力。 当然， 进行 价格战 还要 求企业 具有 较强的 资本 积累， 以应 对生产 的需 要。 格兰仕在生产微波炉前，为羽绒服生产企业，到
33、1992 年，10 几年来 ，这为格 兰仕的转型提供了较强的资本准备， 投资 400 多万美元从东芝引进具有 90 年代 先进水平的自动化生产线，使其在创业初期拥有较高的资本积累（如表 3）。 表 3 格兰仕转产微波炉前 的资本准备 Tab le 3 Galanzs capital preparation before converting microwave oven 年份 大事记 1979 广东顺德桂洲羽绒厂( 格兰 仕前身) 成立 职工不 过 200 人，年 产值 46.81 万元 1983 桂洲羽绒厂与港商、 广东 省畜产进出口公司合 资兴 建的 华南毛纺厂建成 并投 产 年产 量 3
34、00 吨， 主要 产品 供出口 ，年 创汇 400 多万 美元。 1984 桂洲羽绒厂扩建 水洗羽 绒生 产能 力达 600 吨,年产值 达 300 多万元 1985 桂洲羽绒厂更名为“ 桂洲畜 产品工业公司” 拥有员 工 600 余人 1987 与港商合资成立华丽 服装 公司、与美国公司合 资成 立华美实业公司 生产羽 绒服 装和 羽绒 被直 接出口 1988 桂洲畜产品企业( 集团) 公司成立, 年产值 超过 亿元 1989 与港商合资的桂洲毛 纺有 限公司投产 1990 公司全面实行现代企 业制 度改革 1991 中外合资的华诚染整 厂 有 限公司建成投产 格兰仕 牌羽 绒被 、 服装
35、开始在国 内市 场销 售，仅羽绒被年 销售 额达 1500 万元。此外，公司 获 得“中国乡 镇企 业十 大百 强”的殊 荣， 产值 超亿 元 1992 公司更名为广东格兰 仕企 业( 集团) 公司 格兰仕 牌羽 绒系 列制 品全 国总销 售额 达 3000 万 元， 集团公 司总 产值 1.8 亿元人民币 ，年 出口 达 2300 万美元 2.2 走 产品 差异 化路线保 持领 先地位 产品差 异化 是指企 业以 某种方 式改 变那些 基本 相同的 产品 ，以使 消费 者相 信这些 产品存 在差 异而 产生不 同的偏 好。 按照 产业组 织理论 ，产 品差 异是市场 结构的 一个主 要要 素
36、， 企业控 制市场 的程 度取 决于它 们使自 己的 产品 差异化的中国管理案例共享中心案例库 教学案例 10 成功程 度。企 业对 于那 些与其 他产品 存在 差异 的产品 拥有绝 对的 垄断 权，这种 垄断权 构筑了 其他 企业 进入该 市场或 行业 的壁 垒，形 成竞争 优势 。同 时，企业 在形成 产品实 体的 要素 上或在 提供产 品过 程中 ，造成 足以区 别于 其他 同类产品 以吸引 购买者 的特 殊性 ，从而 导致消费者 的偏 好 和忠 诚。这 样， 产品 差异化不 仅迫使 外部进 入者 耗费 巨资去 征服现 有客 户的 忠实性 而由此 造成 某种 障碍，而 且又在 同一市 场
37、上 使本 企业与 其他企 业区 别开 来，以 产品差 异为 基础 争夺市场 竞争的有利地位。因此，产品差异化对于企业的营销活动具有重要意义。 产品差 异化 分为垂 直差 异和水 平差 异，垂 直差 异是指 比竞 争对手 更好 的产 品；水 平差异 是与 竞争 对手不 同的产 品。 在现 实生活 中，企 业通 常通 过垂直差 异化和水平差异化两种手段交替使用从而成功地推出自己的品牌。 格兰仕曾被媒体称为“ 专业化痴心郎” ， 11 公司 自 1992 年到 2000 年间， 就是做了 一个微波炉。专家往往击败杂家。跻于世界 500 强的企业，绝大多 数为专业化 公司， 它们成年累月专 心致志地做
38、一种产品或一类严品。 企业集中有 限的资源， 走专业 化之路 ，才 能更 好地适 应越来 越细 分的 市场。 但是专 业化 不证 明没有差 异化， 价格战的优势随着竞争厂商的增多、 生产成本的增加， 始终是“ 治标不治 本” 的两败俱伤的方法，随着微波炉技术的不断成熟，模仿成本逐渐降低，从 2004 年的市场情况来看（如表 4） ，各厂商的产品具有较高的相似度。 表 4 微波炉产品各厂商 的模仿 Table 4 The imitation of microwave manufacturers 相似的产品 1 相似的产品 2 格兰仕 光波炉 蒸汽微 波炉 LG 圆胆微 波炉 相似产 品在 安徽
