1、彪马集团培训教材拉动式生产方式准时化生产JIT精益生产2012-3,精益生产,名词的注释：精益生产体系-二十世纪六十年代日本丰田汽车生产管理的经验总结称精益生产；实现精益生产的主要方式-拉动式生产；实施拉动式生产的有效措施-JIT“及时供货与生产”一个流、无库存控制与管理；实施拉动式生产的常用工具-看板与看板管理；实施看板管理的信息系统辅助工具-ERP与MRP计算机软件系统；,拉动式生产方式,什么是拉动式生产 1、相对于过去的推动生产中；前一道工序是将零件生产出来“提供给”后一道工序加工。在拉式生产中，是后一道工序根据需要加工多少产品，要求前一道工序制造正好需要的零件。在实施拉式生产中的系统工
2、具，使用最多的工具是“看板”。“看板”的作用就是在各个作业之间传递这种后一道工序需要前一道工序提供零部件的信息、是拉式生产中普遍运用的系统工具。2、与拉动式生产相对应的是推动式生产。在推动式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。传统的生产系统一般为推动式生产，推动式生产将造成物品的堆积和浪费。,拉动式生产方式,准时生产精益生产要寻求一种纽带-需求拉动式生产。我国汽车制造业从管理水平到员工素质普遍基础较薄弱，因此，我们应该结合自己的现状，以精益思想为指导，推进适合自身的生产组织方式。要寻求一种纽带，立足于现状，通过持续不断地改善来逐步达到精益
3、生产方式。这种纽带就是需求拉动式生产管理。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而使用了包括“看板”在内的一系列具体的工具和方法，并逐渐形成了一套我国独具特色的生产经营体系。,拉动式生产方式,以总装拉总成，以总成拉零部件，以零部件拉毛坯。以总体生产拉材料物资供应，实行拉动式生产。 拉动式生产示意：,总装,油漆,原材料,车厢、 车架、 零部件、,化工材料,采购部采购件驾驶室、发动机、车轿、风挡玻璃、轮胎、
4、油缸等,生产计划（生产调度及生产控制）,销售订单,产品入库,拉动式生产：采用看板管理。总装车间在看 板上，反映总装车间计划当日产品所需物料的名 称、数量、需要时间及缺料情况。以此类推油漆车 间在看板上反映当日生产计划所需的车厢、车架及 另部件的规格、型号和数量与缺料情况。,总检,需求信息,物料需求信息,需求信息,拉动式生产方式,精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零”的极限目标。一个基础：即以6S或5S为管理手段的良好现场基础。所谓6S5S，即整理、整顿、清扫、清洁和素养、安全。,拉动式生产方式,七个支撑： （1）生产的快速转换与维护体系； （2）精益品质保证与防错自动
5、化体系； （3）柔性化生产体系； （4）均衡化和同步化体系； （5）现场作业IE研究体系； （6）生产设计与高效物流体系； （7）产品开发设计体系。,七个极限目标：（1）零切换调整； （2）零库存； （3）零浪费；（4）零不良生产；（5）零装备故障；（6）零生产停滞；（7）零安全事故,拉动式生产方式,精益生产的基本目的是：要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性；消除价值流中的一切浪费。精益生产作为一种新的生产管理模式，在国外汽车制造业早已应用的成功。改革开放以来，引发了国内众多企业的兴趣，纷纷开始学习和尝试精益生产管理方式。如东风汽车集团、一汽集团、跃进汽车集团等。
6、但是国内汽车制造业，对精益生产的移植和引入存在一定的片面性，出现了如下的问题：,拉动式生产方式,（1）仅在整车装配厂部分实现了看板取货制，对下游零部件厂的生产管理并未做更深的扩展和推进。即仅推出了供参观的样板厂或样板车间。（2）零部件厂的生产管理多数依然采用传统的方式来保证满足整车厂的需求，缺乏进一步改善生产管理的动力，因此浪费依然大量存在。（3）企业并没有从完善整个价值流出发来着手推进精益生产，而仅是一种管理工具形式上的改善（如有的企业就是增加了一些要货看板）。（4）盲目照搬国外精益生产的方法和形式，导致了管理紊乱。（5）企业对开展精益生产的渐进性和持久性认识不足。,拉动式生产方式,适应我国
7、汽车制造业的需求拉动式生产管理：精益生产是一种对员工素质、企业管理水平及硬件装备要求较高的一种先进的管理： 要推行精益生产；需要寻求一种合适的纽带，立足于我们的现状，通过持续不断地改善来逐步达到精益生产方式。这种纽带就是需求拉动式生产管理。所谓需求拉动式生产方式，是在储备一定的成品和工序在制品的条件下，根据需求由后向前层层拉动每道工序生产，从而达到按时按量提供所需产品。 需求拉动式生产方式是以精益思想为指导的，只是它立足于国内企业的实际，允许设立有少量安全的库存和在制品储备，质量控制达标是3西格玛标准。,拉动式生产方式,需求拉动式生产是精益生产的初级阶段，通过需求拉动式生产来促进企业各个环节不
8、断改善从而达到精益生产的目标，是国内汽车制造企业实施精益生产的必经之路。需求拉动式生产以准时化生产为核心，以降低成本、持续改善和提高为目标，通过需求拉动式组织方式的实现来逐步消除无效生产，压缩库存储备，降低生产成本，更加及时和有效地满足市场需求的变化，不断改进和完善系统运行方式，从而逐步达到精益生产的要求。,拉动式生产方式,需求拉动式生产管理的实施准备和支撑体系 （一）需求拉动式生产方式的实施准备1、思想转换准备。需求拉动式生产方式以精益思想为指导，因此要实施推进，必须先做思想上的转变准备。虽然改革开放已经几十年了。但在国内很多企业习惯了计划经济模式下的生产管理，从生产到采购习惯了大包大揽，因
9、此必须对员工甚至包括一些主要管理人员进行精益思想的培训，帮助他们转变思想观念，通过组织专题学习、讨论等形式将精益思想传达和灌输给每位员工。企业应组织企业中层干部和全体员工，进行两级学习和讨论的方式，在企业内部开展了精益思想的宣传和学习；组织相关管理人员集中学习精益生产业务知识，促进员工思想观念的转变。,拉动式生产方式,2、现场改善准备。需求拉动式生产管理需要基本良好的现场作为基础支撑，因此在决定实施前必须要对现场进行必要的整顿和规范管理。企业应以现场的定置管理、物流的规范和库存的压缩作为拉式生产管理的切入点：重新划分主要在制品区域，实行定置管理；按目视化要求更新工位器具，规范物流程序；规范现场
10、各类作业文件和质量记录；压缩成品库存和工序在制品等，从而使现场达到整洁规范。 （二）需求拉动式生产管理的支撑体系,拉动式生产方式,1、现场支撑。一个基本良好的现场是实施前的必要准备，也是保证系统能持续运行的必要支撑，现场的无序和混乱势必影响需求拉动式系统的运行和效果。需求拉动式生产方式对现场的管理主要是通过“6S”方式来达到的。2、质量支撑。良好的产品质量可以使生产系统健康高效的运转。通过实施ISO9001和ISO16949质量管理体系标准，落实标准体系要求，履行“预防为主，持续改进”和“一次做好”的原则，切实提高产品的实物质量，从而更有效地满足顾客的要求。3、装备支撑。有效的装备保证直接决定
