1、现代工业工程 Modern Industrial Engineering,John Z. RAO,饶 忠,北京航空航天大学工学学士（1985） 航空航天部609研究所设计工程师 美国南加州大学(USC) 访问学者 华中科技大学MBA,MSN: Mobile: 13600040420,北京冠卓企管顾问公司高级顾问 PTT国际认证银章培训讲师 深圳市优秀培训讲师 深圳市企业协会理事 深圳市中外企业家协会理事 深圳市企业协会咨询专业委员会副主任,课程内容,生产方式的演变 工业工程基础 方法研究 单元布置 SMED,生产方式的演变 Evolution of Production Mode,生产方式的
2、演变,手工作坊式生产 劳动分工 大规模制造 精益生产 大规模定制,工业工程基础 Basic Industrial Engineering,工业工程概论,什么是工业工程 工业工程范畴 工业工程发展简史 工业工程意识 关键概念 动作经济原则,人员 物料 设备 能源 信息,综 合 体 系,利用,设计 Design,改善 Improve,设置 Installation,专门的,数 学 物理学 社会科学,知识 技术,期待的成果,规划 设计 评价 改进 创新,工学的,分析 设计,原理 方法,通过,P Q C D S F,IE定义：,工业工程在制造业中的应用,工业工程发展简史,工业工程意识,增值意识 成本意
3、识 效率意识 问题意识 改革意识,生产系统,生产要素,人 财 物,投入,转换,产出,生产的财富,产品 服务,生产率=产出/投入,技术,管理,增值的概念,站在客户的立场上，有四种增值的工作- 使物料变形- 组装- 改变性能- 部分包装,物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！,Definition of Wastes 什么是浪费？,Anything other than absolute minimum resource of material， machine and manpower required to add value to the product除了使产品增值所需的材料
4、，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西Anything Other Than Necessary任何非必需的东西！,Overproduction 过量生产 Inventory 库存 Correction 返工 Motion 多余动作 Processing 过程不当 Waiting 等待 Conveyance 搬运,Eliminate Wastes 消除七种浪费,消除浪费降低成本的过程,第一层次的浪费（过剩的生产能力） 过多的人员 过剩的设备 过剩的库存,多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出,第二层次的浪费（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度）,用能销售的速度制造 （丰田生产方
5、式的中心课题）,等待时间 显在化,消除制造 过剩的浪费,第三层次的浪费 过剩库存的浪费,利息支出 (机会成本) 的增加,第四层次的浪费 多余的仓库 多余的搬运工 多余的搬运设备 多余的库存管理、质量维护人员 多余的电脑,消除第三和第 四层次的浪费,以作业的再分 配减少人员,设备折旧费和间接 劳务费等的增加,产品成本增加,间接制造费降低,劳务费降低,产品成本降低,問題意识：,問題：現狀與標準或期望之间的差距 Deviation from should,問題是什麼？,提高生产率的基本着眼点,一个恒久不变的真理； ABCDEF QCDSF 3S 五五提问法、ECRS 经济原则,瓶颈,C,C,A,B,
6、市场需求,35unit/wk,40unit/wk,25unit/wk,30unit/wk,原材料,瓶颈管理原则,平衡物流，而不是平衡生产能力；,非瓶颈的利用程度不是由其本身决定，而是由系统的瓶颈决定；,瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失；,非瓶颈节省一个小时无益于增加系统产销率；,动作经济原则,追求最佳作业动作，使作业人员花费最小限度的疲劳，就能达到最大限度的效率。,巴恩斯教授的三大类22条,定点放置 双手可及 工作顺序 利用容器 重力坠送 近使用点 照明通风 安全可靠,利用工具 万能工具 易于操作 负荷均等 适当位置,场所布置,双手并用 对称反向 排除合并 降低等级 利用惯性
