1、目标管理,深圳市万利升电子有限公司 导入目标管理之培训讲义,爱丽丝的故事,“请你告诉我，我该走哪条路？” “那 要看你想去哪里？”猫说。 “去哪儿无所谓。”爱丽丝说。 “那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。 摘自刘易斯卡罗尔的爱丽丝漫游奇境记,启示,人要有明确的 目标，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！ 天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观 点，不能转化自己的有效行动。,目标管理的起源,1954 年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。 之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，
2、必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。 如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大,目标管理的早期概念,目标管理是在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。 目标管理（Management by 0bjectives 缩写为MB0）是20 世纪50 年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。 组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。 有明确的目
3、标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。,目标管理是参与管理的一种形式,目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。 首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐步展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标手段”链。,强调“自我控制”,目标管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。 如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是
4、说必须以对动机的控制达到对行为的控制。,促使下放权力,集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。 推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。,注重成果第一的方针,实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。 目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。,目标管理的完整概念,组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总
5、目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，确定各自的分目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。 目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。,目标管理之核心,在未来的某些时候，要人们能够知道目标是否已达成。 可验收或评价其绩效。,目标管理的魅力,有效地指导计划工作 使组织扮演的角色更加明确 诱导工作的执行 为控制提供最佳的指南 为管理的绩效考核提供量化的标准,目标管理的缺点,目标难确定 目标趋于短期 过分强调目标 精确的绩效考核不是很容易,
6、目标管理的基础之思想基础,懂得确定正确的目标和保证目标实现的意义，树立“目标就是上级”“目标就是整体”的新观念。 懂得建立合理的目标体系，是目标管理得以顺利进行的依据。动员全体人员，根据本部门、本单位的特点，研究和建立适合自己情况的目标体系。 懂得实现目标是全体人员的事，逐步建立起“参与式管理”的民主气氛和主人翁的责任感，增强实现目标的向心力。 懂得目标管理的基本理论和方法，培养一批具有一定管理能力，能较熟练地运用现代管理技术方法的人员。,目标管理的基础之标准化,技术标准是指为科研、设计、工艺、检验等技术工作，为工程质量和产品的特性，为各种技术设备的维修和使用而制定的标准。 这类标准是由国家有