11、了需求拉动式生产系统的实施效果。通过全面生产管理对装备进行全员的管理和维护，变传统的抢修式管理为预检修式管理，对故障加以分析和控制，提高装备对生产的保证作用，不仅可以有效满足产品准时交付，更可以大大降低生产成本。,拉动式生产方式,工厂中的七大浪费1、制造过剩的浪费 2 、等待的浪费 3、搬运的浪费 4 、加工的浪费 5、库存的浪费 6、动作的浪费 7、生产不 良品的 浪费拉动式生产方式能有效的控制和杜绝上述七大浪费 成本可以无限下降（改善无止境） 成本取决于生产制造的方法,拉动式生产-看板管理JIT,什么是看板管理？看板管理是什么意思？1、看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信
12、息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。2、JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。3、看板管理是协调生产全过程的拉动式生产管理，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。这一管理方式，以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。,拉动式生
13、产-看板管理,看板管理实施步骤：一、通过这些步骤，使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。 （1）后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板物料需求单和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。这时，领取看板物料需求单必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定数量的时候，或者规定好时间定期去领取。 （2）如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板物料需求单 “每副托盘里都附有一枚看板”，并将这些看板物料需求单放入看板物料需求单接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。 （3）搬运工在取下每一枚生产指示看板物料需求单时，同时都换一枚领
14、取看板物料制造单附上。这样，在交换两种看板物料制造单的时候，要注意仔细核对领取看板物料需求单和同物品的生产指示看板物料制造单是否相符。,拉动式生产-看板管理,二、使用两种看板的各个阶段 ： （1）在后工序，作业一开始，就必须把领取看板物料需求单放入领取看板物料需求单箱。 （2）在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板物料制造单从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板物料制造单箱。 （3）按放入该看板箱的生产指示看板物料制造单的顺序生产零部件。 （4）在进行加工时，这些零部件和它的看板物料制造单作为一对东西转移。 （5）在这个工序零部件加工完成之后
15、，将这些零部件和生产指示看板物料制造单一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。,拉动式生产-看板管理,看板是改善JIT的工具： 在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式
16、的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。,拉动式生产-看板管理,看板管理五大原则 后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。 前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。 不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。 看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。 应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。,拉动式生产-看板
17、管理,看板的分类在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：在制品看板（production card）： （1）工序内看板 （2）信号看板；记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。 领取看板（withdrawal card）： （1）工序间看板 （2）对外订货看板；记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。 临时看板,拉动式生产-看板管理,看板与JIT看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。拉动式生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具
18、之一。把看板管理等同于拉动式生产方式是一种错误的认识。”因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。,拉动式生产-看板管理,JIT生产方式中，看板的功能如下： （1）生产以及运送的工作指令 看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间
19、、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。 （2）防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。 （3）进行“目视管理”的工具 看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优