7、避免突变 弹道运动 节奏轻松 适当姿势,人体动作,工具设备,基本原则一：减少动作次数,关于动作方法 去除不必要的动作 减少眼睛转动的动作 组合两种以上的动作 关于作业场所 材料或工具置于作业者前方一定的位置 材料或工具要以容易作业的状态下放置 配合作业顺序来放置材料和工具 关于机治工具和机械 利用取材料或零件容易的容器或器具 二种以上的工具组合成一种 利用动作次数分的治具和设备 机械的操作，改或只要一按即可的装置,基本动作二：同时进行动作,关于动作方法 两手同时开始动作，同时结束 两手同时以相反但对称的方向动作 关于作业场所 配置或两手能同时动作 关于治工具和机械 利用治工具来固定工作，让双手
8、作业 利用脚踏装置进行简单的作业或需用力的作业,基本动作三：缩短动作距离,关于动作方法 以最适当的身体部位来进行动作 以最短的距离来进行动作 关于作业场所 在不妨碍作业的前提下，作业范围力求狭窄 关于治工具和机械 利用动力或机械力来供给或存放材料 以最适当的身体部位进行机械操作,基本动作四：动作轻松舒适,关于动作方法 动作应使之既不受限制而又轻松 利用动力或其它力量来动作 动作利用惯性力或反弹力 使动作方向的变换圆滑进行 关于作业场所 作业位置的高度要适当 关于治工具和机械 利用治工具或导杆来限制运动途径 扳手做或容易拿的形状 治具在看得见的位置，标出与加工物吻合的记号 使操作方向与机械的移动
9、方向一致 工具制成可轻易使用,工作研究 步骤,方法研究分析方法,方法研究的分析层次及分析技术,工作研究（Work Study）,方法研究（Method Study）,工作衡量（Work Measurement）,程序分析（Process Analysis）,程序图（Process Chart） 装配表（Assembly Chart）,操作分析（Operation Analysis）,人机配合图（Man-Machine Chart） 双手作业图（Two Handed Operation Chart）,动作分析（Motion Analysis）,细微动作分析（Therblig） 动作经济原则（Pr
10、inciples of Motion Economy）,时间研究（Time Study）,马表测时法（Stop Watch） 速度评比（Tempo Rating） 宽放时间（Allowances）,工作抽样（Work Sampling）,预定动作时间标准（PredeterminedTime Standard）,模特排时法（MOD） 方法时间衡量（MTM） 工作因素（WF）,工作衡量（Work Measurement）,工艺程序图,引入原料 （或零件）,在零件上完成很多的作业,材料、采购的部件,局部装配或加工,引入物件,局部装配或加工,局部装配或加工,引入原料 （或零件）,1,2,1,3,2,工
11、艺程序图实例,开关转子,人型流程程序图举例：用量规核对工件尺寸,工作任务：用量规核工件尺寸。 开始： 工人坐在工作台旁，工件在工作台上。 结 束： 工人坐在工作台旁 已核对的工件在台上。,物料型流程程序图,举例：一张火车票自出售、使用至收回止，其间经过许多人之手，试用流程图来表示。 工作任务：短途单程快车车票的发售、使用及收回。开 始：票放置票房之票架上。结 束：票在终点站被收回。,实例分析,某飞机工厂仓库原来的平面布置。物品从送货车到零件架的运输路线以粗线表示，各种活动均用符号绘于线上。,线路图与流程图结合,改进,在接收台的对面开一个进库的新入口，使箱子可沿最短路线运进库房。 箱子从送货车滑
12、下滑板，直接放到手推车上，并送到开箱处。就在车上开箱，取出送货单。然后运到收货台，等待片刻，打开箱子，把零件放到工作台上，对照送货单点数并检查。检查与点数的工作台现已布置在收货台旁，因为可以用手传递零件来检查、测量并点数。最后，把零件放回纸盒，重新装箱。,工作研究（Work Study）,方法研究（Method Study）,工作衡量（Work Measurement）,程序分析（Process Analysis）,程序图（Process Chart） 装配表（Assembly Chart）,操作分析（Operation Analysis）,人机配合图（Man-Machine Chart） 双
13、手作业图（Two Handed Operation Chart）,动作分析（Motion Analysis）,细微动作分析（Therblig） 动作经济原则（Principles of Motion Economy）,时间研究（Time Study）,马表测时法（Stop Watch） 速度评比（Tempo Rating） 宽放时间（Allowances）,工作抽样（Work Sampling）,预定动作时间标准（PredeterminedTime Standard）,模特排时法（MOD） 方法时间衡量（MTM） 工作因素（WF）,工作衡量（Work Measurement）,操作分析,通过对
