1、供应链物流管理,选用教材: 邹辉霞，供应链物流管理，北京，清华大学出版社，2004,第二章 Supply Logistics (供应物流),主要内容: 1.The contents and model about supply logistics (供应物流内容及模式); 2.Supply Logistics Management (供应物流管理); 3.Exploitation and Management for supplier (供应商开发及管理);,2.1 供应物流内容及模式,1.供应物流的定义供应物流也称为原材料采购物流,是指企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管
2、理、用料管理和供料运输。,2.供应物流活动内容及管理内容,购买（purchasing）：物料的实际购买及购买过程的相关活动 。 采购（procurement）：购买、运输、仓储、收货等，是公司购买货物和服务的行为 。它是生产商为获取与自身生产需求相吻合货物和服务而必须进行的所有活动以及对这些活动的管理。 采购工作是供应物流与社会物流的衔接点，依据企业生产供应采购计划进行物资外购作业，并负责市场资源、供货厂家、市场变化、物资质量等信息的采集和反馈。是企业生产的开始。,采购方法示意图,厂外物流是通过采购过程获得物料的所有权之后，物料从供应地向目的地的时空移动过程。厂外物流涉及的两个方面：运输安排和
3、中转安排。,3.供应物流模式 1）委托社会销售企业代理 2）第三方物流企业代理 3）自供与外协物流模式 4）供应链供应物流模式,4.供应物流的发展方向 1）单一模式与多种物流模式组合并存 2）向JIT供应物流模式转型 3）即时供应模式将会被广泛采用 4）物流库存向零库存方向发展,零库存的实现方式： 1）委托保管 2）协作分包,案例2.1 一汽大众的零库存管理,一汽大众捷达车有18种颜色，80个品种，每辆车2000多种零部件需要外购。 占地9万多平方米、亚洲最大的整车车间，可以同时生产三种不同品牌的汽车。 零库存管理方式：电子看板、JIT配送,JIT配送实现零库存过程,第二节 供应物流管理,供应
4、物流管理为保障企业物料供应而对供应物流全过程进行的控制和管理活动它不仅仅是要保证实现供应的目标，而且要在低成本、少消耗、高可靠性的限制下来组织供应物流活动。 供应物流管理的最终目标是实现零库存。本节主要讲三个方面：（一）供应物流合理化管理（二）供应物流过程管理（三）供应物流中的零库存管理,(一)、 供应物流合理化管理,供应物流合理化构成要件： 需求预测 库存控制 采购决策 供应保障 管理组织机构,供应物流一旦中断，将会使企业生产陷于停顿，从而影响供应链上其它环节的正常运行，为保障生产的正常进行并能应对紧急情况，企业往往需要持有一定的安全储备，库存和物流部门的协同计划和即时沟通，是合理控制、调整
5、动态库存，减少资金占用，降低成本的有效途径。,市场资源调查 采购计划 采购执行及监管 采购评价,供应物流涉及方方面面的环节，各环节都相互关联，每一个环节的任何不恰当都会影响整体供应计划，它需要一个健全的管理组织机构，以健全的管理职能、良好的监管机制，对企业供应环节的全过程进行有效管理和控制。,供应物流合理化管理抽象示意图,(二)、 供应物流过程管理,运输管理确定运输主体 制定运输方案 管理运输过程 仓储管理 进厂物流管理,运输方案包括运输工具、线路和中转仓储等三个相互关联的方面。,最短路径问题：Dijkstra算法.,管理运输过程涉及两大方面，一是对运输方案进行管理，二是对运输过程进行管理。运
6、输方案一旦确定，应以合同形式明确下来，严格按方案完成运输过程。运输合同表明所运物料的特性、一次运输外包的总价格、物料完好率要求、到达时间和地点、物料在途保险、违约赔付方式及纠纷仲裁方式等。在即定运输方案的前提下，对物流的全过程实施动态管理。运输过程管理还包括对紧急事件或事故的处理，尽可能把风险降至最低。,仓储是用来在物流过程中所有阶段存储库存的，是企业物流系统的一部分，在原产地、消费地或者这两地之间存物品（原材料、部件、在制品、产成品），并向管理者提供有关存储物品的状态、条件和处理情况等信息。,进厂物流的一般程序,卸货、搬运入库、运输衔接、出库装货等管理。,卸货、搬运入库（库存管理）或直接进车
7、间工位,确定物流 方式,优选物流 路线及工具,包装、加 工、装货,进厂物流,一个机械制造企业的物料接收系统,委托保管的零库存方式 协作分包的零库存方式 轮动的零库存方式 准时供应系统零库存方式 看板形式的零库存方式 水龙头零库存方式 配送的零库存方式,(三)、 供应物流中的零库存管理,是指仓库业主接受企业委托，代存代管所有权属于企业的物资，从而使企业不再保有库存，甚至不再保有安全库存，从而实现零库存。仓库业主按惯例的标准或者协议价格收取一定的代管费用，同时，也可以按照企业要求进行存货配送或运输。这种库存方式主要是靠库存转移实现的，并没有使库存总量降低。,主要是制造企业的一种产业链结构形式，这种