7、关部门统一制定，作为法规下达和执行的。 管理标准是指为建立正常的工作秩序而制定的标准，条令、条例、规章制度、职责范围、业务程序以及各种工作定额都属此类。 一是上级统一规定的管理标准，如上级权威机关颁发的条令、条例、财物标准、住房标准等； 二是各级管理组织根据自己的情况制定的管理标准。,目标管理的基础之信息基础,建立必要的统计制度。 规定统一的统计报表。 提高原始记录的统计质量。,目标管理的基本过程,建立一套完整的目标体系 组织实施 目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。 完成目标主要靠执行者的自我控制。 上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以
8、及创造良好的工作环境方面 检查和评价 对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。 检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。 检查的依据就是事先确定的目标。,推行目标管理的三个阶段,目标设定阶段 目标达成过程阶段 目标成果评价阶段,目标设定阶段,收集资信，发掘问题。 提出总目标。 上下协商，讨论并修正目标。 分解目标。 各部门针对分解目标制订必要的行动措施。 编制目标体系图，并发布之，以使全员知悉。,目标达成过程阶段,评估确认各部门拟订的必要措施 授权并提供必要资源 下属在规定时间主动汇报 上司与下属相互做盘问和应答式沟通 对于例外事项和非常情势，应由上司及部属共同
9、处理。 在实施目标管理期中，计划和预算发生重大变化时，应修正目标。 在办公处所悬挂“目标进度表”，随时公布目标进度情形。,目标成果评价阶段,先让下属对于该期中途的成果做自我评价。 上司和下属会谈，要以下属的自我评价为中心。 会谈结果达成协议时，最后由上司评价。 召开“成果发表会” 评价结果作为晋升、加薪及考核的参考资料。,目标及其特性,目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到所希望的未来状况。具体地讲，目标是根据企业（组织）宗旨而提出的企业（组织）在一定时内要达到的预期成果。 目标可以分为突破性目标和控制性目标； 目标具有纵向性（即目标是分层次的）； 目标具有关联性； 目标具有多样性；
10、 目标具有时间性； 目标具有可考核性。,目标的作用,为管理工作指明方向 激励组织成员的力量源泉 增强凝聚力 培养能人 为考核主管人员和员工绩效提供客观标准,目标的内含,目标方针 目标项目 目标值,目标方针,目标方针具有方向性、全局性、激励性等特征 目标方针的方向性，是一个时期管理活动的基本取向。 目标方针的全局性，是指目标方针规定了管理组织在一定时期内总的发展方向，发展战略，发展规模和要达到的水平。 目标方针的激励性，是指目标方针的鼓动性和号召力。,万利升在2012年度的目标方针,安全生产无事故 质量管理上台阶 文明生产升效率 精细管理降成本,目标项目,目标项目是目标方针的具体化，它具体地规定
11、了管理组织系统为实现目标方针在各个方面应达到的基本要求和水平。 制定目标项目要以目标方针为依据，进行科学的分类。 按目标性质分，有战略性目标，战役性目标和战术性目标。 按目标性能分，有功能目标，机制完善目标，手段目标和技术目标。 按目标实现的时间分，有长期目标，中期目标和短期目标。 制定目标项目要突出重点，分清主次。 制定目标项目要注意各项目标间的结构联系。,项目原则,每个组织单位及个人的工作目标项目，应依成员的能力、工作的繁杂度、工作的负荷量，及所配属资源的多寡（加人数、设备、金钱等等），来决定数目的多寡。 假使目标项目有好几个的时候，应列出重要工作项目的优先顺序。,万利升在2012年度的目
12、标项目,制造成本 库存管理 呆滞物料消耗 安全生产 质量管理 ,目标值,目标值表示各项目标应达到的标准和程度，是各项目标进一步的具体化、数量化。 每个目标值要有对应的完成时限。,万利升2012年度目标项目的目标值,制造成本与2011年相比降低 ？ 物料库存周转率 ？ 呆滞物料总金额比2011年减少 ？ 安全生产无事故 无批量退货事故 无严重客诉发生 无批量返工事件 ,目标制订之原则,全面性原则 重点性原则 先进性原则 可行性原则 灵活性原则,目标制订依据,上级要求 上级下达的目标、任务、指令性计划 上级的方针、政策、法规和条例等 公司具体情况 人、财、物等资源 人员素质、管理水平、技术状况等
13、外面环境因素 政治、经济、文化、技术及公共关系等方面的社会因素 地理、气候等自然因素,目标设定的方法,思维创造的处理过程 对问题理解（Sensing）。 收集、分析、整理有关问题的资料（Preparati0n）。 对资料作详细的分析和考虑（Incubati0n）。 鉴定可行的目标方案（Illuminati0n）。 对可行的目标方案作实际的试验（Verificati0n） 决策的处理程序 选择决策时机。 分析客观环境。 认定目标方案。 检讨每一目标方案的可能结果。,石匠的故事,有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三 个石匠有三个不同的回答： 第一个 石匠回答：“我在做养家糊口的事，混