14、以人为主的工序的详细研究，使操作者、操作对象、操作工具三者科学地组合、合理地布置和安排，达到工序结构合理，减轻劳动强度，减少作业的工时消耗，以提高产品的质量和产量为目的而作的分析，称为操作分析。,操作分析的类型,根据不同的调查目的，操作分析可分为：1人机操作分析（含闲余能量分析）;2联合操作分析;3双手操作分析。,人机操作分析,在机器的工作过程中，调查、了解在操作周期（加工完一个零件的整个过程称为一个操作周期或周程）内机器操作与工人操作的相互关系，以充分利用机器与工人的能量及平衡操作。 利用人机操作图，可将生产过程中，工人操作的手动时间和机器的机动时间清楚地表现出来。,人机操作图的构成,以适当
15、的线段的长短代表时间比例。如1cm代表10min等。 在纸上采用适当的间隔分开人与机，作出垂线。最左方为工人操作时的动作单元及垂线，在此垂线上按所取的时间比例，由上向下记录工人每一动作单元所需时间。当工人操作时用实线（或其它方式）表示，空闲用虚线 （或其它方法）表示，机器同样。 待人与机器的操作时间均已记录之后，在此图的下端将工人与机器的操作时间、空闲时间及每周期人工时数予以统计，供分析时参考。,人机操作程序分析图,人机操作图 实例分析,工作：铣平面 图号：B239/1 产品：B239铸件 机器：4号立铣 速度：80r/min 走刀量：380mm/min 制作： 通力达 日期： 2000/08
16、/18,改良方法：,0.2,0.4,0.6,0.8,1.0,1.2,1.4,移开铣成件,在面板上用模板量深度，成品 放入箱内，取新铸件置机旁,锉锐边，用压缩空气清洁,用压缩空气清洁机器，装铸 件，开动机器精铣,精铣第二面,空闲,人,机,时间(min),空闲,工作：铣平面 图号：B239/1 产品：B239铸件 机器：4号立铣 速度：80r/min 走刀量：380mm/min 制作： 通力达 日期： 2000/08/18,改善示例,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,准备下一工件,装上工件,空闲,卸下工件,完成件放箱内,空闲,空闲,人,机,时间,单独工作,空闲,共同工作,被装上工件,加工,
17、卸下工件,工作：铣平面 图号：B239/1 产品：B239铸件 机器：4号立铣 速度：80r/min 走刀量：380mm/min 制作： 通力达 日期： 2000/08/18,改善一：,1,2,3,4,5,6,7,8,准备下一工件,装上工件,空闲,卸下工件,完成件放箱内,空闲,人,机,时间,被装上工件,加工,卸下工件,将“准备下一工件” 放在加工周期内进行,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,准备下一工件,装上工件,空闲,卸下工件,完成件放箱内,空闲,空闲,人,机,时间,单独工作,空闲,共同工作,被装上工件,加工,卸下工件,工作：铣平面 图号：B239/1 产品：B239铸件 机器：4号
18、立铣 速度：80r/min 走刀量：380mm/min 制作： 通力达 日期： 2000/08/18,改善2：,1,2,3,4,5,6,准备下一工件,装上工件,卸下工件,完成件放箱内,人,机,时间,被装上工件,加工,卸下工件,将“准备下一工件”、 “完成件放入箱内” 放在加工周期内进行,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,准备下一工件,装上工件,空闲,卸下工件,完成件放箱内,空闲,空闲,人,机,时间,单独工作,空闲,共同工作,被装上工件,加工,卸下工件,机器闲余能量分析,机器 时间,加工 时间,装卸 时间,等待 时间,SMED,Line Balancing,VE/VA,工人闲余能量分析,
19、工人与机器数,机器1,机器2,机器3,机器4,机器5,工人,操作时间,机器运转时间,N=,L+M,L+W,N工人可操作的机器数 L装、卸工件时间 M机器工作时间 W工人从一台机器走到另一台机器的时间,2.联合操作分析,联合操作,联合操作：在生产现场，两个或两个以上的操作员同时对一台机器（一项工作），进行工作。,联合作业图：,1,运板2,3,机,甲,时间,装板1,6,2,3,4,5,6,7,8,9,3,空闲,乙,3,空闲,6,装板2,3,空闲,运板1,3,联合作业图：,1,运板2,3,机,甲,时间,装板1,3,2,3,4,5,6,装板1,乙,3,装板2,3,运板1,3,装板2,3,Manufac