8、结构形式是由若干组件、部件的供应商，按照产业链上核心企业的生产计划和要求，柔性生产准时供应，使核心企业的供应库存为零。,也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各环节速率完全协调，从而根本取消甚至工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存,是通过合理计算各工位的生产能力，合理安排生产计划，合理安排工序间物流计划，使整个生产过程同步进行，工序间无缝对接。不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划，达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。,案例2.1 一汽大
9、众的零库存管理,一汽大众的零部件送货形式有三种：电子看板，JIT配送，批量送货,电子看板：公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各供应商，供应商根据这一信息安排自己的生产。然后公司按照生产情况发出供货信息，供应商马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上；,JIT配送：公司按过车顺序把配货单传送到各供应商，供应商则按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节；,批量进货：供应商每月对那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量的送一至两次到一汽公司；,JIT配送实现零库存过程,案例2.2 上海通用汽车的零库存,门到门运输配送，使零部件库存放于途
10、中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。,生产线的旁边设立 “再配送中心”。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。,每隔两小时 “自动”补货到位/蓄水池活水。 “自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存
11、在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水。,上海通用是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线基本上做到了零库存。,外包的生产零部件JIT（JustInTime）直送工位，准点供应 ，外包给中远,第三节 供应商开发及管理,供应商开发及管理是采购供应环节中非常重要的一环，供应商的优劣直接影响到生产产品的成本、质量和交货。供应商的成本控制得当，产品价格才具有更强的市场竞争力，供应商有完善的质量控制体系，才能生产出质量稳定的产品，供应商有最佳生产能力，才能保证及时稳定供货。管理好与供应
12、商的关系，注重供应商关系的维护、提升和优化，与供应商形成战略型伙伴关系，才能有效整合伙伴的核心能力，形成供应链新生产能力和竞争优势不竭。,供应商伙伴关系是指在相互信任基础上，由双方为共同的、明确的目标而建立的一种长期合作关系。,供应商关系资源开发的层次关联过程,(一)、供应商关系及分类,供应商关系分类：,供应商开发是指运用现代信息技术和各类信息传媒寻找与企业业务相关的供应商，然后通过相应的工作流程和营销策略，对供应商进行详细系统的考察、分析、商务谈判、评估和审定，从而发掘优秀的供应商伙伴的过程。其理念层面：开发的是优秀的供应商伙伴，而不是纯粹的买卖交易关系的供应商，也不是没有以客户为中心的价值
13、取向的供应商。技术层面：要有科学的评判准则、合理的开发流程、恰当的技术手段。,(二)、供应商开发及选择,1） 供应商开发的准则,供应商开发的基本准则：”Q.C.D.S”原则,质量，成本，交付与服务并重原则,2） 供应商开发的流程,开始,市场竞争分析,竞争对手 经营状况,各供应商 市场份额,供应商开发 选择准则,潜在 供应商,供应商初选,供应商实地考察,供应商审定,合格供应商询价,供应商报价分析,综合评估确定最终供应商,合作协议,结束,供应商数据库,供应商意向,供应商报价,改 进,新供应商开发策略,新供应商预选,运用一系列策略，对普通供应商的技术. 质量. 成本结构. 交货. 服务. 管理能力.
