1、,流程管理,整合方法應用,陳裕越,Key Performance Indicators,Processes Management,目標和績效的距離有多少?,目標,績效,12個月!,忽略目標與流程的關係 導致目標失控,流程,忽略流程與績效的關係將導致績效失效,目標,績效,但通常目標不能如願成為績效,我們認為或希望目標被達成,目標和績效的距離有多少?,12個月!,4,流程決定結果績效,挖路放管線回填 -結果:因來料與流程管控問題. 上海磁浮列車 生產的製作時間以分計 -為何訂貨交期要三週 為何華航空姐比較漂亮 為何台鐵火車總誤點;大陸不會,5,這是常見的內部辦事流程,客戶 業務 生管 物管 採購
2、供應商,原始訂單要求 10/15交貨,訂單遲交協調 10/18交貨,訂單協調結果 10/16交貨,告知客戶最快 10/17交貨,客戶不悅堅持 10/16交貨,（往返溝通缺乏效率造成廠內及客戶的不滿）,：,：,6,流程決定結果績效,結果績效不佳 先確認組織.系統是否具有能力 而不是直接下對策做改善組織能力決定績效結果 -什麼是組織能力,7,能力模型,哈佛大學教授McCleland：能力Competency分為五個層次,知識 技能自我概念 特質 動機,表層能力深層能力,EQ: 情緒 商數,IQ:智商,8,組織能力,組織能力模型：RPV是企業競爭力來源,可見的能力,不可見的能力,EX:DELL EX
3、:華航,9,組織能力,能力要能創造利潤：,易被複製,流程企業,組織能力的主要體現在: 流程 故(才)稱為 流程企業流程企業的管理中心是流程 以客戶滿意為導向 流程企業更強調團隊工作 盡力達到無縫鏈接,提升效率 流程企業的流程皆有一個流程負責人 每個人的工作都是流程的一部份,2017,您獲得新的任命,擔任- 流程長,流程的設計者、監督者、管理者,流程所有權人,供應商 外包商,市場 顧客,穿越組織、橫向管理的跨功能整合者,如果是您擔任這種管理角色 那麼應該可以確知 您, 是受到肯定和重視,並且被期待未來成為高階管理者!,對應組織扁平化、綜效極大化的新趨勢,哈佛商業評論對流程型企業定義宣言 我們按照
4、職能進行組織，但是按照流程進行管理。 我們的流程管理對營運模式設計負責，職能管理對資源負責，業務管理對客戶和結果負責。 流程型企業不能沒有流程責任人（Process Owner).,流程型企業行動宣言 打破權力地盤。 水平全程改善。 縱橫績效整合。 流程型企業是過冬期新的活路!,VSM價值流管理,陳裕越,Value Stream Management,價值流圖VSM是工具 從Value Stream Mapping 到Value Stream Management,內容大綱,為何要推動VSM? 什麼是VSM? VSM的制作與分析步驟 如何推動VSM改善 VSM的改善案例 結論,課程說明,這是一
5、個基礎概念課程: 認識VSM的價值與思維轉變 用案例說明;為何要推動VSM? 在推動的過程中,最大的障礙是 思維的迷思所造成的改變困難問題 搭配一個現場管理試驗,啟發思考 如何完成VSM的分析,不在此次課程,15,一.為何要做VSM 價值流管理?,常見老板的二大抱怨,交期長;又不準時 不要用的,一大堆; 要用的.卻沒有,17,為何要推動VSM?,快速掌握企業經營系統 全面瞭解企業的問題 清析的瞭解瓶頸工程所在 設備與人力配置研判 日常管理執行與落實方向指引 成為流程改善工具 讓改善內容明確化與明確優先順序 做為內外部的溝通工具,18,3個案例,為何要推動VSM?,TAXI與磁浮列車 世界最大與
6、最快速生產的文具廠 美的總經理的抱怨:IPD與生產流程,20,1.世界最快的陸上交通工具,上海磁懸浮列車：目的: 觀光?好玩?減少出行時間? 與TAXI相比: 那個比較快到達目的地? TAXI約1.5H; 而搭乘磁浮列車為. Why?,為何流動/快不起來?,22,這張圖,給我們的啟發,快速掌握流程系統 全面瞭解關鍵的問題 清晰的瞭解瓶頸所在 成為流程改善工具 讓改善內容明確化與明確優先順序 做為內外部的溝通工具,23,2.世界最大與最快速生產的文具廠,老板的抱怨: 用最好.最快速的先進設備 從頭到尾;只要以秒/分計 為何訂單到交貨,卻要21天 而且常常要延宕交期或空運,24,25,文具廠的VS
