1、营建积极的组织气氛,人力资源部 2005-07,人力资源系列培训之,目录,第一部分组织气氛的认识 对组织气氛的认识 组织气氛对个人及组织的影响 组织气氛的测评 组织气氛的类型 第二部分营建积极的组织气氛 对组织气氛现状的掌握 对组织气氛状况的分析 确定改进点 制定改进计划并执行,组织气氛的定义,是指在特定环境下工作的感觉，是“工作场所的氛围”。它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。 简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。,组织气氛对个人的影响,个人特性： 知识、技能、社会角色、自我评价、性格、动机等，它们处于不同的层次。 工作： 工作的性质和复杂性
2、环境： 上级的管理风格 同事的行为方式 组织的文化,工作表现 = F（个人特性、工作、环境）,组织气氛对组织的影响,美国哈佛大学James教授：薪酬制度能让员工发挥20% 30%的能力；良好的工作氛围，员工可发挥80% 90%的能力；,衡量组织气氛的六个因素,1、灵活性 2、责任性 3、进取性 4、奖励性 5、明确性 6、团队精神,灵活性,员工工作时对受限程度的感受；即不必要的规则、程序、政策，及干扰任务完成的事情的减少程度，易于接受新思想的程度。 要点： 官僚最小化：不必要的程序、政策和手续的减少程度。 创新：员工提出新思想和新方法受鼓励的程度。,责任性,员工对被授权多少的感受，即对他们可以
3、自行开展工作而无需每件事都请示上司及感觉对工作结果负有完全责任的程度。 要点 自主性：员工可以自行决定怎样完成其工作而不需请示。 冒险性：员工受鼓励冒经过计算的风险的程度。,进取性,员工对管理层强调改进绩效和尽最大努力的感受，包括感觉对员工个人和组织设置挑战性强但可达到目标的程度。 要点： 改进：管理层鼓励员工绩效改进的程度。 追求卓越：管理层设立高标准的挑战性目标的程度。,奖励性,员工感觉对好好工作获认可及奖励的程度，而这种认可是与工作绩效直接相关的。 要点： 绩效导向：员工感到奖励是基于绩效的程度。 认可和表扬：认可和表扬远远多于威胁和批评的程度。,明确性,每个人知道组织对其的期望及了解这
4、些期望与组织使命和目标之间联系的程度。 要点： 使命和方向：员工了解整个公司的远景和达成远景的清晰计划的程度。 组织和期望：组织具有易于理解的架构和工作期望，清楚的角色及有效的职责分工。,凝聚性,员工对其所在组织感到自豪，当需要时愿意付出超额努力，信赖组织中的每个人都是为共同的目标而工作的程度。 要点： 同心同德：同事之间相互信任相互喜欢。 合作：同事之间互相帮助完成工作。 奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程度。,组织气氛测评的类型,产生高效绩效的组织气氛能够使员工发挥最大的潜力。这种组织气氛表现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。具有激发性的组织气氛是能够促进（帮助）员工尽所
5、能完成组织交给的任务。中立性组织气氛的特征是有几个维度之间的差异很大或有几个维度的分值很低。在中立性组织气氛中，员工并非尽所能完成工作任务，通过组织气氛的改善可以极大地提高组织绩效。消极性组织气氛的特点是多数或所有的维度之间的差异都很显著。消极性的组织气氛可能会导致员工高的离职率和缺勤率，并且会限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作。,组织气氛类型评估标准表,在明确性、进取性或凝聚性三个上维度没有差异在灵活性、责任性或奖励性三个维度上最多存在一个差 异。现实中组织气氛维度值低于百分之35的不能超过3个。,低维度 组织满足员工合理要求的能力如此的低（65%），即使尚未产生显著差异，也已处在危
6、险的边缘,显著差异 差异程度如此高（20%），已经对员工激励产生了不可忽视的负面影响,现实状况与理想状况 理想状况反映了员工的需求 现实状况反映了组织满足员工需求的能力 需求的满足程度刻画了员工受激励的程度，基本决定了组织氛围的类型,理解组织气氛测评图相关含义,第二部分营建积极的组织气氛,对组织气氛现状的掌握 对组织气氛状况的分析 确定改进点 制定改进计划并执行,组织气氛现状的把握（例）,影响组织气氛的因素,管理的有效性决定组织气氛的70 对组织的管理状况进行分析的三个方面： 管理者的管理风格 组织的运作方法 个人素质,案例分析,W君的故事 W君是一个非常成功的销售人员，一年前被提升为西南区销
