1、第五章 组织设计,为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 哈罗德 孔茨,【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变,Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司 1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。,1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快
2、速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。 认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。,分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。,【讨论题】 什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式
3、。 组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？,教学目的与要求：1、了解组织和组织工作；2、组织设计理论3、掌握组织设计的内容；4、掌握组织结构的基本形式；教学重点与难点：1、组织设计的内容；2、组织结构的基本形式。,组织概述组织结构的设计组织设计的基本形式组织发展,主要内容,一、组织与组织工作的含义组织:组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。 这个概念具有三层含义： （1）组织必须具有目标。 （2）组织必须有分工与协作。 （3）要有不同层次的权力与责任制度。,第一节 组织概述,组织工作的含义组织工作：是设计和维护合理的分工协作关
4、系以有效的实现组织目标的过程。 要点：1、组织结构的设计和变革 2、组织内部相互关系的确定与维护,课堂讨论,中国有句俗话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”请分析为什么会出现这种现象并怎样解决这样的问题？,其寓意是：办一件事，如果没制度作保证，责任不落实，人多反而办不成事三个和尚为什么没水喝？因为三个和尚属同一种心态，同一种思想境界，都不想出力，想依赖别人，在取水的问题上互相推诿结果谁也不去取水，以致大家都没水喝其实，三个和尚也可有水喝，只要稍加组织，订立轮流取水的制度，责任落实到人，违者重罚，这样就有水喝了 产生的原因是资源配置不合理，资源过剩的现象造成。 防止的话就是要优
5、化人力资源配置，合理分配每个人的工作任务，充分利用所有资源。,第二节 组织结构的设计,一、组织结构 定义：组织结构就是一个组织将工作任务加以分工、组合和协调的正式的框架体系。划成图就是组织框架图。组织结构图与岗位结构图,教学部门,工商管理学院,经济与贸易学院,财政金融学院,计算机与电子工程学院,信息学院,外国语学院,文学院,会计学院,法学院,人事处,教务处,学生工作处,财务处,招生就业,科研处,后勤产业集团,学院办公室,行政机构,院党委,设计艺术学院,我校的组织框架图,旅游管理学院,体育教研部,公共管理学院,古典组织理论 行为组织理论 系统组织理论,二、组织结构设计的理论,1、古典组织理论官僚
6、组织模式,代表人物: 韦伯，提出了“理想的官僚行政组织体系”,理想的组织形式,韦伯主张，组织是以权力为基础的，通过权力而产生秩序，消除混乱。权力是实现组织目标的前提。组织中具有三种类型的权力：超凡的权力神秘化组织：对个别人的特殊性和超凡的神圣、英雄主义或模范的崇拜；传统的权力传统的组织：传统惯例或世袭得来；法定权力法律化的组织：法律规定的权力。,2、行为组织理论参与式组织模式,行为组织理论认为，人是组织的灵魂，组织结构的建立只是为了创造一个良好的环境，使这个组织中的人能比较顺利的实现他们的目标。 特征：组织行为理论从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标，寻求建立一个符合人际关系原则的组织
7、。,3、系统组织理论,组织的实质：组织是一个系统，是由人的行为构成的、整体的协作系统的一部分和核心。这一协作系统由人的系统、物质系统和社会系统所组成 经理人员的职能：设定组织目标、保证其成员充分协作、建立并维持一个信息系统,人的系统,社会系统,物质系统,三种组织理论的要点,三、组织结构设计的基本过程,1、工作设计2、部门设计3、层次设计4、权责设计5、协调机制设计,工作设计方法职务专业化（典型：制造业的流水线）特征：机械动作决定工作速度、简单重复性、员工限制在固定的岗位上、所需技能是单一的和局部的；优缺点：容易建立专业化的标准体系，但不利于发挥员工积极性。职务轮换特征：员工工作岗位定期进行轮换
8、，日本企业较明显；优缺点：培养员工更强的适应力和全面了解企业运作流程、增强员工工作的新鲜感，但简单的岗位轮换并不能从根本上解决员工内在积极性问题；,1、工作设计,职务扩大化特征：横向地增加员工职务工作内容，提高员工工作兴趣，美国有相当一部分企业较常采用这种方法来提高工效，减低生产费用优缺点：要求员工具有更高的知识技能，给员工带来新的挑战，但并未从根本上解决员工内在驱动力问题。职务丰富化特征：纵向地扩大工作范围，使工作内容更加丰富化；优缺点：使职务设计本身更有弹性，有利于满足员工不同层次的心理需求，激发工作热情，但对员工个人素质要求较高，增加企业培训费用。工作团队特征：有明确目标；具有学习功能；
9、工作团队跨职能性；组织结构上的不同。,岗位与能力,美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。 数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。 第三间房子的猴子也死了。 只有第二间房子的猴子活的好好的。,究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过
10、大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能跳跃取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。,岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，
11、发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。,三、组织结构设计的基本过程,1、工作设计2、部门设计3、层次设计4、权责设计5、协调机制设计,2、部门设计,部门对企业各种职能加以分类后所组成的专业化的单位。部门设计将组织中的活动按照一定的逻辑安排、划分为若干个管理单位。 确定企业应该设置哪些部门 规定这些部门之间的相互关系，使之成为一个有机整体。,部门的划分1、按职能划分2、按产品划分3、按地域划分4、按顾客划分5、综合划分,跨职能团队,顾客部门化,目前组织部门划分的两种趋势,问题透视海尔组织结构 海尔采取了那些部门化形式？,海尔集团董事局,战略决策委员会,董事局秘书