14、口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。” 第 三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”,启示,三个石匠的回答给出了三种不同的目 标，第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的 匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职 工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工 作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。 德鲁克说，第三个石匠才是
15、 一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！ 中松义郎的目标一致理论讲的就是这一点，当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展！,目标设定的基础,目标可以 以公司的一个部门，也可以以“个人”为设定基础。 直接作业人员可以 以部门及个人的工作配额（Qu0ta）来设定目标。 其他幕僚性的成员，若工作无法以件来计算时，则以部门为设定目标的基础。 目标设定的基础越接近个人，则目标管理的效用越能发展到“自我控制”的水准。,目标的内容,目标的内容首先必须述明他（指部门主管）应做些什么工作，他应帮助什么
16、人，以及什么人应帮助他。 目标内容还要能述明更上级人员之目标，以提供调整步伐的协调机会。 目标的内容还要能说出各人将来对公司总目标的贡献程度，以及有形及无形的重要性，则全公司的成员对自己应如何努力将一目了然。,游泳的故事,1952年7月4日清 晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝查德威克。 那 天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到 护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。 15小时之后，她又 累，又冻得发麻。她知道自己不能再游 了，就叫
17、人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到 人 们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一 次没有坚持到底。,启示,目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目 标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。 合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员 工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！ 制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。 与其用一个高
18、目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮 助员工形成动力。 目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外， 管理者还要关注配套的激励措施。,目标挑战性,目标的水准不宜太低，也不宜太高。 尽量使用比较客观及准确的资料与预测技巧来做基础。,目标期限,设定目标的时候要对每一项目标预定完成的期限，以利进行检讨、自我控制及纠正，以及工作完成后的评核。 设定目标期限的最好方法是“甘特计划书”及“计划评核图”。 不管预期完成的时间为1 周、2 周、1 月、3月、1 年、2 年每个工作目标都应附有完成期限。,
19、目标的测定原则,每个部门及每个人的工作目标制订之后，应有可衡量的指标来测定目标执行的程度。 目标的测定或衡量是提供自我控制的最有力根据，也是激发部门主管采取纠正措施的力量。,目标制定的程序,准备工作 准备工作要紧紧围绕制定目标的依据进行。一要吃透上头，二要摸清下头，三要了解外头。 提出目标 在做好准备工作的基础上，可以先提出初步设想，即粗线条地勾画出单位的目标方针、目标项目和目标值。 目标值包含目标值完成时限。 针对目标项目和目标值制订行动对策。 方案论证 一是方案提出的主要依据和原则是什么？ 二是实现方案的效益如何？ 三是实现方案的可能性有多大？ 四是方案的满意度如何？ 方案选优 目标决策,
20、马拉松运动员的故,山田本一是日本著名的马拉松运 动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！” 大 家都知道，马拉松比 赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。 10 年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写 到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一 座高楼这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第