20、turing Cells 制造单元设计,Cell History 单元的历史,工业革命刺激了大规模生产 欧洲公司在20世纪30年代试验了流动单元 成本较高限制了它们的使用 人力成本认为相对较低 今天，所有的公司都关注人力成本 二次大战后，欧洲公司对单元重新燃起兴趣 日本领导了CELL之路 20世纪90年代，对单元的兴趣冲击西方 小批量客户化部品的需求增加 基于时间的竞争,Cell History 单元历史,近年来的趋势 ”推“式制造转变为”拉“式制造 多样化制造 从大批量转变为JIT 单件流 强调团队作用,CELL规划的三个P,Process 制程定义和建立正确的过程Procedure 程序将
21、程序文件化People 人员- 考虑到人员的因素,单元特性,基本特性 相对较小 由两个或更多的独立的工作站组成 单元内制造完整的产品 通常设计为处理部件族 以”拉“式系统为基础,单元走动的工人,Raw Material 原材料,Saw 锯床,Lathe 车床,Drill 钻床,Lathe 车床,Milling 磨床,Pack 包装,走动的工人,Cellular Manufacturing 单元制造,Linking of manual and machine operations into the most efficient combination to maximize value-adde
22、d content while minimizing waste. 将手工和机器操作联接成最有效的组合，以最大化增值内容，同时最小化浪费,Cell Planning and Design Process 单元规划和设计过程,产品分组 建立TAKT TIME 评审工作顺序 组合工作以平衡过程 设计单元布置,Five Step Cell Design Process 单元设计的五步法,制程相似的产品组合成产品族,Step 1 - Group Products,原布置（工艺原则）,Part Routing Matrix,MACHINES PARTS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1
23、2A x x x x xB x x xC x x xD x x x x xE x x xF x x xG x x x xH x x x,Part Routing Matrix,MACHINES PARTS 1 2 4 8 10 3 6 9 5 7 11 12A x x x x xD x x x x xF x x xC x x x G x x x xB x x xH x x xE x x x,单元布置,Five Step Cell Design Process 单元设计的五步法,Step 2 Establish Takt Time,Takt Time = Demand Rate,GOAL: Pr
24、oduce to Demand,Product Demand Analysis 产品需求分析,21D 7015 25,339 13,686 HB2 2207 9717 7048 HB3 457 6653 3591 总产量 9679 41,709 24,325 每天产量 538 1986 1207 Takt Time (sec) 53 15 24 人力需求 4 12 8,Monthly Build Rates 月生产Min Max Avg.,Product Family Group 产品族,Five Step Cell Design Process 单元设计的五步法,Step 3 Review
25、Work Sequence,观察各个工人执行工作的顺序 将操作分解为可观测的要素 识别增值和非增值的要素并最小化NVA 研究机器能力，节拍和换型时间 使用时间观测表,Tools for Cell Design and Kaizen 单元设计的工具和改善,时间观测表 观测操作并分解为更小的要素 建立各要素的时间 工作组合表 重新安排活动要素以满足Takt Time 建立人力需求 网格纸 记录布置和流程顺序 安排单元以优化Takt Time 训练工人 产能表 研究换型和工艺时间,Time Observation Form 时间观测表,Date:,观测者:,TIME OBSERVATION FORM
26、 时间观测表,Model:,Takt Time:,#,Component Task,任务单元,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,Component Task,Time,Special Comments,and Points,Observed,Total Cycle Time,Five Step Cell Design Process 单元设计的五步法,Step 4 Balance Process,Seconds,Operation Work Content,After,Takt Time = 60”,标准工作组合单,单元产能表,Five Ste