12、处,集团CEO,集团总裁,常务副总裁,副总裁,副总裁,推进本部,产品本部,职能中心,海尔推进部,商流推进部,物流推进部,亚洲事业部,欧洲事业部,中东事业部,电冰箱产品本部,空调产品本部,冷柜产品本部,洗衣机产品本部,信息产品本部,直属事业部,技术中心,规划发展中心,人力资源开发中心,企业文化中心,三、组织结构设计的基本过程,1、工作设计2、部门设计3、层次设计4、权责设计5、协调机制设计,3、确定组织层次,（1）管理幅度（Span of control):是指一名管理人员所能直接有效地管辖的下级人数。有效管理幅度的影响因素：工作能力主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减
13、少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。,工作的标准化程度下属工作的相似性；工作条件助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的接近性工作环境环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。,（2）管理层次（Managerial levels) :是从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。产生：组织的规模扩大、业务关系日趋复杂。划分：根据组织的任务量、组织规模、管理幅 度来定，一般分为上中下层。,14166425610244096,管理幅度 4 16 管理层次 6 3管理人员数 1365 273,组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系：
14、在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比,Insert Figure 15.7 here,扁平式组织结构,锥形组织结构,锥形组织 & 扁平型组织 锥形组织 扁平型组织优点：1、管理严密 1、信息纵向传递速 2、分工明确 快，密切上下级关系 3、上下级易于协调 2、管理费用低 3、被管理者有较大的主 动性、积极性和满足感 缺点：1、影响信息传递速度 1、主管不能对下属进 可能信息失真 行充分有效的指导和监督 2、影响积极性 2、上下级协调较差， 3、容易使计划的控制 同级间相互沟通困难 工作复杂化,锥形组织,扁平型组织,管理大师Tom
15、 Peter曾经说过：一个12个层次的公司无法与只有3个层次的公司抗争。这句话揭示了现代组织结构设计中怎样的发展趋势？,思考题,有人说管理幅度越大，组织效率越高。你同意吗？为什么？,分 析,（1）适宜的管理幅度有利于提高组织的效率； （2）在未结合组织的其它情况下，不能判断管理幅度大小与组织效率的关系；（3）组织结构扁平化是一种趋势，但并不能说“管理幅度越大，组织效率越高”,三、组织结构设计的基本过程,1、工作设计2、部门设计3、层次设计4、权责设计5、协调机制设计,4、权责设计,权力及其类型授权及授权方法集权与分权,权力权力是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。权
16、力的来源制度权力：即与职位有关的权力，不依任职者的变动而变动。（上级或组织所授予，传统的观点）个人权力：是与领导者个人有关的权力，通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力。（个人品质、知识等带来的影响力）,（1）权力及其类型,一个人如何获得权力？,张厂长的影响力 张先生受命前往一家亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在厂门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯迟到的员工也不迟到了。请问：是什么原因使张厂长产生了如此大的影响力？A、专长权； B、感召权； C、法
17、定权； D、B和C,问题透视,在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一定的权力：开展活动的权力、咨询参谋权力等。但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥权。,在一个组织中谁拥有权力？,在一个组织中，存在着多少种不同的权力类型？它们分别是什么？,为什么要授予组织成员权力？,直线权力(line authority)是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。直线职权与等级链相联系。参谋权力(staff authority)组织成员所拥有的向其他成员提供咨询、建议等辅助性的权力。也即指导权。参谋人员是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责。职能权力(functiona
18、l authority)是指某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。职能职权介于直线职权和参谋职权之间，是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围内有效。,（2）权力的类型,总经理助理,直线权力与参谋权力的关系：直线指挥、参谋建议直线与参谋的矛盾：要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。正确发挥参谋的作用：1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的
19、积极性；3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。,当一位管理者按照其下属的意见进行决策造成失误时，这位下属是否要为此事承担责任，为什么？,思考题,直线权力与职能权力的关系： 直线有大权、职能有特权直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门以外的大部分直线权力。职能部门的管理人员则除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令。,案例 谁拥有权利,王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经纶和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大