21、一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那 段遥远的路吓到了。”,启示,目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目 标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。 最终目标是宏大的，引领方 向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比如在第一个 内提高0.03秒等。 当目标被清 晰地分解了，目标的激
22、励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!,目标分解,目标确定之后，为了便于实施，在付诸实施之前，要进行目标分解。 它是目标决策与实施之间的一个重要环节，是使目标得以实现的基础。 目标分解，就是将总体目标从上到下层层展开，在纵向、横向或时序上分解到各级、各部门以至每个人，形成自下而上层层保证的目标体系的过程。,目标分解的内容,目标方针的展开 目标和目标值的分解 对策展开,目标方针的展开,目标方针的展开，是指围绕目标总方针确定各级、各部门的目标方针。 在进行方针展开时，各级、各部门要首先领会总方针的精神实质，明确总
23、方针的战略意图和要求，然后结合自己单位的具体情况确定自己的方针。,思考：万利升的目标方针怎么展开？,安全生产无事故 质量管理上台阶 文明生产升效率 精细管理降成本,目标和目标值的分解,目标和目标值的分解，就是将总目标中的各项目标、目标值按级或按部门进行协商分配的过程。 通过分解，要使各级、各部门以至每个人明确： 自己承担的目标项目有哪些？ 各项目标值是多少？ 达到什么标准？ 完成的期限等。 目标和目标值的分解具有“加和性”，也就是说，分解后各分目标之和等于总目标，,目标分解的原则,整分合原则 整分合原则就是将总体目标分解为不同层次、不同部门，以至每个人的分目标，各个分目标的综合又体现总体目标，
24、并保证总体目标的实现。 责、权、利统一原则 在分解目标、落实目标责任的同时，既明确利益，又要授予相应的权力。 协调原则 上下级之间、部门之间、个人之间的目标责任、权力、措施等方面的协调一致。 “包、保、核”原则 “包”目标，“保”完成，考“核”成果论奖罚。,目标分解的主要形式,按管理层次纵向分解 将总目标从上到下逐级分解为每个管理层次的分目标，其中有些目标可一直分解到人。 工厂目标管理中，将目标按工厂、车间、班组的分解，都属于这种形式。 按职能部门横向分解 将总目标在同一层次上分解为不同部门、不同业务内容的分目标。 当一项目标需要各业务部门的共同配合才能完成时，就必须采用这种分解形式。 按时间
25、顺序分解 是将总目标按照时间顺序分解为各个时期、各个阶段的分目标。 通常用“进度表”、“流程图”、“运行图”的形式表示。,思考一,应该如何分解 物料库存周转率 ？ 涉及哪些部门？物控？采购？ 所涉及到的部门间各自所占的权重分别是多少？ 同一个部门内部的不同岗位所占的权重会一样吗？ 目标值应该如何逐月分解？,物料库存周转率 ？,MRP准确性 ERP 库存基准和采购方式的设置 PMC 生产计划准确性 PMC 适时请购 PMC 适时采购 采购 适时交付 采购 ,思考二,如何分解 呆滞物料总金额比2011年下降 ？ 涉及哪些部门？物控？采购？研发？工程？车间？仓库？ 所涉及到的部门间各自所占的权重分别
26、是多少？ 同一个部门内部的不同岗位所占的权重如何分配？ 目标值如何逐月分解？,呆滞物料总金额比2011年下降 ？,呆滞物料的识别和提出 PMC 呆滞物料在在制机型中消耗可能之提出 PMC 呆滞物料在在制机型中消耗 研发 呆滞物料在在研机型中消耗 研发 呆滞物料消耗确认 工程 呆滞物料消耗确认 品质 新增呆滞物料控制 PMC 新增呆滞物料控制 采购 呆滞物料管理 仓库 呆滞物料使用 车间 ECN发行 文控,思考三,如何分解 制造成本与2011年相比降低 ？ 涉及哪些部门？ 所涉及的部门间所占的权重分别是多少？ 完成本目标是否需要新增目标？ 直通率？制程不良率？来料不良率？物料损耗率？ 同一部门内
27、部不同岗位所占的权重如何分配？ 目标值应该如何逐月分解？,制造成本与2011年相比降低 ？,员工招聘和培训 人事 设施、设备维护和保养 工程 物料准时交付 采购 物料及时检验 IQC 物料及时入库 仓库 准确备料 PMC 准确发料 仓库 工艺优化 工程 高效生产 车间 制程控制 工程 制程控制 品质 成品入库 车间 成品入/出库 仓库,制造成本与2011年相比降低 ？,员工受训合格率 员工出勤率 设施、设备利用率 物料准时交付率 来料不良率 物料损耗率 产线直通率 产线制程不良率 工单完成率 ,保险销售员的故事,有个同学举手问老师：”老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的
