1、目标管理,焦虑,忧郁,忙碌,传统管理者的特征,1、整天忙于事务、时间属于别人；2、岗位限制思维、忽略整体绩效；3、忽略了对人才的培养、激励；,如何有效的学习?,学,习,知不足,有欲望,迫切性,有机会,主动性,19世纪美国哲学家诗人爱默生说： 一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！,关键思考题：,1、您认为什么是管理一个企业？2、管理的任务是什么？3、管理者的核心工作是什么？,管理一个企业？,1、管理首先是关于人的，把人集中在一起，充分发挥人的长处。2、界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就是管理。3、管理有自己的工具和技术，但正如医学的本质不是尿样分
2、析，尽管这也很重要，所以管理的本质不是技术和程序，而是使知识发挥效能。,管理的任务是什么？,1、完成组织的特定目的和使命2、使工作富有成效，员工具有成就感3、处理对社会的影响与承担社会责任。,管理者的核心工作是什么？,设定目标组织激励与沟通评估绩效培养人才（包括自己）,为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？,张瑞敏1984年出任青岛电冰箱总厂厂长，以名牌战略为指导，将一个亏空147万元的集体小厂发展成为现在的海尔集团。,小组讨论： 你如何理解目标管理？,这是海尔生存的基础，目标管理的基本模式.,目标系统,日清控制系统,有效激励机制,EEveryone,Everything,Ev
3、eryday,CControl and Clear,OOveral,全面的,控制和清理,每人、每事、每天,OEC管理法,全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。做到日事日毕，日清日高而且每天的工作品质都有一点儿(1%)的提高。,100 100 +(100 x1%)=101 101 +(101 x1%)=102.01 102.01 +(102.01 x1%)=103.03 103.03 +(103.03 x1%)=104.06 104.06 +(104.06 x1%)=105.10 105.10 +(105.10 x1%)=106.15 106.15 +(106.15 x1%)=10
4、7.21 107.21 +(107.21 x1%)=108.28 108.28 +(108.28 x1%)=109.37 109.37 +(109.37 x1%)=110.46 110.46 +(110.46 x1%)=111.57 111.57 +(111.57 x1%)=112.68 112.68 +(112.68 x1%)=113.81 113.81 +(113.81 x1%)=114.95,16 114.95 +(114.95 x1%)=116.10 17 116.10 +(116.10 x1%)=117.2618 117.26 +(117.26 x1%)=118.4319 118.4
5、3 +(118.43 x1%)=119.6120 119.61 +(119.61 x1%)=120.8121 120.81 +(120.81 x1%)=122.02 22 122.02 +(122.02 x1%)=123.24 23 123.24 +(123.24 x1%)=124.4724 124.47 +(124.47 x1%)=125.7225 125.72 +(125.72 x1%)=126.9726 126.97 +(126.97 x1%)=128.2427 128.24 +(128.24 x1%)=129.5328 129.53 +(129.53 x1%)=130.8229 130
6、.82 +(130.82 x1%)=132.1330 132.13 +(132.13 x1%)=133.45,每天进步一点点,46 154.93 +(154.93 x1%)=156.48 47 156.48 +(156.48 x1%)=158.0548 158.05 +(158.05 x1%)=159.6349 159.63 +(159.63 x1%)=161.2350 161.23 +(161.23 x1%)=162.8451 162.84 +(162.84 x1%)=164.47 52 164.47 +(164.47 x1%)=166.11 53 166.11 +(166.11 x1%)=
7、167.7754 167.77 +(167.77 x1%)=169.4555 169.45 +(169.45 x1%)=171.1456 171.14 +(171.14 x1%)=172.8657 172.86 +(172.86 x1%)=174.5858 174.58 +(174.58 x1%)=176.3359 176.33 +(176.33 x1%)=178.0960 178.09 +(178.09 x1%)=179.87,31 133.45 +(133.45 x1%)=134.78 32 134.78 +(134.78 x1%)=136.1333 136.13 +(136.13 x1%