27、p Cell Design Process 单元设计的五步法,Step 5 Design Cell Layout,设计目标 柔性 批量为1 混流 目视管理 源头检验,Cell Construction 单元构建,简化流动 合并过程操作 物料单向流动 物料搬运最小化 集中于增值活动 建立物料补充程序 人力的使用达到100 提升可见性和柔性 U型布置提供了最大的柔性,Line Rate Change to Takt Time 根据节拍时间调整线速,U - Shape Cell - High Rate Status “U”型单元 - 高速生产状态,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,U - S
28、hape Cell - Middle Rate Status “U”型单元 - 中速生产状态,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,U - Shape Cell - Middle Rate Status “U”型单元 - 低速生产状态,1,2,3,4,5,6,水泵制造单元,缩短作业转换时间 SMED,外国两小时到一天, 丰田一分钟以内!,1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”（Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计仅为一位数，也就是9分59秒以内。 现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是
29、“快餐式”作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。,SMED,什么是 SMED ?Single Minute Exchange of Dies (快速换模)SMED系统是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法,SMED,SMED是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是丰田公司的顾问新乡重夫开发的，它给现在世界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。,“Those who are not dissatisfied will never make progress”,Why SMED？,A产品：大批量生产,转换
30、,A,转换,B,转换,C,转换,A,B,C,D,生产时间,转换,转换时间,B产品：大批量生产/5天,快速转版的典型好处,快速 换型,减少机器的 停机时间,增加机器 的利用率,增加机器的 产能,增加新产品 的质量水平,降低批数量,减少资 金支出,降低库 存水平,减少搬运,提高灵活性,缩短 交货期,从完成上一个型号最后一件合格产品 到生产出下一个型号第一件合格产品 所经历的时间,换型时间,内部作业转换,无论如何也不得不把设备停下来进行的转换作业。,外部作业转换,可以在设备运转过程中进行转换作业。,转换作业改善步骤,第二步：将内部作业转换B转化为外部作业转换,第一步：明确区分内部作业转换和外部作业转
31、换,第三步：缩短内部作业转换C,第四步：缩短调整作业D,第五步：缩短外部作业转换A,缩短转换时间的步骤,内部外部 浪费 内部外部 浪费 内部,外部,内部,外部,外部,内部,内部,1. 检查表 2. 功能检查 3. 改进部件和工具的运输,1. 预先准备操作条件 2. 功能标准化 3. 部件集成化,1. 改进部件及工具的储存和管理 2. 模具标准化,1. 平行操作 2. 功能性夹具 3. 调试的消除 4. 机械化,作业转换改善体系,转换分析,明确区分,外部作业转换,内部作业转换,转化,将外部转换作业标准化 只把该设备必要的部分标准化 使用快速紧固件 使用辅助用具 推行同时作业 采用利用机械的自动作
32、业转换方式,改进后的作业转换,A产品生产,外部作业转换,B产品生产,内部作业转换,典型的切换基本过程,30% 准备和清理 准备部件和工具，并检查其状况 移走部件和工具，并进行清理 5% 装配和移开部件 15% 测量、设置和校正 50% 试运行和调整,为什幺切换要花这幺长的时间,混淆了内部和外部的切换操作 内部操作: 必须在机器停车时进行的操作 外部操作: 可以在设备运转时进行的操作 很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的切换工作没有进行优化 没有制定合适的标准 - 谁人何时做什幺 没有进行平行作业 工具、部件远离作业现场，难以找到 很多部件需要装配 有很多困难的设置，需要进