28、目标呢？” 老 师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相 信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：”你认为保险业能不能帮你达成这个目 标？”他说：”只要我努力，就一定能达成。” “我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金 大概要做 300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”老师说。“ 每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户？” 老师接着问他，“大概要50个人。”， “那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。” 这时老
29、师又问他：“请问你现在有没有18000 个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”老实说：“每个人要谈20分钟，一 天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想 象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”,启示,目标不是孤立存 在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标 的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要想清楚的问题，否则，目标定的越高，达成的
30、效果越 差！,对策及对策展开,策展开的基本步骤应该是： 调查研究，分析现状； 对照目标，找出差距； 根据差距，找出主要问题； 查明主要问题的原因； 针对原因制定明确、具体的对策措施； 明确目标责任。,明确目标责任之原则,明确目标责任要与各种责任制相结合，建立在责任制的基础上； 每个层次应在明确集体目标的基础上，进一步明确个人的目标责任； 要明确目标责任的内容、数量、质量、时间等要求，以便于执行和检核； 应根据部门和个人所承担的目标责任授予适当的权力，并分配实现目标所必需的各种资源,明确目标责任的方法,明确目标责任要从上到下，按层次逐级落实，以建立起目标责任体系，形成目标责任体系图。,思考,目标
31、涉及的不同部门采取的措施会一样吗？ 同一部门内部不同岗位采取的措施会一样吗？ 不同部门间的措施如何相互关联？ 同一部门不同岗位的措施如何关联？,目标体系八大要素,目标是什么 达到什么程度 目标由谁来完成 目标在什么时间完成 怎么完成目标 如何保障目标完成 是否完成了目标 如何对待目标完成状况,目标体系简图,目标管理卡,目标管理卡是目标管理的一种重要工具，它通过各级员工与其直接上级平等协商的方式签订，它以全面量化的形式明确各级员工及其直接上级在员工年度绩效目标执行过程中的权利和义务，其作用贯穿于目标管理的全过程。,目标管理卡的功能,明确目标责任 目标管理卡记载着目标责任者承担的目标内容、目标值、
32、完成的期限以及需要上级给予的权限和提供的条件，这正是上下级之间需要共同协商的诸多事项。 提供目标管理之控制依据 目标管理卡中包括了实现目标的对策措施以及进度安排。目标责任者要进行自我控制，领导者要进行监督控制。 评价成果 由于目标管理卡具体规定了目标项目和目标值、实现目标的要求等等，便于目标责任者依据它进行目标实施成果的自我评价，也是领导者考核评价目标成果的凭证。,目标管理卡的基本内容（一）,目标项目及其内涵； 该项目标在总体目标所占的比重； 各项目标完成的数量、质量、成本和安全度； 实施目标的计划进度； 各项目标执行的范围、对象、工具和流程； 阻止各项目标顺利实现的关键障碍以及针对性的清除手
33、段； 为实现该项目标，领导者授予目标责任者的权力和提供的人力、财力、物力和信息等资源条件，以及目标责任者对领导者和协作部门提出的要求；,目标管理卡的基本内容（二）,在各项目标执行过程中上级的控制、培训和辅导责任； 由于企业内外主客观因素发生重大变化导致目标无法按原定计划实现时，对目标完成的标准、时限乃至目标本身进行调整的条款； 目标完成或不能完成时，对员工或其直接上级在任用、职级、薪酬等方面的奖励和处罚； 目标责任者对该项目标实施情况及实现成果的自我评价，以及实施中的主要经验和教训； 领导者根据目标管理卡的要求和责任者的自我评价，对目标实施成果的评价和考核意见。,目标管理卡的使用,根据上级下达
34、的任务，下级拟制目标管理卡原件交上级审查；上下级共同协商进行修改补充定稿，上下级各一份。 目标管理卡作为实施阶段的依据，遵循目标管理卡执行。 下级在完成自我评价之后上交给上级评价，上下级对评价意见进行协商加以补充修改，下级手中的目标管理卡自行保存，上级手中的目标管理卡则作为资料存档。,目标管理手册,目标管理手册是近几年出现的一种目标管理工具，它较目标管理卡内容详细，使用方便。,目标管理手册的内容,前言 包括激励性话语和使用说明。 目标责任书 包括目标项目、目标值、完成期限、权限和提供的条件、奖惩规定、实施人与控制人的签名等。 目标实施计划 包括实施目标的对策措施、工作进度安排等。 目标检查记事