20、先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。,拉动式生产的必要条件,全过程的高质量：一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。这是一个常识，但国内很多企业对此仍然认识不足。许多制造企业都有专门的车间检验所有的产品以保证品质。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。 因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。,拉动式生产的必要条件,基于顾客需求的拉动生
21、产 ：JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。拉动式生产使用“看板”系统来拉动，随着辅以ERP或MRP信息系统的完善和系统化，则更容易达成企业外部的物资拉动。,拉动式生产的必要条件,标准化与工作创新 ：标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在现有标准的基础上不断改善，
22、就可以推动组织持续地进步。,拉动式生产的必要条件,尊重员工：给员工授权现在的很多企业都把“以人为本”挂在口头上，但实际做到多少呢？领导者的自高自大对企业是毁灭性的。切记领导者不是法官，而是教练与顾问；更多的是责任与义务，而不是权力；需要协助下属来完成任务，而不是只知道发号施令。 尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。员工应实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。,拉动
23、式生产的必要条件,良好的团队协作精神 团队工作随着企业的组织规模越来越庞大，管理变得越来越复杂，大部分工作都需要依靠团队合作来完成。在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作：莫过于丰田的新产品开发计划团队，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。,拉动式生产的必要条件,充分满足顾客需要：几乎
24、每个企业都把“满足顾客需要”写入公司宣言中，但多半是说得多，做得少。满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。企业尽管产品供不应求，在如何满足顾客要求的准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模。一切从满足顾客要求出发，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。,JIT生产方式一个流,准时化“及时制”（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在
25、这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式“，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。,JIT生产方式一个流,在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时
26、间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。 丰田公司的JIT在这种情况下就问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。,JIT生产方式一个流,JIT生产方式消除库存、改善物流的关键做法，JIT生产方式的主要目的是使生产过程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流动并且不产生物品库存。1、 生产流程化即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次地恰当安排生产流程，根据流程
27、与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。2、 生产的均衡化即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均了的，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。,JIT生产方式一个流,3、 看板管理即把工厂在生产过程中，潜在的问题或需要作业的物料的物流，显现在
28、一块显示板表示板上，让任何人一看表示板就知道出现了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列手段来进行，比如告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义，以下的就看板管理中有助于使库存降低为零的表示方法加以说明： （1） 红条-在物品上贴上红条表示该种物品在日常生产活动中不需要 （2） 看板-是为了让每个人容易看出物品旋转地点而制成的表示板，该板标明什么物品在什么地方、库存数量是多少。 （3） 警示灯-是让现场管理者随时了解生产过程中何处出现异常情况、某个环节的作业进度、何处请示供应零件等的工具。 （4） 标准作业表-是将人、机械有效地组合起来，以决定工作方法的表。 （
29、5） 错误的示范-为了让工人了解何谓不良品，而把不良品陈列出来的方法。 （6） 错误防止板-为了减少错误而做的自我管理的防止板。 （7） 红线-表示仓库及储存场所货物堆放的最大值标记，以此简便方法来控制物品的最大库存数量。在实际生产过程中还有其它不同的手段和方式来对作业进行提示或警示。,JIT生产方式一个流,JIT在物流中的作用 JIT是一种生产方式，但其核心消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点，这里的“正确”就是“JUST”的意思，既不多也不少、既不早也不晚，刚好按需要送货。这当然是一种理想化的状况。在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及物流配送中心、零售商者要调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其它要求组织好均衡生产、供应和流通，在这些作业内部采用看板管理中的一系列手段来减库存，合理规划物流作业。在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客房的消费需要作精确的预测，否则就用不好JIT，因为JIT的作业基础是假定下游需求是固定的，即使实际上是变化的，但通过准确的统计预测，能把握下游需求的变化。,以上：但愿给大家有用的提示！,谢谢合作！,