8、)=137.4934 137.49 +(137.49 x1%)=138.8735 138.87 +(138.87 x1%)=140.2636 140.26 +(140.26 x1%)=141.66 37 141.66 +(141.66 x1%)=143.08 38 143.08 +(143.08 x1%)=144.5139 144.51 +(144.51 x1%)=145.9540 145.95 +(145.95 x1%)=147.4141 147.41 +(147.41 x1%)=148.8942 148.89 +(148.89 x1%)=150.3843 150.38 +(150.38 x
9、1%)=151.8844 151.88 +(151.88 x1%)=153.4045 153.40 +(153.40 x1%)=154.93,42天，讓你成長50%!,每天进步一点点,76 208.83 +(208.83 x1%)=210.92 77 210.92 +(210.92 x1%)=213.0378 213.03 +(213.03 x1%)=215.1679 215.16 +(215.16 x1%)=217.3180 217.31 +(217.31 x1%)=219.4881 219.48 +(219.48 x1%)=221.68 82 221.68 +(221.68 x1%)=22
10、3.89 83 223.89 +(223.89 x1%)=226.1384 226.13 +(226.13 x1%)=228.3985 228.39 +(228.39 x1%)=230.6886 230.68 +(230.68 x1%)=232.9887 232.98 +(232.98 x1%)=235.3188 235.31 +(235.31 x1%)=237.6789 237.67 +(237.67 x1%)=240.0490 240.04 +(240.04 x1%)=242.44,61 179.87 +(179.87 x1%)=181.67 62 181.67 +(181.67 x1%)
11、=183.4963 183.49 +(183.49 x1%)=185.3264 185.32 +(185.32 x1%)=187.1865 187.18 +(187.18 x1%)=189.0566 189.05 +(189.05 x1%)=190.94 67 190.94 +(190.94 x1%)=192.85 68 192.85 +(192.85 x1%)=194.7869 194.78 +(194.78 x1%)=196.7370 196.73 +(196.73 x1%)=198.6971 198.69 +(198.69 x1%)=200.6872 200.68 +(200.68 x1
12、%)=202.6973 202.69 +(202.69 x1%)=204.7174 204.71 +(204.71 x1%)=206.7675 206.76 +(206.76 x1%)=208.83,70天，讓你提高一倍!,每天进步一点点,106 281.47 +(281.47 x1%)=284.28 107 284.28 +(284.28 x1%)=287.12108 287.12 +(287.12 x1%)=289.99109 289.99 +(289.99 x1%)=292.89100 292.89 +(292.89 x1%)=295.82111 295.82 +(295.82 x1%)
13、=298.78 112 298.78 +(298.78 x1%)=301.76 113 301.76 +(301.76 x1%)=304.78114 304.78 +(304.78 x1%)=307.83115 307.83 +(307.83 x1%)=310.91116 310.91 +(310.91 x1%)=314.02117 314.02 +(314.02 x1%)=317.16118 317.16 +(317.16 x1%)=320.32119 320.32 +(320.32 x1%)=323.52120 323.52 +(323.52 x1%)=326.76,91 242.44 +
14、(242.44 x1%)=244.87 92 244.87 +(244.87 x1%)=247.3293 247.32 +(247.32 x1%)=249.7994 249.79 +(249.79 x1%)=252.2995 252.29 +(252.29 x1%)=254.8196 254.81 +(254.81 x1%)=257.36 97 257.36 +(257.36 x1%)=259.93 98 259.93 +(259.93 x1%)=262.5399 262.53 +(262.53 x1%)=265.16100 265.16 +(265.16 x1%)=267.81101 267