7、M分析,材料,A,B1,B2,C,D,完 成 品,出 货,L / T = 20日 + 8Hr + 11,15日,60,8Hr,200 + 100 + 300,5日,有价值,无价值,仅11分钟 有附加价值,26,价值流程图L/T分析,Lead Time = 加工+检查+搬运+停滞 的时间,材料 进厂,出货,A,B,D,C,為何流動/快不起來?,27,3.導入最好的研發管理體系的結果,總經理的抱怨: 一個產品的開發,從頭到尾要: 蓋250個章;花10個月時間 而且還不能順利量產,設計變更多,28,IPD集成模型:四個流程.四個團隊.四個支撐,PMT產品線市場管理團隊,PDT產品開發團隊,TDT技術
8、開發團隊,IPMT集成產品項目管理團隊,30,PERT圖 展現項目流程,主體作業,為何流動/快不起來?,31,生活中,常見的困擾問題,明顯的等待浪費很大 真正創造價值的時間很有限,32,33,25分鍾,5分鍾,20分鍾,25分鍾,10分鍾,15分鍾,20分鍾,8.排除、 付款,2.預約 修理,3.開到修理廠,4.排隊、 描述問題,5.等候 借用車,6.委託修理,7.告知延遲,9.駕車回家,1.尋找修理廠,5分鍾,20分鍾,25分鍾,5分鍾,15分鍾,20分鍾,15.排除、 付款,10.預約 修理,11.開到修理廠,12.排隊、 描述問題,13.等候 借用車,14.委託 修理,16.駕車回家,漫
9、長而曲折的候車路,成績框 消費時間：210分鐘,第二回合,34,25分鍾,5分鍾,20分鍾,25分鍾,10分鍾,15分鍾,20分鍾,8.排除、 付款,2.預約 修理,3.開到修理廠,4.排隊、 描述問題,5.等候 借用車,6.委託修理,7.告知延遲,9.駕車回家,1.尋找修理廠,5分鍾,20分鍾,25分鍾,5分鍾,15分鍾,20分鍾,15.排除、 付款,10.預約 修理,11.開到修理廠,12.排隊、 描述問題,13.等候 借用車,14.委託 修理,16.駕車回家,成績框 消費時間：210分鐘 創造價值的時間：58分鐘 創造價值的時間/總時間：28%,第二回合,創造價值,浪費,漫長而曲折的候車
10、路,為何流動/快不起來?,35,價值流管理VSM,強調價值要快速流動 首先,要把沒有價值的去除: -以客戶角度定義價值 -給予價值最大化 然後;把阻礙價值流通的環節打通 暢流;是價值創造的關鍵,36,4小时完成铁路地下化,为了不影响有庞大交通量的涩谷车站停摆， 东急电铁公司动用1200人 在3月15日末班电车到站后;开始进行工程， 并且在隔天早上五点的 始发列车发车前完成地下化 包含了拆掉地上站的铁轨、移转到地下铁、进行试车,37,為何流動/快不起來?,38,39,為何流動/快不起來?,狩獵:單一目標-銷售模式,40,看天吃飯;變數多,農耕:一年一收;庫存渡寒冬-生產,41,安心,怕斷線:提早
11、做;多做,防坡堤:大批量與大型自動化,42,阻礙流通 ; 要大空間,緩衝Buffer:人.時間.空間.設備.料.$,庫存;防坡堤 都是一種緩衝機制 因為擔心.害怕 因為沒有能力 以致造成流程受阻,無法快速流動 同時也掩蓋問題 但,很難被改變,43,分批-等待模式,我們總以為: -批量的做,比較有效率? 自認:不但快速,而且品質比較好 我們總喜歡合併訂單與作業 以致讓工程無法流動起來 而且造成過量生產 事實上;我們生活中,喜歡流暢的工作/生活,44,45,芝加哥大學心理學教授:Mihaly,分批-等待模式,如何讓人快樂?,傳統心理學研究: 找出不快樂的原因;給予消除 但,不滿足沒有不滿=滿足 去
12、除不滿足;並沒有得到滿足 因此,另外做不同的研究,46,/,如何才能快樂?,花25年對幾千人做研究 每人配帶call機 隨機響;就記下當時的作為與感受 Flow:暢快; 順暢&爽快才能快樂,47,如何才能flow順暢?,目標明確: 又要集中心力與注意力 不受到干擾與旁騖 對目標的達成程度: 有立即回饋 且又有挑戰性,48,49,吃瓜子, 批量吃? 先啃一堆 再吃一堆仁 沒有少吃! 但不舒服! 不暢快!,無法快速流動的結果,庫存,緩衝;防坡堤與分批-等待模式 都無法得到立即回饋 也就是無法暢流與造成生產過量 無法立即看到問題 所以,可能報廢.不良會增加 同時,交期也會明顯拉長,50,為何我們持續
