1、海尔集团的发展战略一、名牌战略阶段（1984年1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。海尔集团实施名牌战略所采取的措施（一）追求卓越定位名牌的策略“名牌战略”的核心是名牌产品，而名牌产品的基础在于质量。张瑞敏上任不久,发现厂里生产的 76 台电冰箱不合格。他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。（二）立足市场发展名牌的策略为了能在市场竞争中取得优势的地位，海尔集团根据市场细分原则，结合产品的特点和消费者的需求，因地制宜地采取相应的营销组合策略，提高了产品知名度和市场占有率。如
2、宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场；集洗、脱、烘于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的江南地区消费者。（三）强化管理巩固名牌的策略海尔集团在长期的工作实践中，创造了一套卓有成效的管理模式OEC，即日清日高管理系统。OEC 是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即全方面地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高” 。（四）以人为本弘扬名牌的策略在企业管理中,海尔强调“人人是人才”的观念。所有的员工都是可造就的人才,应该设法把每一个人的潜能都发挥
3、出来，使之对企业达到“投入地爱一次,忘了自己”的境地。为此，海尔制定了许多有关的制度，如通过实行公开招聘上岗制度，发现人才和促进了人才流动，使许多年轻有为的员工走上了领导岗位。对待被兼并的企业，海尔集团不断地强化领导干部的责任意识和进取精神，促使广大干部重新振作起来。（五）联合舰队延伸名牌的策略在长期的经营中,海尔人明白了这样一个道理：一只战舰的实力再强也是有限的,在现代化的战争中，孤军作战很难应付复杂的情况，也难免顾此失彼,惨遭败局。海尔创出名牌后,必须走规模化经营的道路,组建联合舰队。1991 年12 月 20 日,青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂。1994 年,
4、两厂双双通过了 ISO9001 国际认证,从而使海尔集团成为我国唯一 3 个主导产品都通过 ISO9001 国际认证的家电企业。二、多元化战略阶段（1992年1998年） 失败的案例 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为 5 个阶段：（一）单一产品电冰箱（二）制冷家电电冰箱、电冰柜、空调（三）白色家电制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等（四）全部家电白色家电、黑色家电（五
5、）进军知识产业自从 2001 年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔 2005 年和 2006 上半年的业绩，保持盈利的仍然是近 20 年的传统业务冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。 在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自 2001 年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。 以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。据来自
6、诺盛电信咨询的调查报告显示，2005年海尔手机在GSM市场的排名位列于波导、夏新、联想、TCL、康佳等国产手机厂商之后，居第10位，市场份额仅占2.5%；而易观国际发布的中国移动终端和渠道年度综合报告2005-2006显示，海尔GSM手机2005年的市场占有率仅为1%左右。 海尔数年前重兵进入的手机业缘何一蹶不振？某知名咨询公司一位不愿透露姓名的电信分析师表示，海尔手机销售不好，从自身来说，是产品、渠道、公司管理都有问题；从客观环境来说，现在竞争程度加剧，是所有的国产厂商都要面对的，海尔手机也不例外。不过，该分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因还是其产品的质量问题，因为技术不成熟，软件
7、硬件和做工的问题都很大，返修率居高不下，这些问题造海尔手机不断降价，不仅严重削弱了利润率，还导致库存产品的积压。（三）国际化战略阶段（1998年2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度信誉度与美誉度。海尔集团国际化经营战略选择（一） 品牌国际化品牌意味着差异、意味着与众不同、意味着自己的产品具有独特的功能和特点，而且是市场所需求并且企业能持续保持的差异。由此我们确立海尔品牌战略理念、打造世界级的品牌。全球化的企业对于有志于成长为国际企业的海尔来说，品牌国际化是一条充满坎坷的路，也是它必须要走的路。（二） 市
8、场国际化中国有一个13亿人口的巨大消费市场，国内市场在给了我们企业巨大的成长动力的同时也给了我们国内企业巨大的惰性：认为中国市场足以养活自己这种。观念是严重错误的。三个三分之一市场战略目标，所谓三个三分之一原则是指三个三分之一的全球化战略，即在国内生产国内销售1/3、在国内生产海外市场销售 1/3、在海外生产海外销售1/3。实现三个1/3，一是通过产品质量的国际化来实现的，实行质量水平全方位与国际接轨；二是通过科研开发的国际化实现在科研开发上与国际水平保持同步发展来实现。（ 四 ） 全 球 化 品 牌 战 略 阶 段 （ 2005 年 ） 特 征 ： 海 尔 在 当 地 的 国 家 创 造 自
9、 己 的 品 牌 ， 海 尔 品 牌 在 世 界 范 围 的 美 誉 度大 幅 提 升 。 国 际 化 战 略 和 全 球 化 品 牌 战 略 有 很 多 类 似 ， 但 是 又 有 本 质 的 不 同 ：国 际 化 战 略 是 以 中 国 为 基 地 向 全 世 界 辐 射 ， 但 是 全 球 化 品 牌 战 略 阶 段 是 在 当地 的 国 家 形 成 自 己 的 品 牌 。 国 际 化 战 略 阶 段 主 要 是 出 口 ， 但 现 在 是 本 土 化 创造 自 己 的 品 牌 。 即 国 际 化 战 略 和 全 球 化 品 牌 战 略 的 区 别 是 :国 际 化 战 略 阶 段是 以 中 国 为 基 地 ， 向 全 世 界 辐 射 ;全 球 化 品 牌 战 略 则 是 在 每 一 个 国 家 的 市 场创 造 本 土 化 的 海 尔 品 牌 。 海 尔 实 施 全 球 化 品 牌 战 略 要 解 决 的 问 题 是 :提 升 产品 的 竞 争 力 和 企 业 运 营 的 竞 争 力 。 与 分 供 方 、 客 户 、 用 户 都 实 现 双 赢 利 润 。从 单 一 文 化 转 变 到 多 元 文 化 ， 实 现 持 续 发 展 。