15、.81 +(267.81 x1%)=270.49102 270.49 +(270.49 x1%)=273.19103 273.19 +(273.19 x1%)=275.92104 275.92 +(275.92 x1%)=278.68105 278.68 +(278.68 x1%)=281.47,112天，讓你提高二倍!,每天进步一点点,请用两条线连接,向上,向下,管理,负责,如何理解管理者重要职责？,整体思考 整合资源,向下负责 辅导激励.,管理者重要职责？,向上管理 明确目标.,管理是什么？,管理就是运用手中的资源去达到组织目标 .,斯蒂芬P罗宾斯博士,确定目标和组织的方向,决定需要做什么
16、、谁来完成、谁向谁汇报,监控实际活动监督/比较/纠正,指导激励并解决冲突,管理职能,组织目标,计划,组织,领导,控制,目标管理,企业需要的管理原则,?,充分发挥个人特长，凝聚共同愿景和一致的努力方向，建立团队合作，综合个人目标和整体绩效,目标管理对经理人的困惑,一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难二：部门目标得不到下属们的共识，分解费时三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动四：要随时查看工作的进展情况，很累五：工作业绩无法准确评估六：目标变来变去,目标管理的工作流程,目标如何得来?目标如何分解?目标如何达成?目标如何评估？,管理者四问,课 程 大 纲,目标管理,管理大师彼得 杜拉
17、克提出并倡导的一种科学的管理实践。,它是根据注重结果的思想,由最高层提出组织在一定时期的总目标,由部门和员工据总目标，定各自的分目标,并在获得适当资源配置和授权的前提下，主动为各自的分目标而奋斗,使组织的整体目标得以实现的管理实践,目标管理？,目标管理不是计划管理 (Management by planning）；目标管理不是对目标的管理（Not management of objective）；目标管理是通过目标实现管理（Management by objective）；目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种
18、管理技术；目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。,什么是目标管理？,管理“评星级”,一星级：部门领导在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！,目标管理系统,公司战略,组织结构,岗位职责,组别职责,部门职责,公司目标,组别目标,系统目标,部门目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的每个层级和每个步骤的目标是什么？,如何保证把事情做对、做好，以实现总体目标？,企业目
19、标管理系统图,内外环境分析,目标是企业面临竞争环境的必然反应 目标来自公司上级目标并保持一致 目标是层层向下分解，级级往上实现的,常见的假(非)目标管理:下属将任务领走了认为下属理所当然要向自己的目标看齐以为下属理解了，与自己一致了,理解目标（一）,理解目标（二） 目标是自我选择和整体协调一致，强调团队合作、团队成果。,理解目标（三）目标是结果,是希望，是动机到行为的驱动力，目标是专注力,网球比赛启示一网坛高手张三和李四准备参加全国网球赛决赛，而假设决赛奖金的分配规则为：1、奖金为10万元，冠、亚军各分5万，2、奖金为10万元，冠军得8万， 亚军得2万元，3、奖金为10万元， 全部归冠军所得。
20、分析这三种情况下对张三和李四参赛动机的影响？对目标管理的启示？,与目标管理的关系做为管理者，你会期望你的下属如何对待工作？1、下属具备强烈的动机，总是想把工作做到最好。2、下属比你更关心工作目标的达成。而这个案例告诉我们：1、只有与自身利益时，员工才会关注，并有付出努力去争取的动机。2、回报的差异越大，员工会关注度越高，并付出努力的动机更强烈。目标管理提供了一种管理手段，它：令员工高度关注工作成效、并强化工作的动机。令企业内部运作进入“自动自发”的良性运行轨道。没有人能使员工把事情做好，除非他自已想要做好！,理解目标（四）目标是沟通、参与、指导和激励,充分的目标对话角色平等事前事中辅导让下属自
21、觉主动实现,常见的假(非)目标管理:一、批评、干涉二、自己亲自干三、“下达式” 逐层下达指标四、“上报式” 下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准五、“征求意见式” 上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见,理解目标（五）目标是方向和责任!计划是方法和路线！,结果= 没有结果 + 一个好故事,西点军校对学生的要求,“荣誉、责任、国家！”正是企业优秀员工必备的素质。,近200年来，有三位总统、五位五星上将、3700多名将军及无数的精英人才来自西点军校。 在全球500强里面，有1000多名董事长，2000多名副董事长，总经理、董事一级5000多名来自西点军校。,根据对企业的贡献评价绩效,理