39、省和 黑龙 江省推 出 美的 紫微光 食神蒸 霸 海尔 转波炉 蒸汽转 波炉 资料来源 ：陈庆 春. 中国微 波炉行业:“ 低利润“ 代表成熟N. 中国电子报,2004-10-21. 如何才 能在 这种情 况下 取胜， 才是 格兰仕 面临 的关键 问题 。格兰 仕公 开宣 言，在 品牌提 升和 价值 回归的 指导思 想下 ，不 断推出 具有世 界领 先水 平的创新 产品，并持续走中高端的价格策略。 12 为了在产品竞争 中取胜， 格兰仕不再靠“ 黑 金刚” 与美的、海尔 的高端 产品 比拼，而是把“ 黑金刚”由中高档微波 炉降为 中低 档微波炉， 高档微 波炉 则主推 光波微 波炉、 太空 金
40、刚 。在同 等价格 的情 况下 ，用中 档微波 炉去 与竞 争对手的 低档微 波炉竞 争， 用高 档微波 炉与竞 争对 手的 中档微 波炉竞 争。 从以 上材料可11 中国民营企业的多元化专业化国际化发展之路N. 数字商业时 代, 20081005. 12 广东格兰仕的价值回归N. 商界,20090415. 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 11 以看出， 自 2005 年起， 格兰仕不断加强产品的更新换代， 力求实现格兰仕与竞 争对手的差异。 在产品 专业 化做到 一定 程度时 ，为 了满足 更多 的消费 者需 求，格 兰仕 开始 迈向小家电的其他产品，如空调、风扇等。 除了产 品本身
41、外， 与其 相关的 营销政 策上 ，格 兰仕也 走差异 化路 线。 在渠道方 面，格 兰仕产 品利 润空 间低， 因此战 略上 尽量 利用社 会资源 ，避 免了 对渠道终 端的投 资。格 兰仕 一开 始涉足 家电， 就确 定采 用区域 多家代 理制 ，少 走弯路。 这一整 合社会 资源 的做 法，降 低了营 销成 本和 经营风 险。此 外， 坚持 刚性的营 销政策 ，打压 低价 销售 和窜货 现象。 尽管 格兰 仕微波 炉返利 率低 于同 类品牌， 但由于 其销量 大， 品牌 认知度 高，公 司给 予强 大而持 久的市 场拉 动力 ，确保市 场畅销 。经销 商推 动成 本降低 ，绝对 利益 容
42、易 得到满 足。因 此， 厂商 之间形成 了“ 精心开拓市场，齐心捍卫市场，开心分享市场” 的良性循环。 那么获 得产 品差异 化的 原因归 根于 研发的 投入 ，技术 的创 新。在 刚开 始创 业阶段， 格兰仕没有微 波炉的变压器生产线， 但格兰仕有质优价廉的生产能力。 于是格 兰仕从 美国 、日 本、欧 洲搬来 的生 产线 ，不断 提高生 产技 术。 而到了后 来，当格兰仕拥有一定的技术水平时，便开始了自主研发。 表 5 格兰仕销售与研发情况 单位：千元 Tab le 5 Glanzs sales and research Unit: thousand yuan 销售收 入 销售成 本 1
43、3 销售毛 利润 研发费 用 1999 2912189 2404963 507226 87365.67 2000 5596504 4962216 634288 167895.12 2001 6824296 6027071 797225 204728.88 2002 8623786 7659423 964363 258713.58 2003 10961070 9646360 1314710 235800 2004 9423753 8771958 651795 282712.59 2005 11874570 10414720 1459850 1160 2006 13359805 11665271
44、1694534 1480 2007 22533221 21089151 1444070 855 资料来源：1 、CCER 非上市公 司数据。 2 、1999-2002 和 2004 的研发费用根据格兰仕每年的技术投入保持在年销售额 3 以上的水平 计算得出。 3 、2007 年研发费用很 少，因为该年格兰仕主要注重营销，当年广告费为 2873.5 万元。 13销售成本是指已销售产品的生产成本或已提供劳务的劳务成本以及其他销售的业务成本。在此以替代 生产成本。 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 12 图 3 销 售毛利 润与 研发 投入 的关系 Figure 3 The relationship between sales gross profit and R demand; price competition; product differentiation