13、此模式?,我們總以為:分批比較有效率 我們擔心:任何變異 我們總希望看到作業員不停工 我們看不到批量作業的問題 我們迷思難以被改變,51,傳統效率的追求,追求個體設備效率與人員效率 擔心高價設備停下來 人;更不能停下來 仁慈投料成為唯一解決對策： 因為只有好處;看不到害處 造成假效率： 生產的東西;不是客戶立即需求的 庫存逐漸墊高而難以下降,52,仁慈投料衍生的問題,到處可見;隨時發生-不斷往生產線投料 被常態化;被合理化-反正最後都會出貨的？ 這是真的嗎？ 甚至被鼓勵多投料-效率高/成本低 造成庫存增加的最大元兇;但不自知 也不斷掩蓋問題不被發現-都可以按時出貨 造成整個系統;缺乏緊張感與問
14、題可視化,53,為何庫存問題不能解決？,雖然導入MRP/ERP/CPC等先進系統 為何庫存量始終無法有效管理與下降？ 為何始終無法滿足客戶交期需求？ 為何客戶要的沒有？但不要的卻一大堆,54,大批量思維 推式生產 提前生產 仁慈投料,問題無法解決的根本原因,生產與會計一起;成為幫凶 造成生產管理問題;始終無法解決 生產管理在管理Q;C;D 但是以管理成本/效率為主 因為Q可以化做$;D在帳面上沒有顯現 成本主要來自效率的追求 最後;都用非效率手段達成目標,55,生產與財會：共同的最大迷思,56,對效率的追求 成為首要任務,而不是對 流動性的追求,不能停,關注個體效率與資源效率,而不是 系統效率
15、,做的快,要流的快;不是做的快,如何打破迷思?,有時, 我們必須反過來思考,59,摺信紙的實驗,60,比一比,摺信紙的實驗 批量作業：4人*1作業 流水作業：4人*1作業 細胞作業：1人*4作業 結果如何?,何 者 效 率 高,判斷一下,請問那種模式可以最快完成工作? 為什麼可以最快?,61,結果反思,為何批量作業模式最慢? 為何我們平時在現場看不出來? 為何細胞小線模式比較快? 應該有那些配套?,62,240升的浴缸要注滿水,63,大批量模式,水龍頭開到最大： 多久可以注滿？ 不知道！ 追求量;但沒有量的管理 差不多了;就去關了 過程不可控與不可預測 只好;人不離開;或是偶而盯著看,64,按
16、節拍生產模式,過程做好量的管理 要求4小時注滿 則每小時;60升 每分鐘：1升 過程可管理;也可預測 1小時可以檢查一次 流量越小;管理越精細,65,流動性管理,時間管理的精細化 從每月周日時分秒 生產日報表;必須每小時管理：時速 才能讓生產線真正的流動起來,66,缺乏關注流動性,工程切割 工程間不平衡 切換/轉換時間太長,67,物流不夠順暢與快速,庫存高,交期長,資金積壓多 空間使用大,風險增加 成本提高,管理流動性的轉變,庫存成本單價X量X時 EPPLPP 盡量晚投料 Latest Possible Planning;不可仁慈投料 Due Date Production準時達交率 DDP成
17、為重要的生產管理KPI 快速交付是企業最重要的生產優勢能力,68,二.什麼是VSM 價值流管理?,VC與VS,70,價值鏈VC: 產業鏈分析,71,原料,半成品,成品,銷售,服務,找到薄弱環節,做出定位,EX:APPLE iphone 占手機產業利潤80%以上,價值鏈VC,利潤,利潤,找到薄弱環節,做出定位,VS價值流的特點,綜覽全局又明察秋毫 具宏觀視野的看到整個價值鏈: -内部與外部 -價值高低與創造模式 對價值創造的過程中: -演變:一個狀態到另一個狀態 -安排:產能與工作的預測與合理安排 -交接:各個環節之間;物與情報的交接 逐一檢視找到浪費與不合理,73,VC與VS,74,VSM是什