35、栏 包括检查时间、计划目标值、实际目标值、偏差（包括绝对偏差和相对偏差）、纠正偏差的措施、检查人签名等。 目标修正表 包括原定目标、原定目标进度、修改后目标、修改后目标进度、修改理由、领导审批意见等。 目标成果考核表 包括自我评价与领导评价，其中每项又分为目标执行情况、得分，存在问题及努力方向，奖惩意见等。,目标检查,目标检查是获取运行信息和掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。,目标检查的内容,进度检查 各项目标是否都按规定进度实施了？有没有拖进度的现象？是什么原因拖了进度？ 质量检查 检查交付质量和过程质量等 均衡检查 检查各项目标是否均衡的发展？有没有进
36、度相差悬殊？某些目标被重视、而某些目标又被忽视？ 协作检查 检查部门之间是否有好的配合？个人之间是否有好的配合？ 对策检查 检查是否按对策展开的要求做到人员、时间、项目三落实？每项对策的针对性和有效性如何？,目标检查之检查方法,检查方式 逐级检查 自检 相互检查 检查内容 单项检查 综合检查 检查范围 抽样检查 全面检查 检查时间 定期检查 不定期检查,目标检查的深度,决策层 主要检查整体目标进度均衡和重大对策的落实情况 职能层 主要检查横向协调情况和保障措施的落实 操作层 主要检查执行细节,目标检查的工具,目标检查的工具一般有目标执行追踪卡和目标检查记事簿两种。 目标执行追踪卡主要用于自我检
37、查； 目标检查记事簿主要用于上级检查。 目标项目的完成情况及与考评有关的数据资料； 考评标准中规定的单位、个人之间的协作情况，目标进度均衡情况； 被考评单位或个人在目标实施中做出的突出成绩； 被考评单位或个人在目标实施中的较大失误或损失及造成失误或损失的主要原因； 被考评单位或个人在目标实施中通过发挥主观能动性，解决意外困难的情况。,目标管理的控制,目标管理的控制是通过对目标执行情况的监督、检查，及时发现目标偏差，找出原因，采取措施，以保证目标实现的过程。 是一个不断循环的系统行为。它是从目标计划的标准行动开始，通过控制信息转化为被控系统的实际行动。通过反馈信息把实际行动结果与目标计划的标准进
38、行比较，找出偏差，针对偏差原因，制定纠偏计划，再将纠偏计划转化为标准行动，如此循环往复，直至实现目标状态。,目标管理之控制的基本步骤,确定控制标准 在目标管理中，要根据管理组织所要达到的目标来选择关键点。 目标责任者所负责的最终成果是衡量计划完成情况的最好尺度，因而建立起一个可考核的目标体系，也就获得了一个控制标准体系。 根据标准衡量执行情况 依据标准衡量执行情况，把实绩与标准进行比较。对工作作出客观评价。 为准确地测定执行情况，还必须考虑衡量的精度和频率问题。 纠正实际执行中偏离标准或计划的误差 在衡量工作成效的基础上，针对被控对象状态相对于标准的偏离程度，及时采取措施予以纠正，从而使其恢复
39、到正常状态上来。,关键点,选择重点目标为关键点 选择重点对策为关键点 选择重点部门为关键点 或者选取先进部门，以先进部门的经验推动面上的目标实现； 或者选择落后部门，把落后部门抓上去，自然可保证总目标的顺利实现； 或者选取试点部门，以试点部门的先行经验，指导面上的目标管理活动。,控制十要诀,控制必须能高瞻远瞩，多作预测和估计。 控制必须能反映出行动的性质和要求。 控制要能对差异的发生迅速觉察出来，才能做有效的预防或避免。 控制应把握其重点。 控制要有适当的标准。 控制要有适度的弹性，即控制要能设法使其适应计划的变更、环境的改变。 控制必须合乎经济原则。 控制要能表现出组织的效能。 控制方法与技
40、术要易于了解。 控制应能指出改正的行动。,控制方式,反馈控制 计划控制 目标控制,目标协调,目标协调就是在目标实施过程中，对各方面和各环节进行均衡和调节。 目标协调包括： 均衡保持 协作配合 修改目标,均衡保持,时间均衡 每个目标在目标期限内相等的时间实现大致相等的进度，防止目标实施过程中出现时松时紧。 平均分配法：目标按时间等量分配，每月完成值相等 分期递增法：将目标值阶段化，阶段间增长阶段内相等小幅增长法时每月完成的目标值都有小幅增长 空间均衡 各部门分目标在实施中均衡的发展，防止因某一部门不正常而影响其他部门目标乃至总目标 以承担主要目标项目的部门为中心，按实现该目标项目所需要的内容和时
41、间进度为依据，来编排和调整其他部门和与该项目标有关的项目的内容和进度,协作配合,协作形式 规定协作 临时协作 主动协作 协作内容 资源协作 技术协作 配合协作 信息协作,修改目标,修改目标的前提 环境发生重大变化 内部发生重大变化 原来目标不适当 修改目标必须履行一定的步骤 填写目标修改报告单 填写执行困难报告单（或） 经主管领导批准 分送有关部门,目标考评之建立考评小组,负责提出和审定考评标准的方案和修改建议 根据实际情况，对各考评项目的完成情况进行评价、打分 仲裁考评中发生的各种分歧意见,目标考核之考评标准内容,评价目标进展的情况 目标完成率=实际完成/计划完成 目标进度偏离程度=实际完成