7、售总监，负责管理销售人员。被提拔为销售总监，他认为是自己的努力工作得到了领导的认可。他暗下决心一定要发扬这些好的传统，为公司多做贡献。 在接下来的时间里，他更加发奋工作，事必躬亲，90%的项目是他亲自抓的。每次抓项目，他都根据以前当销售人员的成功作法，在脑子里分析一下该项目成功的关键因素，以及需要公司内部哪些资源支持，然后身先士卒，并要求下属作为资源积极配合他“攻项目”。 然而，他的下属普遍反映，他们在工作时没有多大的责任感，除了每天无目标地跑龙套以外，除了没完没了地被批评外，没有任何成就感，办公场所混乱，人员忙闲不均。新来的员工没人答理，思想混乱，相互之间摩擦时有发生。 有关领导于是找W君谈
8、话，请他注意下属们的感受，注意调动他们的积极性。又经过半年的努力，他对影响别人去做好工作仍然毫无兴趣。到头来在公司的帮助下，他宁愿去干他初恋的工作搞销售，搞销售又搞得非常的成功。,管理风格及其影响因素,管理风格是管理者履行计划、组织、激励、控制时所采用的行为模式。 影响管理风格的因素 经理个人的特点（主要是动机、价值观、个性等） 经理的上级及其他经理人员的管理风格 组织所信奉和推崇的管理方法 经理经常处理和交往的人和事 工作的性质与复杂性 时间压力与可用资源 与表现不符合的风险,麦格雷戈（Mcgregor)X理论,员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 由于员工不喜欢工作，因此就必须
9、采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 生理和安全需要是工作的主要动力。,麦格雷戈（Mcgregor) Y理论,员工视工作如休息、娱乐一般自然。 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 工作的动力来源于社会、尊重、自我实现等需要。,Z理论,成就动机,达到或超过优秀的标准或者提高个人业绩的愿望。特点 追求超越他人的表现建立自己的优秀标准追求独特的具有创新的
10、成就制定长期的事业发展计划,亲和动机,保持友善的人际关系，维护或避免亲密关系被破坏的愿望。特点 建立亲密的友谊关系保持亲密的友谊关系关注分裂分离视团组活动为社交性质,权力动机,能够影响别人的愿望。特点 对他人的影响直接权力与行为对他人产生强烈的激情影响或说服别人服从主动给予帮助,成就动机型的管理者,具有强烈的成就动机的人，并不一定能成为一个好的管理者 这种人集中关注个人的进展，自己亲身去做一些改进、创造 他们想要的是对其工作业绩表现，得到立竿见影的回馈，以便知道自己干得怎么样。 如评价好而得到满足 这种动机与管理者的角色要求是相冲突的 因为： 作为管理者必须管理别人为公司工作 作为管理者无法一
11、切都靠自己去完成而取得成功，必须发动大家做事 作为管理者他们必须心甘情顾地在没有得到对个人表现获得立竿见影的回馈的情况下工作,亲和动机型的管理者,关系经理，追求亲和的人缘关系，权力欲望差 希望讨人喜欢，得到别人的好感，想与每人保持良好的关系 下属员工往往觉得他们没有什么责任，意识不到该干什么 工作流程不清楚，忽视规则秩序 对团队没有什么自豪感 经常做出一些对人而不是对事的决定与特殊照顾的决定。员工意识不到他们与经理的关系应该如何自处 士气等级低于30%,社会型权力动机的管理者,具有强烈的权力动机，并有很强的自律自制，较少追求亲和的人缘关系，个人成就动机得到自我约束和自我管理。以民主的方式表现出
12、他们追求权力的动机，(具有利他性的权力动机是一种影响力)。 思想上更多地装着组织机构的建设 工作的关注点是影响别人，部下的工作困难，支持并帮助部下想出办法克服困难，以看到部下的工作成就感到满足 部下相信他们真正地关心公司，超过对他自己的关心 强调规则与纪律及工作流程 是非分明、奖惩公正 员工明白自己的个人责任，知道自己该干什么，充满自信心，有强烈的团队精神 如果这种经理离职，很容易被新任者接手，因为员工一直受到激励，要对公司忠诚，而不是对某特定的个人表现忠诚,个人权力动机的管理者,具有强烈的权力欲望，但缺乏自制与自律 追求个人权力的扩张，专制独裁，关心个人权力的发展、增长 粗暴地对待别人 追求