33、行调整,SMED 项目实施：PDCA,选择一个有代表性的切换作业 建立小组并准备SMED研究 观察并记录目前切换的详细过程 以图表的形式显示出目前的状况 用简短的语言描述目前的状况 设定改进目标 根据SMED的6个阶段，分步建立并实施改进方案 检查所得到的结果 标准化切换操作并培训操作人员,文件化新的程序,分离内部转换和外部转换,STEP 6,STEP 5,STEP 4,STEP 3,STEP 2,快速换型六步法,记录当前的换型的操作,STEP 1,将内部转换转移到外部,缩短内部转换作业和调节作业,缩短外部转换作业,记录转换过程,各个转换的平均时间? 执行了什么活动以及各活动的时间是多少? 执
34、行转换的频度是多少？ 转换过程涉及到哪些人? 转换前后所生产的部品是什么? 不同部品转换的时间是多少? 拍摄现行转换过程并将所有的活动记录在观测表单上,转换记录表,观测表,建立小组并准备SMED研究,换型 P WASH D HOGAN 录象 R BOWDEN 时间记录 D WHITTAKER 观察员 A REDDINGTON J BERTRAM R HYDE A PANRUCKER M GOODALL J FERDINAND P PAGE,进行SMED研究所需物品清单 设备检查表摄象机录象带马表白板 投影仪录象机/电视机 材料检查表胶片胶带剪刀记事本记号笔笔告事贴蓝色 每人1份粉红色 每人1份
35、白色 每人1份黄色 每人1份,观察切换-用摄像机,对切换的全过程摄像，中间不要停顿，以便你能用录象分析各步骤的时间 注意切换人员的手、眼、身体运动. 在会议室回顾录象内容并秒表记录各活动的时间,工作次序 : 记录每一个工作步骤的次序和时间 根据类别区分每一个步骤 排序和优先要减少的工作步骤方法 : 秒表/传统的工作分析技术(潜在的错误) 录像记录(正确的,重复的,不能颠倒的, 交互影响的) 观察/讨论(找出异常的情况)成功的关键因素: 开放式的分析 没有批评 操作人员的卷入，理解和责任心,写出当前的工作内容,描述目前的状况,用文字描述目前的状况，包括切换的时间长度、通常谁完成作业及在切换过程中
36、发生的特殊事件. 包括人数、工具、部件等.,目前的状况 2个操作人员进行3种切换. 过程包括： - 更换提升头、框架、喂料管. - 选择新的程序 - 调整料管分隔器、瓶子引导装置、封箱和打码. 目前的切换时间749秒=13分钟,观察切换-用告事贴,将切换的每个步骤列在粉红色的告事贴上 将每一步骤的时间记录在白色的告事贴上 记录所观察到的结果在黄色的告事贴上 如：操作人员去拿扳手 走到零件柜 夹钳的头部难于在机器上定位,从XX到YY的转换时间 (2 个作业人员),XX 到YY的转换时间,顺序,分钟,1,取叉车准备运YY材料,4.2,2,准备 YY的材料,9.0,3,准备 YY 的工装,13.6,
37、4,走到工具箱取扳手,1.8,5,松开固定螺栓,3.2,6,取下XX工装,1.2,7,清洁安装面,5.9,8,将YY的工装固定在机器上,3.7,9,紧固固定螺栓,2.9,10,取下XX的卡盘,2.1,11,安装YY卡盘,3.6,12,试运行和调整,15.5,13,将XX物料运回仓库,5.3,14,将XX工装送回储架,3.0,75.0,图表的形式显示目前的状况 每一步的时间,总时间 749 sec,分析,将当前活动消耗的时间作成排列图,MINUTES,0.0,5.0,10.0,15.0,20.0,0.0,5.0,10.0,15.0,20.0,将XX转换YY的活动时间作成排列图,MINUTES,0
38、.0,5.0,10.0,15.0,20.0,取下XX工装,走到工具箱取扳手,取下XX卡盘,拧紧固定螺栓,将XX工装放入工具箱,取下固定的螺栓,安装YY的卡盘,将YY工装固定到机器上,取叉车准备运YY材料,将XX物料运回仓库,清洁安装面,准备 YY的材料,准备 YY的工装,试运行和调整,路线图,图示出目前的状况-行走的距离,工具存放区域,配件存放区域,操作员1 操作员2,SMED研究前 配件存放远离机器 在规格切换发生后才将配件拿到机器边 规格切换没有设立程序 各班次按不同方式进行规格切换 工具存放远离机器,设定改进目标,写出目标，包括切换时间的目标值及需进行改进的时间段这只是SMED小组成员对
39、切换时间减少的预测，但最后的结果通常更要优于预测,目标 通过实施SMED研究中产生的想法，以及重新安排切换程序，我们的目标是将切换时间由13分钟降为4分钟,快速换型六步法,标准化转换作业,记录当前的换型的操作,STEP 6,STEP 5,STEP 4,STEP 3,STEP 1,分离内部转换和外部转换,STEP 2,将内部转换转移到外部,缩短内部转换作业和调节作业,缩短外部转换作业,区分内部和外部的工作,将机器运行时即能做的工作与必须停机才能做的工作分开浪费时间的实例(内部时间外部时间) 停机以后才将部件或工具移至机器处 在装配时才发现工具或部件的缺陷 在部件安装好后才发现部件的缺陷 在装配过