22、解目标（六）目标是承诺和价值实现,目标管理的五大魅力,27%的最底层人，没有目标；,60%的中下层人，目标模糊；,10%的中上层人，有清晰但比较短的目标；,3%的行业精英人，有清晰且长期的目标。,研究发现：,你属于那一类人 ？你现在决定要做那一类人？,今天的生活，由过去的目标决定；,未来的生活，由今天的目标决定！,目标盘点,在过去的1年，我们公司在（如市场业务销售、人力资源和成本控制方面）,设置了哪些目标?达成效果好的有哪些?不理想的有哪些?不理想的原因是什么？,课 程 大 纲,目标管理,设定目标常见问题,一：定量目标和定性目标的问题二：多重目标的问题三：目标的冲突问题,需要设定目标的八个领域
23、,1、营销2、创新3、人力资源4、财力资源5、物力资源6、利润需求7、社会责任8、生产力,制订目标管理制度的程序,目标明确行为原则,广泛参与融合原则,持续改善创新原则,充分沟通信任原则,行为是由意志诱导的，而意志又是需求(欲望)诱导的，欲望来源于明确的目标。因此，明确的目标，具有坚定人的意志，诱导人的行为的作用。,参与制订目标是建立目标共识的手段，他有效地消除目标对误解和分歧，是转化和分解目标的必经之路。,A千斤顶原理-持续累加的小变化也可创造出大奇迹；B老办法只能创造旧业绩，要创造新业绩，必须有新办法,没有沟通的信任，是盲从；没有信任的沟通，是谈判桌上的舌战。（双赢）,目标设定的来源,外部顾
24、客意见,公司战略规划,市场 / 同行 /,内部顾客的意见,设定目标的程序,自上而下,自下而上,最高管理层,中层(经理、主管）,基层职员 ,主管目标,职位说明书,“工欲善其事， 必先利其器”！,论语,目标管理的步骤,D(Diagnosis) (一)诊 断分析内外环境与机会O(Objective) （二）目 标明确要做正确的事M(Method) （三）方 法找出把事做对的方法E(Evaluation) （四）评 估定期检查工作进度,（一）SWOT分析,设计目标-SWOT分析,S,O,W,T,头脑风暴相关规则,规则1：延迟和不给予你对观点的评判 规则2：鼓励狂热的和夸张的观点 规则3：在现阶段量有价
25、值，而不是质 规则4：在他人提出的观点之上建立新观点 规则5：每个人和每个观点都有相等的价值,（二）目标计划管理的OGSM工具,OObjectivesGGoalsSStrategiesMMeasures,- 目的-目标-策略-衡量,做什么与怎么做,做什么,怎么做,目的 / 目标,策略 / 衡量,对应关系目的 O目标 G策略 S衡量 M,成功实施策略就会达到目的,完成衡量指标等于完成目标,SMART ？,Specific- 准确性- 明确具体Measurable- 可衡量性 - 具有有效标准 Acceptable- 可接受性(共识) - 认同和承诺Realistic- 现实性 - 具有挑战性和成
26、 功的可能性Timebound- 时间限制性- 具体时间目标,你的十大目标,做公司高管优秀的经理人成为有钱人拥有自己的公司降低成本争取明年有较大的改善拥有一个美好的明天,以上所谓的目标，是几乎天天可能听到的“口头禅”。其共同特征：模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作。这些都是好的想法，但不是目标。,把部属培养成人才提高专业技能提高利润让客户满意天天快乐,无效目标!,行动与训练:选择一个你最想达到的目标,请你用SMART的目标进行衡量,我的目标,S,M,A,R,T,目标分解过程中的两个盲区,目标与资源不匹配,目标没有达成共识,目标分解,目标分解的标准,30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事
27、为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。,检核自己的目标是否分解合理,个人能力,认同一致,资源占有,认同一致,愿景一致,目标一致,计划一致,考核一致,是否达成了真正地共识要注意以下问题：,目标,子目标,子目标,子目标,多杈树法,子目标,子目标,如意配偶（量化标准）,相遇条件,你的条件,对象条件,能力,品格,生理条件,工作,他可能期望你达到的条件,如何吸引他,如何找到他,如何创造缘份,收入,未来,感情长期维系的条件,个人条件,个人观念,家庭条件,基本条件,应自我塑
