1、第9章 市场竞争战略,第9章,第1节 竞争者分析,第9章 市场竞争战略,第1节 竞争者分析,识别企业的竞争者竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业,产业竞争观念 从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业,市场竞争观念 从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。,咖啡VS茶叶,钢笔、铅笔、打字机,确定竞争者的目标与战略,第1节 竞争者分析,判断竞争者的市场反应,从容不迫型竞争者,选择型竞争者,强劲型竞争者,随机型竞争者,第1节 竞争者分析,选择竞争对策时应考虑的因素,1,竞争者的强弱,2,竞争
2、者与本企业的相似程度,3,竞争者表现的好坏,第1节 竞争者分析,第2节 基本竞争战略,第9章 市场竞争战略,制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系,第2节 基本竞争战略,迈克尔.波特五力模型,供应商,本企业,替代品,现有厂商,购买者,进入者,竞争,威胁,威胁,讨价还价能力,讨价还价能力,第2节 基本竞争战略,成本领先战略,优势: 即便处于竞争激烈的市场环境中，处于低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的收益 低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己 低成本也有利于企业抵御来自供应商的威胁 导致低成本地位的各种因素通常也以规模经济或成本优势的形式产生进人障碍，提高了进入壁垒
3、，削弱了新进入者的竞争力 低成本企业可以采取降低价格的办法保持、维护现有消费者，提高消费者转向使用替代晶的转换成本，降低替代品对企业的冲击，为企业赢得反应时间,第2节 基本竞争战略,风险： 通常会产生高昂的购买先进设备的前期投资和初始亏损。而一旦出现具有破坏性的变革技术并在生产中得以应用，则会使企业成本方面的高效率优势不复存在，前期高额投资的收益率急剧下降，同时给竞争对手造成了以更低成本进入市场的机会 有些低成本企业将过多注意力放在成本上，忽视了客户需求的变化，在产品技术开发方面投入不足，难以生产出符合消费需求的产品,实现途径,第2节 基本竞争战略,差异化战略,第2节 基本竞争战略,优势: 差
4、异化战略利用顾客对产品特色的偏爱和忠诚，降低了产品价格的敏感性，从而使企业可以避开价格竞争，在相关领域获得持续经营优势，使利润增加却不必追求低成本 顾客的偏爱和忠诚构成了较高的进入壁垒，竞争对手要战胜这种“独特性”需付出很大的代价 产品差异给企业带来较高的边际收益，企业可以用来应对供方威胁 顾客缺乏选择余地使其价格敏感度下降；差异性也缓解了来自买方的压力 采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更为有利,风险: 实现产品差异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，它往往要求企业对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略通常与提高市场份额两者不可兼顾 企业实
5、现产品差异意味着以高成本为代价，譬如广泛的研究、高质量的材料和周密的顾客服务等，因此实行差异化战略的企业的产品价格一般高于行业平均价格水平。但是，并非所有顾客都愿意或有能力支付企业因其独特性所要求的较高价格，从而导致目标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争对手的市场空间和价格优势,第2节 基本竞争战略,实现途径,形象差异化,产品差异化,服务差异化,营销渠道差异化,人员差异化,第2节 基本竞争战略,形式、性能质量、耐用性、设计,物流、客户咨询、维修保养、其他服务,礼貌、诚实可靠、沟通能力强、反应迅速,个性与形象、标志、多媒体、公关活动,目标集聚战略,企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，针对某个特
6、定的顾客群、产业内一种或一组细分市场开展生产经营活动，充分发挥企业资源效力，为这个市场的消费者提供量体裁衣式的服务，赢得竞争优势,目标集聚战略,一种是企业寻求目标市场上的成本领先优势，称为成本集聚战略,企业寻求目标市场上的差异化优势，称为差异化集聚战略,第2节 基本竞争战略,第3节 市场地位与竞争战略,第9章 市场竞争战略,第3节 市场地位与竞争战略,市场主导者战略,进攻者,防御者,（6）运动防御,（3） 以攻为守 （5）反击防御,（2）侧翼防御,（7） 收缩防御,防御战略,第3节 市场地位与竞争战略,市场挑战者战略市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企