14、 信誉度等，进行全面综合考察，初步选定入围供应商。,步骤一：通过各种媒体通道，公开选择供应商的消息。,传递企业信息. 公告所需供应商类型和对供应商的要求.实现公开、公平、公正。,步骤二：分析供应商资料，预评选供应商。,步骤三：供应商市场调查，确定入围供应商。,新供应商确定,供应商评选流程,评价指标体系,调查.自荐.附表,确定多少合适？,综合评分法,上期采购统计资料,三方面的重要性：总分为100分，分配给产品质量的分数为45分， 价格为30分，合同完成率为25分。,案例2.3 某制造企业选择供应商,层次分析法的思维框架,案例2.4 俄亥俄工具公司供应商选择,俄亥俄工具公司设计出了一种新机器，该机
15、器比市场上同类型的所有机器都要好。估计机器投产后，年销售额约为20万美元。该机器竞争上的最大优点是有一个独特的凸轮部件 。可能的加工方法限定了铸件的类型。从技术上考虑，需要通过机械加工来提供所需要的表面，但面临着加工困难的问题。另一个生产该零件的办法是粉末冶金。许多家粉末冶金的供应商中，俄亥俄工具公司确定了3个可能的供应商，分别是供应商A、供应商B和供应商C。,供应商A的报价单,注：模具成本1968美元，交货期约10周，具体时间取决于作业排序。以上报价不包括每件为0.012美元的运输成本，也不包括俄亥俄工具公司对凸轮的每件约0.05美元的机加工成本。A供应商离俄亥俄工具公司1000英里。,表2
16、 供应商B的报价单,注：模具成本1350美元，交货期1012周。每件还需要运费0.005美元。供应商B距俄亥俄工具公司300英里,表3 供应商C的报价单,注：模具成本890美元，交货期10周。供应商C距俄亥俄工具公司900英里，每件需运费0.012美元。,(三)、供应商战略伙伴关系管理,供应商关系维护 供应商关系提升 供应商关系优化,关系维护和提升要达到的效果,亲密（Intimacy）：伙伴关系间的紧密程度。,NEC公司的高斯先生所说：“如果没有亲密关系的存在，就无法为伙伴企业带来贡献。身为伙伴，我不再是个局外人，而是内部关系人；在达到这层亲密性之前，我无法有所贡献。”,贡献（Impact）：
17、伙伴间自愿为达成协同付诸的行动和行动所产生的实际成果。,供应商关系维护和提升,关系维护和提升的理念及行为：,向供应商伙伴开放内部运作. 授权最大利润的合理分配,显在利润分配：交易价格使交易双方都满意。 潜在利润分配：主动提供信息技术解决方案.协助解决生产技术问题、协助改进业务流程提升生产效率等。,亲密和贡献的衍生效果：互信、团队精神、共同的价值主张、供应链文化、学习型系统等，是供应链系统的隐形资产，是产生新能力的源泉。,管理与供应商的关系：,目标,行动计划,接触,考核指标,检查,供应商关系优化,供应商进行阶段性绩效评估，优化关系结构,表1：供应商质量表现指标,供应商交付表现指标,供应商持续改进指标,倡导和实践协同商务-战略伙伴关系形成的基础。 理念倡导及相应的实践尝试：邀请供应商共同预测市场、研发产品、共同设计流程改进等；授权、开放内部系统。 构建协同技术平台-链核心企业创建平台，集成伙伴信息。通过平台实践协同商务，提升协同效率。 真正意义上的战略伙伴关系形成！,倡导和实践协同商务供应商战略伙伴关系形成,The end !,