28、造的条件,他会在哪里,如何处理竞争者,如何接触到他,事业条件,目标对话,修改后定稿，建立目标体系图,主管协助部属设定目标的步骤,分解目标的沟通要点,充分了解双方的期望,整体目标,以肯定态度、多次沟通，共同为达成总目标而努力,尊重部属而非权威任意命令,少说多听妙问,分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题,激励挑战高标准,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步,制订符合SMART原则的目标第二步,检验目标是否与上司的目标一致第三步,列出可能遇到的问题和阻碍，找相应策略 第四步,列出实现目标所需要的条件和资源第五步,列出为达成目标所必需的合作对象第六步,确定目标完成的日期第
29、七步,将目标书面体系化 第八步,天龙八步,目标管理,课 程 大 纲,计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。,一：没有弹性或备选方案。 二：没充分考虑条件（人员、资源和时间等）不符合实际，不注重计划的可操作性。三：制订计划时过于注重时间性的安排，而忽略滚动和其他的因素。四：没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的。 五：对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作进行沟通。,制定计划常见的错误,好计划的特征,详细（要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？）完整（避免行动之中造成脱节）符合实际（以现有人员、资源、时间可以做得到的）有弹性，（能够配合新的情况或者能够充分利
30、用新出现的各种机会）列出优先顺序（使行动成员都能了解什么事情是最重要的或一定要做到的）衡量计划成功的标准；事先同合作部门进行充分的沟通；定出日期以便定期检查计划的进展情况。,协作配合,制订一份周全的行动计划本阶段你要明确8个问题。这六个问题简称为5W2H1S为何制定此计划？（Why?）计划的目标是什么？（What?）何处执行此计划？（Where?）何时执行此计划？（When?）何人执行此计划（Who?）如何执行此计划（How?）要多大代价(How much)有无注意事项? (Safety),制定日计划五个步骤,1、列出工作任务2、估计工作需要的时间3、预留机动时间给意外的工作（6:4）4、决定
31、优先顺序5、事后的检查、评估！,行动方案,OGSM 小结,课 程 大 纲,目标管理,小组演练,请运用鱼刺图的方法，分析怎样有效提升你的目标达成率？,【柳传志：要死做一件事】,柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前,我先要把杨元庆和郭为干掉！”。,孤注一掷的执行 是第一竞争力！,什么是目标控制技术？,是实现管理者和被管理者双重解放的一种管理技术。更加强调管理者与被管理者的平等；尊重被管理者的权力、地位、价值和尊严；强调管理结果与管理过程的融合；,利益独立，责任完全
32、的客户要 求目标，是一种硬性约束关系；,自我控制原理,除达标外还能定更高绩效目标；取代强制式管理,管理推动、自主拉力配合度越高人的潜能发挥就越大。,充分激励原理,客户评价原理,你认为奖励和惩罚那种更有效？举例说明。,问题研讨,奖要奖得到位-不怕你富，要让人眼红。惩要惩得心疼-不怕你死，要让人胆颤。,我想要行为-积极、主动、创造性,约束性动机,创造性动机,动机,我不得不、否则不喜欢事情就会发生行为-消极、被动、应付性、创造性回避,道,一分钟激励：,1、及时2、具体（有据）3、阐述利益（价值）4、个人感觉5、鼓励继续努力 -一分钟经理人,人的需求层次理论,生存需求,安全需求,社会归属,尊重,自我实
33、现,生理需求的物质保证,精神文化需求,发展成长需求,劳动保障制度：劳动合同、工资、五险一金,激励制度：奖金、福利、绩效领导、沟通、良好的工作环境、企业文化建设。,发展战略制度：企业共同愿景员工职业发展学习型组织,80%,20%,生存,发展,长寿,企业制度和企业发展,需求人员比例,企业生命状态,运用,目标控制中管理者角色,编导演,管理失败原因领导的失败,缺少合作意识，独断专横；没有连续性政策、计划措施不严密；对团队成员缺乏信任；靠压力进行管理，不能给团队带来希望；奖励错误行为、抑制正确行为的政策。,确定胜任某工作岗位所需的素质,工作目标,要完成目标遇到的最大障碍,克服最大障碍需要的能力素质,素质
34、及素质模型,预期的业绩目标,OJT 训练法 （On the Job Training）,效果,要求,计划,实施,找差距,定需求,紧盯,闭环,工作教导循环图,独立做,查核,口授,试作,示范,意愿,告知,标准,解压动员、说给他听、做给他看、 让他做看看、看他做得怎么样,管理失败原因工作重点的失败,团队目标不统一，没有指向整体目标。缺乏阶段性考核；无遵循要事第一原则成员不明确自己在团队中的角色性质，及达成团队目标自己所起的作用。,企业管理黑洞,权威公司调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义； 换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定