20、公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所拥有的权利。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。,然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员，居然也持有类似的想法，
21、结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感觉在厂里发布的命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令之前的状态，什么都没有改变。,问题1、王华明和严高工的权力各来自何处？2、严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3、这家下属企业在管理中存在什么样的问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状。,（3）授权及授权方法,授权，是指上级赋予下级一定的权利和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权者与被授权者的关系：
22、授权者 被授权者,授权是管理者成功的分身术,人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必须要将一部分权力授予下级。,指挥、监督之权,负有报告、完成任务的责任,授权的好处,授权的步骤注意：授权并不意味着授责授权仅将执行职责下授，而最终责任没有下授,分派任务,委任权力,明确责任,确认监督权,授权的基本原则,加强监督控制,正确选择受权者,明确授权的目的,职权责利相当,保持命令的统一性,授权基本原则,子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早
23、摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 问：这个故事对你有什么启发？,小故事,一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。,教 师 评 论,（4）集权与分权,集权与分权的含义职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上向处于
24、较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。,集权制的特点（1）经营决策权大多数集中于上层，中下层只有日常业务决策权；（2）对下级的控制较多；（3）统一经营；（4）统一核算。过分集权的弊端 （1）降低决策的质量和速度，影响决策的正确性和时效性；（2）降低组织的适应能力；（3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；（4）降低组织成员的工作热情。,分权制的特点（1）中下层有较多的经营决策权；（2）上级的控制较少，往往以完成目标为限；（3）在统一规则下可独立经营；（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。过分分权的弊端（1）破坏了政策的统一性；（2）影响工作质量的稳定性。,组织目标的实现,在组织内部进行分工,
25、保持组织行动的一致性,分权,集权,集权与分权是相对的,任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权,在组织设计中，要考虑的不是分权好还是集权好的问题，而是如何合理的确定集权与分权的程度。,组织规模大小,环境的动荡程度,决策问题的重要性程度,控制水平的高低,下级管理者的素质,影响因素,集权与分权决策,影响集权与分权程度的主要因素,思考题,现实中，有些领导很忙，你认为主要原因可能是什么？,三、组织结构设计的基本过程,1、工作设计2、部门设计3、层次设计4、权责设计5、协调机制设计,5、协调机制的设计,基本协调方法相互调整协作部门或岗位相互之间直接进行沟通和协作；直接监督协作部门或岗位之间的协作需
26、要第三方（主要为共同的领导）进行协调和组织；标准化通过行为、成果和技能的标准化来实现岗位和部门的协作。,实际组织协调机制标准化制度（如业务流程）例会制度工序服从制度联合办公与现场调度大办公室制领导接待制度,第三节 组织设计的基本形式,企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有：直线制职能制直线职能（参谋）制事业部制矩阵制网络制学习型组织,（一）直线制,含义：直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。优点:结构比较简单，权力集中，沟通迅速；责任
27、分明，命令统一。 缺点:要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。 适用：直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。,直线型组织结构,（二）职能制,含义：职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。 这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。,职能
28、制组织结构,职能制组织结构的特点,优点: 分工较细能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细等特点 责任明确能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管的工作负担。缺点:多头领导，协调困难，破坏统一指挥原则。,（三）直线-职能制,含义：直线职能制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行
29、业务指导,直线-职能型组织结构,直线职能制特点,优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点:直线人员与参谋人员关系难协调，办事效率低。适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,一封辞职信,10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中院长感觉到一定发生了什么事因此要她立即到办公室来。5分钟后黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士我再也干不下去了”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同