7、业,攻击市场主导者,确定战略目标和挑战对象,攻击与自己实力相当者,包围进攻,选择进攻战略,正面进攻,游击进攻,迂回进攻,第3节 市场地位与竞争战略,侧翼进攻,进攻者,防御者,（1）正面进攻,（2）侧翼进攻,（3）绕道进攻,（4）包围进攻,（5） 游击进攻,进攻策略,第3节 市场地位与竞争战略,市场跟随者不向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维护共处局面。,第3节 市场地位与竞争战略,市场跟随者战略紧密跟随:在各个细分市场和营销组合方面，尽可能仿效主导者距离跟随:在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异选择跟随:在
8、某些方面紧跟主导者，而在另一些方面又自行其是,市场补缺者,补缺基点 的特征,有足够的市场潜量和购买力,利润有增长的潜力,对主要竞争者不具有吸引力,企业具备占有此补缺基点所必要的浆和能力,企业既有的信誉足以对抗竞争者,第3节 市场地位与竞争战略,市场补缺者战略,第3节 市场地位与竞争战略,最终用户专业化 垂直层面专业化 各科规模专业化 特定顾客专业化 地理区域专业化,客户订单专业化 质量和价格专业化 服务项目专业化 分销渠道专业化,专业化市场营销,选择两个或两个以上的补缺基点,市场补缺者的任务,第3节 市场地位与竞争战略,“可口可乐”自1886年问世以来，在长达半个多世纪的岁月中，一直独霸饮料市
9、场，是饮料王国中名副其实的巨人。 继可口可乐问世后，一个名叫凯莱布布拉伯汉的人把一种叫做“布拉德”的饮料改名为“百事可乐”，向“可口可乐”发起挑战。但是“可口可乐”太强大了，“百事可乐”只能远远地跟在后面充当一个小而又小的“兄弟”。 随着时光的推移，小兄弟“百事可乐”逐渐变得成熟起来，它发现可口可乐有一个致命的弱点：几十年过去，可口可乐的配方，它的经营原则，甚至装可口可乐的瓶，都没有任何变化。在亚特兰大，“可口可乐”的经理们还配合那种古老、奇特的瓶子推出一种自动冷饮机，投入一枚五分硬币，即可买到一瓶可口可乐。,“百事可乐”挑战“可口可乐”,案例,第3节 市场地位与竞争战略,“百事可乐”大胆地改
10、变了自己的“包装”，向市场推出一种12盎司的新型瓶装百事可乐(可口可乐为65盎司的瓶装)，售价也是5分钱一瓶。一时间，亚特兰大城内到处是“五分钱买双份”的喊声。面对“百事可乐”的挑战，“可口可乐”束手无策，只好大幅度降价。,第3节 市场地位与竞争战略,“百事可乐”赢了一局后，一发而不可收-它针对可口可乐的“老传统”形象，发动广告大战，把自己描绘成“年轻、富有朝气、富有进取精神”，仿佛喝了百事可乐，人也会变得朝气勃勃一样。经过这样一番大张旗鼓的宣传，喝百事可乐成了“新潮流”的代表，而喝可口可乐则成为“因循守旧、不合时尚”的象征，百事可乐的销售额猛增。待到“可口可乐”对此作出反应时，“百事可乐”已
11、牢牢地巩固了自己的阵地。,资料来源http:/ 市场地位与竞争战略,第4节 市场竞争新模式战略联盟,第9章 市场竞争战略,第4节 市场竞争新模式战略联盟,战略联盟的形式和特点战略联盟是指两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体,技术开发联盟,合作生产联盟,市场开拓联盟,多层次合作联盟,由各方集资购买设备以共同从事某项生产。,相互利用彼此的市场营销渠道销售加盟各方的产品,在若干领域合作业务,第4节 市场竞争新模式战略联盟,战略联盟的优势1、利于缩短新产品开发的时间2、利于分摊高昂的开发投资费用3、利于提高规模经济效益4、利于避免经营风险5、利于确立新的竞争原则,第4节
12、 市场竞争新模式战略联盟,战略联盟的建立与管理,战略联盟的管理战略联盟必须基于双方的需要；建立合适的组织机构；保护联盟各方在技术资产；对战略联盟进行有效的协调管理；发展多方位联盟合作关系,制定战略,评选方案,寻找盟友,设计类型,谈判签约,战略联盟的建立五个阶段,第4节 市场竞争新模式战略联盟,（1）共同研发福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共共赢。 （2）合作销售IBM与理光合作，销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等。 （3）举办合资企业美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂，把日本营销方法和美国生产技术结合起来。 （4）组成虚拟公司通过信息网络把许多公司联接在一起，各公司发挥各自设计、制造或销售等环节的优势，为共同目标协调工作。虚拟公司内各独立公司分享技术、分担费用，进入相互市场，缩短研制时间，减低研制费用，提高产品质量。,案例,战略联盟成功案例,第4节 市场竞争新模式战略联盟,