35、，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有方向和目标的，更是没有核心竞争力的。,时间管理的优先矩阵,重要,紧急,不重要,不紧急,1、先排除干扰情绪的事。2、只要没有A类的事，就将B类的事当成A类的事情来做。C类的事少做、委托他人做、不做或有时间才做。3、永远都在做最有生产力的事情。,管理失败原因工作能力上的失败,缺少团队成员的辅导包括召集会议、组织决策、信息反馈、问题解决等方面的技能缺乏团队融合训练能力；未能协调团队
36、发展与成员发展；没有强化团队精神的考核措施。,通过测评来自我控制,公司就每个关键领域提供充分的信息和清楚统一的绩效评估方式。清楚、简单、合理，同时与目标关联，达到能知道误差有多大。,日清表,姓名： 部门：年月日,目标管理卡栏目的基本内容,企业如何走向灾难的？,问题,没有发现,隐藏起来,不了了之,越来越多,越来越大,直到企业没有问题,企业死了！,没有“问题观”不是企业的思维,不能发现问题的人不能发现问题的人没有问题没有问题,.一定没有责任心.一定是能力不足.目标定低了.标准定低了,海尔干部管理4大问题意识,1、发现不了问题就是最大的问题。,2、终端的问题就是领导的问题。,3、重复发生的问题就是作
37、风的问题。,4、部下素质低不是你的责任，不能提高部下的素质就是你的责任。,发现问题三不放过,找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过问题得不到解决决不放过,解决问题三种措施,紧急措施：过渡措施：根治措施,目标管理,课 程 大 纲,一、目标管理与评估的关系,目标管理是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标并跟进的过程。目标评估是把实际达成的成果作为衡量绩效、升迁奖惩、给付薪酬的一种方法。在追求成果的过程中，都特别讲究“效果”与“效率”。,二、目标评估过程,三、目标评估的实施教练与辅导,过程 上级评估员工达成目标的过程，就是通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能的过程； 部门负责人
38、在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。 正式的如周/月工作例会/总结制度，检讨跟进目标达成情况。 非正式的如工作中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等； 收集和记录员工行为/结果的关键事件和数据的过程。,思考解决策略和寻找具体的解决方法，帮助被评估者解决问题，以实现自己的预期结果。,步 骤 定 义,诊断结果处理,改善方案参考,知 识安排适当的脱产培训激发其自我启发式学习,技 能专业强化训练，管理者辅导轮岗、评优竞赛、导师指导,讲明责任划分并强调重点分析工作要素，明确相互关系认识潜能，分析职业发展方向轮换淘汰机制态 度,检查、精简、重新组合资源安排参加正式或非正式活动管理者充当员工与外
39、界的缓冲剂外部障碍,发展解决方法,管理解决方法,问题根源模型：有效避免归因错误的矩阵工具,第一步：修正计划第二步：修正时间第三步：修正目标的量第四步：放弃该目标第五步：面对新的目标，切勿重复以上循环，而是永远只重复目标修正法的核心步骤修正计划，修正计划，修正计划,四、目标修正法则建议：,执行者本人内外部客户执行者上司职能部门,结果的评价过程的评价执行者的评价,日常评估定期评估,一 由谁来评估,二 评估什么,三 什么时间评估,A（工作结束，或进展到某种程度时）B（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）,五、如何实施目标评估,1绩效高低？成果满意否？偏差？2目标活动是否顺利进行？是否按进度进行？当环境变动是如何处理？ 3针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等,如何实施目标评估,四 员工责任-员工要表达：a自己对工作目标和如何完成的认识.b自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。c自己对工作的计划和打算。d在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。,人们坚持看法的程度和改变态度的可能性主要取决于-是否参与目标的形成过程.是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。,五 上司责任,目标管理的本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于结果.,谢谢各位,