30、的要求都要求优先处理。要知道我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我这是一件平平常常的事。,像这样的事情每天都在发生：昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我她上午10点钟需要一份床位利用情况报告供她下午在向董事会作汇报时用。我知道这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后乔伊斯（黛安娜的直接主管基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手需要借用一下。我告诉她我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么
31、办。你猜乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说一个小时以后她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？,问题：1、这家医院的组织结构是怎样的？2、有人越权行事了吗？3、“巴恩斯医院的组织结构并没有问题。问题在于，黛安娜不是个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。4黛安娜可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求?,案例分析,1、直线职能制结构2、越权是存在的3、黛安娜可以回绝非直接上级的指令，并要求他们按照正式的组织关系行事；在紧急的情况下（医院肯定有一些紧急情况发生），黛安娜或许也可以接受非直接上级的指
32、令，但是她必须在事后立即向其直接上级报告并要求接受其指令者也立即与自己的直接上级沟通、解释。,（四）事业部制,最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆（Alfred P. JrSloan）于1924年提出的。含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种高度(层)集权下的分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。,事业部型组织结构,光明乳业组织结构,事业部型结构：在总公司之下按产品或地区设立事业部，各事业部独立经营、核算、自负盈亏。总公司负责组织方针的制定和控制事业部向总公司完成利润的责任事业部按需要设置部门和机构,事业
33、部制的特点,优点:有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层摆脱了日常的行政事务，集中思考战略问题；便于组织专业化生产、采用先进的生产组织形式和技术，提高了企业管理的灵活性和适应性；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争。缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作。适用：它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。,事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？,课堂讨论,事业部制与直线职能制的本质差别,事业部是利润中心，实行独立核算，自主
34、经营，自计盈亏。而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。,超事业部制组织结构,超事业部制组织结构产生的背景 70年代中期，出现了事业部制的变种-超事业部制. 其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多, 以通用电气公司（GE）而言.自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大;而美国70年代的经济停滞，更加剧了企业的困难.于是从1971年开始,通用电气在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部）,统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责; 事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继
35、采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾向。,什么是超事业部制组织结构 超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。,超事业部制的优缺点 超事业部制可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部强化了对各事业部的统一领导和有效管理。但增加了需要配备的人员和支付的各项费用。适用：超事业部制这种组织机构形式，对
36、规模很大的公司尤为适宜。,五、矩阵制,1含义。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 2优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3缺点。破坏命令统一原则。,矩阵式组织结构图,项目A,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目B,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目C,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目D,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,设计工程,合同管理,制造,采购,会计,人事,4.如何运作？员工有两个上司职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项
37、目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。5适用。主要适用于突击性、临时性任务。,六、网络组织结构,特点：它只有很小的中心组织，通过契约建立一种关系组织，保持了组织的灵活性，使组织对动荡的环境有较强的适应能力。优点：精干灵活，对时尚的变化做出迅速的反映。缺点：难以控制其他组织；难以保护创新。,网络组织结构示意图,项目管理小 组,制造厂商,独立的研发和咨询机构,广告代理商,代理销售商,七、无边界组织,无边界组织（Boundaryless organization) 是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。 如何实现无边界的组织设计？,八