40、程中更换和维修部件 在装配过程中寻找部件、螺钉、材料等,外部工作的例子 拿来工具和物料 移动操作设备 准备螺栓，夹具，工具 清洁和整理 组织和计划 加热/冷却模具,外部的 任务可以在生产前一个工单时完成.内部的 任务完成要求机器停机,内部工作的例子 拆除保护盖 拆卸工装 拆卸工件 调节位置 测试工件,分离内部的和外部的工作内容.,每一个当前工作步骤都需要检查，看是否可以在外部进行 明显的目标包括:,工具检验/准备 是否所有需用的工具都在手头 预先装载电脑控制信息 准备/ 收集换型需要的设备 工具的预先设置和功能检查,“事先为操作状态做好准备”,分离内部转换作业和外部转换作业,我们为什幺(Why
41、)要进行该操作-是否真的需要? 在什幺(Where)地方进行该操作-内部还是外部? 什幺时间(When)进行该操作-操作次序? 谁(Who)应进行该步作业-技能要求及人数? 怎样(How)进行该步作业-定义简单的方法，是否有更好的方法? 是否需要其它(What)资源-工具、部件?,分析过程中的 5W & 1H,提示.,尽可能的开放.不要按现有的方法考虑,考虑他们可能的方法!如果你总是做你以前（方式）做的你只能得到你一直得到的.,选择改善的适当机会和方法,活动可否取消？ 哪些活动是外部活动或是准备活动? 哪些活动是内部活动? 消耗在等待的时间是多少？（如首件检查） 消耗在调试上的时间是多少?,内
42、外转换分析,分离内外活动,分离外部活动改善了49%!,进行功能检查,检查在切换时所有要使用的配件、工具状况是否良好、功能是否齐全在切换开始前就要检查，以便能及时进行修理,准备和使用检查表,列出切换工作中需要的所有东西 工具、部件、标准操作规程以及需要的人员 合适的操作条件 温度、压力、转换开关设置、阀门等. 产品的规格和尺度标出已经准备好的项目对于每一个操作过程均使用检查表,换型作业指导书,一基本信息,二工具、材料、辅助设备,快速换型六步法,标准化转换作业,记录当前的换型的操作,STEP 6,STEP 5,STEP 4,STEP 1,缩短内部转换作业和调节作业,缩短外部转换作业,将内部转换转移
43、到外部,STEP 3,STEP 2,分离内部转换和外部转换,将内部操作转化为外部操作,了解每一步内部操作的真实目的和作用 找寻可将内部操作转化为外部操作的途径 以陌生的眼光观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样,功能标准化,确定哪些功能可进行标准化 将外部尺寸、备件、设置标准化，以便部件能很容易更换 尽可能少地更换部件(Zero ！),一个模具有两个功能: 1. 运用机械压力 - 可进行标准化 2. 形成产品 - 对每一产品均不同,2 l,1 l,该瓶子定位盘将1升和2升的定位盘融合在一起.0部件切换 ! 每次切换节约25min Ex. Labeler in Purfleet, UK,实例：
44、功能标准化,灌装机的导轨和星形轮具有二个功能: 1. 固定导轨/星形轮于机器上 - 可以标准化 2. 导轨/瓶支架 - 对每一产品均不同,以前: 单色的HDPE导轨和星形轮是用螺栓直接固定在灌装机的壳体上从而与机器相连。星形轮同时也使用中心螺栓固定。,改进后: 不锈钢的替代底盘(附于机器上)和二套HDPE切换部件。蓝色的用于1升，黄色的用于2升。星形轮使用了一个不锈钢的多孔板，更易于调节从而保证灌装机部件的速度调整和时间控制。星形轮通过锁紧弧圈固定在多孔板上。 节约 20 min. Ex. Purfleet, UK,使用衬垫将模具高度标准化,冲孔压力机或者铸造机模具的高度，如果可以使用衬垫（调
45、整垫）进行标准化的话，就不用进行行程调整了,只把该设备必要的部分标准化,用模座高度的标准化去掉更换紧固件的必要,使用辅助用具,如果把模具和刃具直接安装到压力机和车床的夹具上，就会耗费很多时间。因此，最好在“外部转换”阶段将模具或刀具事先装到辅助用具上。这样一来，在“内部转换”阶段，这种辅助用具就可以快速地嵌入设备。采用这种方法时，必须使辅助用具标准化。,使用中间夹具/模块(部件集成化),使用中间夹具或模块 使用具有标准的外部尺寸和固定装置的中间夹具或模块 在机器停机之前在中间夹具/模块上进行装配(外部时间) 在停车后将夹具/模具一次性更换(内部时间),Centering Jig,快速换型六步法,标准化转换作业,记录当前的换型的操作,STEP 6,STEP 5,STEP 3,