13、权力和地位的象征，如豪华的小汽车、大的写字间 下属对他们个人表现忠诚，而不是对公司表现忠诚 当这种经理离职时，这个部门会出现混乱，他所激发的群体精神将随之而消失 部下觉得无能和软弱无力,职业动机模型,动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一 人们可以管理和控制自己的动机曲线，适应职位要求,领导理论的演进（I）特质论,希望找出性格、社会、身体或智力的特质，用以区别领导者与非领导者 一、哲学家柏拉图：哲君 二、孙子 智运用智慧，作正确判断，适时合理决策。 信言出必行，建立威信，获部属信赖。 仁仁德、爱护及关切部属。 勇有道德与做事勇气，有魄力执行任务。 严严守规律，尊重制度，赏善罚恶。,领导理论的演
14、进（I）特质论,三、松下幸之助 积极性、接受性、说服力、判断力、果断力、统御力,领导理论的演进（II）行为论,认为区别领导者与非领导者是某些特定行为存在差异。,美国心理学家 布莱克和莫顿管理方格图,领导理论的演进（II）行为论,得过且过型管理（1.1）以最少的努力来完成工作和维持组织成员的关系，对人对事漠不关心。俱乐部型管理（1.9）注重员工对满足人际关系的需求导致舒适的组织气氛，关心人，对任务不很关心。中庸型管理（5.5）维持员工的士气与满足程度，适度组织绩效即可，任务过得去，职工关系一般化。任务型管理（9.1）作业效率来自工作情境安排，不考虑人性因素，只重任务，不关心人。团队型管理（9.9
15、）员工受委托完成工作，彼此相互依赖且信任与尊敬，任务完成好，职工士气旺盛。,领导理论的演进（III）权变论,领导理论的演进（III）权变论,M：指员工（下属）成熟度 Mf （成就欲，职位胜任能力） 职位胜任能力学历、经历，以及从事专业工作的能力等。成就欲指工作意愿的强烈度与自动自发或自信心等的强度。,管理风格的有效性,管理风格并无对错之分，其有效性取决于所针对的任务、人员及管理环境的性质。 人员的特性及经验 人员的优劣势 任务的性质及复杂性 时间压力 偏离预期后的风险 可用资源,麦克利兰六种不同的管理风格,强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型,各类管理风格的比较,10,管理风格评价
16、（例）,管理风格的选择 个人动机与组织气氛的匹配,成就导向型的人倾向于这样的组织氛围：灵活性大，繁文缛节少责任性大为了任务完成进行充分的授权标准性高，有明确的业绩标准对任务完成有反馈及奖励有清晰的职业角色及其它需要的明确项,管理风格的选择 个人动机与组织气氛的匹配,亲和导向型的人倾向于这样的组织氛围：非正式的互动，沟通网络灵活性大适度的责任性、进取性、明确性以表扬、安全保障等作为奖励较高的团队凝聚力及士气,管理风格的选择 个人动机与组织气氛的匹配,权力导向型的人倾向于这样的组织氛围：权力线条及影响范围不太刚性的层级组织允许周旋、交易的体制适度灵活性个人责任名望的标准奖励，尤其如地位、影响等与名
17、望相联系的团队凝聚力,管理风格的选择,程序层次 运作方法的程序层次涉及组织开会讨论问题或日常工作的程序。结构层次 运作方法的结构层次涉及组织内员工职务上的和非职务上的任务分配。行为层次 运作方法的行为层次涉及组织成员相互作用的行为方式。社会层次 运作方法的社会层次涉及组织成员之间关系的动态。,运作方法是人们为取得产出而共同工作的方法，其中包括 人们分配工作、组织活动、相互联系沟通、决策等等方法。,组织的运作方法及其层次,运作方法的程序层次 组织会议的结构模式,1、会议结构 A。审查议事日程 B。设定讨论讨论议事日程所需的时间 C。确定角色/职责（会议主持人、过程观察员、计时员、记录员） 2、设
18、立会议目标（预期的结果） 3、回到会议结构上来，决定会议程序以达到会议目标。 全体或分组讨论 集思广益和多方面的投票 决策的类型（团队应明确如何进行决策） 特定界限（休会） 4、按会议议事日程继续进行 5、结束会议 A。总结 B。后续措施：我们将如何进行下去？ C。转告未到会者,当问题很重要并值得花时间达成一致意见时当团队成员中存在一种占优势地位的共同意见时当有许多选择或做法必须探索和考虑时当有必要从尽可能多的方面考虑问题时当针对某一问题的解决方法引起新问题时当决策过程与决策本身同样重要时当集体决策能够防止团队就某一问题匆忙地得出结论时在作出最后决定时,何时采用集体决策？,运作方法的结构层次