38、、学习型组织,学习型组织（Learning organization） 指由于所有组织成员都积极参与到工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续学习和适应变革能力的这样一种组织。第五项修炼,学习型组织,组织设计 无边界团队授权,信息共享开放及时精确,组织文化 强互动关系 团队意识关爱信任,领导力 共同的意愿协作,团队练习饮料小食店,你和你的团队伙伴决定在学校里开一家饮料小食店，主要提供各种果汁、汽水、奶茶、小食等，营业时间为早上8:00至晚上24：00。在饮料小食店的初始投资中，你们每人投资2000元，同时向银行贷款5万元，除了在餐饮店做过服务生和常喝饮料外，你们没有一点餐饮店管理方面的
39、经验。现在，你们面临着如何管理这家饮料小食店。 你们面临着如下工作：你们管理层级如何设置？部门如何设置？人员如何配置？工作任务和活动如何安排？权利责任如何分配？出现的矛盾问题如何解决？成功经营该店需要的竞争优势怎样建立？采用什么样的标准来衡量自己对该店的管理成功与否？,团队练习组织结构分析,请每个团队上网登陆你们感兴趣的公司网站，选取某一公司作为实例，画出该公司的组织结构图，简述该公司采取什么样的组织结构设计，说明你们是如何得出这一结论的，并预测未来企业部门化的趋势是怎样的，然后与其他团队一起分享你们各自的成果。(公司简介，公司组织结构图，具体分析，未来趋势预测)要求：每组学生制作 PPT 演
40、示文稿，进行小组课堂演示和交流。,浪涛公司是一家成立于 1990 年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。,浪涛公司的组织结构改革,公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严
41、重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。,因此，在 2000 年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成 8 个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下， 总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。,于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥
42、有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。,【教学功能】 如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础，如何处理好集权与分权的关系，如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构，对组织的有效运行至关重要。本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内容。案例分析关键词： 部门化形式、职权种类、集权与分权、组织结构类型,【问
43、题】 1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ ） A. 直线制 B. 职能制 C. 矩阵制 D. 事业部制 2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ ） A. 直线制 B. 事业部制 C. 职能制 D. 矩阵制 3. 事业部制的特点为（ ） A. 统一决策、分散经营 B. 事业部制适合于超大型企业 C. 各事业部通常是独立核算的利润中心 D. 以上三者都是,4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ ） A. 他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B. 他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控 C. 他的分权和组织结构调
44、整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D. 他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机,5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ ） A. 产品部门化 B. 地区部门化 C. 顾客部门化 C. 业务部门化6. 总裁在设立 8 个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ ） A. 没有考虑矩阵结构等组织结构 B. 没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C. 根本就不应该设立独立的分公司 D. 既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通,7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（ ） A.
45、 直线职权 B. 参谋职权 C. 职能职权 D. 个人职权 8. 你认为本案例最能说明的管理原则是（ ） A. 管理幅度原则 B. 指挥链原则 C. 集权与分权相结合的原则 D. 权责对等原则,9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（ ） A. 程序性决策 B. 非程序性决策 C. 战术决策 D. 业务决策 10. 如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。,【参考答案】 1.B 2.B 3.D 4.C 5.A 6.B 7.A 8.C
46、 9.B 10. 分析要点 : （ 1 ）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。 （ 2 ）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。 （ 3 ）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。 当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。 当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式,