42、率/计划完成率 目标进度均衡率=理想均衡率目标进度偏离程度 评价实施手段的优劣 在技术上的先进性 经济上的合理性 内容上是否具有创造性 对工作态度的考评,目标考核之制订考核标准的原则,项目名称、计量单位、成果计算方法等应与目标体系相一致，否则会产生混乱 考评期应与目标计划期相一致。否则会造成目标成果难以计算，被考核者忙乱、被动，破坏管理秩序的不良后果 评价尺度要明确。明确规定达成考核项目的基本分值、超额完成考评项目规定的数量、质量要求时应增加的分值及未完成考评项目规定要求时应扣除的分值 规定的考评内容既要全面又要突出重点。全面是指考评内容除了包括目标项目外，还应包括未列入目标的一些重要的例行工
43、作，如学习训练、行政纪律等 奖惩办法规定要具体，并充分体现奖优惩劣的原则，是指真正起到激励作用 制定考评标准，要充分发动群众群策群力，不能单靠几个人“闭门造车” 制定考评标准一般可在制定目标时，随同目标展开、责任落实一并进行,考评沟通的形式,考评中沟通一般是以面谈的形式进行。 面谈目的 双方就被考评者的表现，达成一致的看法 指出被考评者优点所在 辩明被考评者的不足与努力方向 共同为被考评者制定相应的改进计划,考评沟通之面谈注意事项,应营造一个融洽的面谈气氛 明确说明这次面谈的目的 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由 充分利用角色换位和聆听技巧 避免算旧账 不要说教 先表扬、后批评
44、 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标 该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话,经验教训总结,总结经验教训的方式有两种： 成果总结会 成果发表会,成果总结会,一般在年末或一个目标周期的期末进行。 全面总结 总结时要先个人，后集体；先低阶，后高阶，自下而上，层层总结。 集中总结 在全面总结的基础上进行，重点找本期目标管理中存在的主要问题和产生的原因。 前瞻总结 在集中总结之后进行，联系下期目标项目重点进行总结，对一些任务较为稳定能预先知道下期目标的管理组织系统较为适用。,实施奖惩,事先建立奖惩规定 对目标达到什么程度，怎样奖惩，都要实现
45、形成文字材料，使广大群众心里有数。在制定奖惩规定时要考虑控制能力问题，要在本级组织和职权范围内明确奖惩。 事中收集奖惩资料 在目标实施阶段要既是检查并注意积累评价资料，以保证评价时有充分的根据。 事后兑现奖惩 领导要说话算数，按期初的奖惩规定办，即便是发现期初的奖惩规定不尽合理也要执行。,整理归档,整理归档的资料有： 目标展开图 目标管理卡 主要分项目标实施控制图 目标修改报告单 目标检查记事薄 有关目标决策的论证附件 有关目标管理的统计报表 目标成果考评资料，包括评分表、评价纪录等 目标奖惩规定及实施奖惩的资料 本期目标管理总结报告,下一轮管理循环,目标管理并非阶段性的工作，而是螺旋式上升的
46、循环往复过程。,绩效考核要诀,总结简评常态表现 奖赏示范推动风气 实例取代抽象字眼 下情上达减少借口 针对工作无关个人 随时校正偏离尺度 过程结果记录为凭 凭责任感以身作则 技巧信心双管齐下 制订目标相得益彰,绩效考核之指导方针,根据工作目标，订定出绩效考核标准。 针对团体而非个人订定出绩效考核标准。 当工作策略变更时，重新检讨绩效考核标准。,绩效标准的特征,标准是基于工作而非基于工作者 标准是可以达成的 标准是为人所知的 标准是经过同意而订定的 标准要尽可能具体而且可以衡量 标准有时间的限制 标准必须有意义 标准是可以改变的,绩效标准的制定,绩效标准应由接受评估的部门或个人，事先与管理阶层或
47、主管共同讨论后制定，并同意此项考核标准，以此作为管理和执行的依据。 主管先考虑所有因素，暂拟定标准，再与部属讨论而至达成协议。主管须倾听部属的意见并愿意接纳好的意见。 部属们先暂定标准送予主管，并取得同意。主管应先示知部属，其所定标准并不一定就成为定案。 主管、部属分别拟定，再相互比较讨论，以作成结论。,绩效考核的过程,括收集情报 考核类别与尺度 自我评估,收集情报与关键事件法,从这一次考核至下一次考核之间，主管应该搜集情报使评估作业公平正确。 J.C.弗兰根曾发展出一种客观的方式来收集评估资料，称之为“关键事件法” 此法所收集的事件资料，都是明确而易观察且对绩效好坏有直接关连的。事件收集到手
48、并加以整理后，填在特殊设计的考核表上，其上用标题将资料加以分类。,关键事件法,“关键事件法”共有三个基本步骤： 当有关键性事件发生时，填写该表。 摘要评分。 与员工进行考核面谈。 采用此法，主管需确实能就正、反两面的事实着眼；否则，考核会有偏差，员工也无法公正地接受考核。,考核类别与尺度,最简单的方式： 不符标准 符合标准 超出标准 表现杰出 量化指标,自我评估注意事项,应及早通知部属，如此才能做公平的考核，起码应有3 个星期的时间。 应该告诉部属自我评估的理由，以及在面谈时将如何利用自我评估的资料。 明确说明表格使用的方法。 促使部属做客观的评估，而不要过分争取（把自己评得太高），也不要过分保守（把自己评得太低）。 主管应向部属保证自我评估一定会予以采用，促使评估更为公平。,谢谢！,培训到此结束,