19、组织内部资源,你对团队的活力水平满意吗？ 你认为团队的主动精神、热情、相互接触怎么样？ 发挥活力的渠道是否畅通？你对团队的控制程度是否满意？ 团队的自我控制、运作方法控制、评估怎么样？ 控制程度同活力水平成比例吗？你对团队的专业知识水平满意吗？ 团队的技术、方法、政治方面的资源怎么样？ 团队的专业知识得到很好利用了吗？谁是团队内部最有影响的人？ 他们是在正确地影响团队吗？ 团队具有你所希望的那么大的外部影响力吗？,组织资源检查问题,管理者考察组织资源时要看每个成员谁有专业知识，谁活力充足，谁 提供控制，谁发挥影响力，要评价每个成员能提供组织使用的资源。,姓名,李XX,王XX,刘XX,活力,4,
20、控制,3,专业知识,1,影响力,4,总分,12,组织成员资源分析,组织的职务结构指组织中被正式任命的职务所形成的结构。非职务结构指组织成员以本身资源为组织起作用所形成的结构。职务结构与非职务结构一致，组织容易发挥效率，而两者不一致，又不能有效协调，如职务结构得不到非职务结构的支持，就会出现问题，造成不安定的紧张、离心离德、恶性竞争等。,职务结构与非职务结构,组织运作的行为层次 认清组织的场地规则,组织行为准则表现为各组织都有一套自己的场地规则，指导组织成员注意哪些该做和哪些不为组织容忍。一般组织都不讨论、评议这种规则，但场地规则客观存在并强有力地支配组织成员的相互作用。要管理组织的运作方法，需
21、要将不成文的场地规则端到桌面上来，让大家评议，就是说，不要让它老是不成文。,键入文本,设立行为准则是为了达到以下目的：在组织成员之间建立共同期望和相互理解 鼓励可取的行为 提高组织成员的自我管理能力 提供一份作为指南的书面文件 帮助新成员了解什么是所期望的 纠正有问题的行为,建立组织的场地规则,组织运作方法的社会层次 信任的建立,“知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意思地不 公正利用我。此时，我可以完全放心地将我的处境、我的 地位和我的尊严置于这个团队之中；可以把我们的关系、 我的工作、我的职业，甚至我的生活置于对方的手中。”道格拉斯。麦格雷戈,什么是信任？,正直：诚实，公正，可信赖。能
22、力：具有技术能力和人际知识。忠实：愿意为别人维护和保全面子。一贯：可靠，行为可以预测。开放：愿意与别人自由地分享观点和信息。,建立信任的要素,作为管理者，管理风格均无正确错误之分及道德的评判，只是行为是否适合特定的环境，做一名好的管理者应该拥有多种管理风格，就象工具箱，工具越多越好。,管理 领导？管理者是任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的权力。领导者是可以任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他的活动。,管理者 应该是 领导者领导者 不一定是 管理者每一位管理者都应该有领导艺术,知识经济时代领导者的新观念,领导者的价值
23、从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果。领导者怎样实现自己的价值。 领导者的绩效领导者的投入被领导者的投入领导者角色的新概念：设计师、仆人、导师,新时期领导者角色,1、设计师从根本上解决问题。高瞻远瞩。幕后英雄。 2、仆人永远忠于公司的目标。服务于下属。 3、导师（教练） 传道 授业 解惑,如何管理问题员工,1、明星型员工他的能力很强，工作内容重要性高，替代性小，但他不安于现职，一心想升主管，常威胁要跳槽，令你头疼不已。 2、潜力型员工 你明知他潜力十足，能力不错，但表现起伏很大，最近工作效率尤其不佳，让你伤透了心。,如何管理问题员工,3、领袖型员工 他是部门意见领袖，地下主管，常常兴风作浪，虽然不一定会煽动叛乱，但他可能使你陷入绝境。4、抱怨型员工 他样样事都觉得不满，对公司、主管、同事甚至整个社会充满怨言，他的悲观论调常常会传染给其他同仁。,如何管理问题员工,5、抗拒型员工 他非常守旧，甚至一点点小的变革都会令他不满，甚至有办法说服他人抗拒变革。6、文盲型员工 他知道如何去做好份内工作，工作绩效或业绩也差强人意，但他的工作或业务报告方面却是一团糟。,