18、麼?,讓精益改善與戰略建立連接,75,VSM,VSM的三大目的,76,戰略规划的工具 发现问题的工具 系统改善的工具,价值流分析VSM,三.VSM的分析步驟,VSM分析步驟,持續增值,持續增值,首先,定義價值-顧客可感知與體驗的價值,一是用最终顾客的立场定义价值。精益管理的 关键出发点是价值。价值只能由最终顾客来确定。价值只有在特定的时间，特定的价格，以特定的 产品或服务的方式满足顾客需要时才有意义。,精益管理的原则,價值的定義,價值：由客戶之觀點 任何可以增加產品或服務市場價值 的功能活動作業 （且願意為它支付費用） CPV: Customer Perceive Value 顧客可感知的價值
19、,CPV;可以造成顛覆,苏泊尔专注内胆技术20年 第8代球形厚釜内胆电饭煲 比普通内胆更加优越的烹饪米饭的性能，以做出好吃米饭为核心要素 球形内胆在外形上类似于农村大铁锅， 能够尽力还原农村柴火饭的烹饪环境， 为消费者做出喷香好米饭。,賣點 外化,從頭到尾,識別全部的活動,持續增值,才能呈現價值,1,二是识别价值流，消除流程中所有不创造价值的节点。价值流是指从原材料转化为成品并赋予它价值的全部活动。包括从概念设想，到细节设计和工程，再到投产的技术过程；从订单处理，到计划制定，再到送货的信息过程；从原材料制成最终产品，到送到用户手中的物质转化过程。,精益管理的原则,精益价值流,定 义,A Val
20、ue Stream,所谓价值流是指产品通过其基本生产过程所要求的全部活动,这些活动分为增加价值和不增加价值两部分,包括了从产品基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程,还包括了整个价值链中的信息流.,Value,Value,Value,Page 86,87,VSM思想：关注全部流程,企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,制造周期,交付周期,企业价值流的范围,Page 88,89,价值流:圖示,理解流程看到价值憧憬未来状态,物流,信息流,增值 顾客愿意付费的 能改变形状和功能的
21、活动 浪费 任何消耗资源但不增加价值的活动典型浪费包括“七种浪费”+ 能源、空间、安全和 环境的浪费,价值流的组成特点,消除浪費 為何重要?,利润增长 71.4% 21.4% 114.2%,如果企业的利润率是10%， 那么降低成本10%相当于 销售额扩大了一倍！,精益化價值流:消除浪費可以提高企业竞争力,售價=成本+利益,利益=售價成本,如何增加企業利益?,價值的界定：最終是目標成本,93,缓缓地物的流动,资 材 费,资 材 费,前置时间 Lead Time,研发,采购,生产,銷售,售价,成本与前置时间的关系,制造 成本,利 润,根据制造 方法的 发生费用,材料费,能源费,场地,其他,根据企业
22、的不同而不同,每个公司都一样,工厂可以随心所欲的成本(内部),不能由工厂随心所欲 的成本(外部),成本:取决于制造的方法,期望现状事实,浪费,在制造活动中，不给产品产生附加值的所有行为,丰田自身认为丰田增值比例只有5%， 其他95%以上是浪费,浪费的概念,检查所有的浪费、瓶颈和所有客户问题，优化处理。,工作,加工本身的浪费,等待浪费,动作浪费,制造不良的浪费,搬运浪费,生产过剩浪费,库存浪费,1,2,3,4,5,6,7,虽然制造的产品不同，但在工厂发现的典型的浪费类型是类似的,七大浪费,正是浪费和低效率导致成本恶化,第一次浪费,设备过剩 库存过剩 人员过剩,第二次浪费,生产过多的浪费,第三次浪
23、费,库存过剩的浪费,第四次浪费,多余的仓库 多余的搬运人员 多余的库管人员 多余计算机使用,制造成本的增加,多余的折旧费 多余的保养费 多余的利息负担 多余的保管费 多余的劳务费,制 造 业 的 浪 费 认 识,缺陷：沟通不利、绘图差错 过度生产：没有标准化或再利用 运输：寻求批准、交接和扯皮、没有配合 等待：其他职能部门或批准 库存：设计数据没有有效整合或充分利用， 过程的设计工作量超过了实际能力 移动：不必要的分析、测试或审核。 处理：重新设计、团队会议组织不好，发送或打印 未要求的设计文件。,设计工程流程中的7大浪费,缺陷：不正确的数据输入 过度生产：准备多余的报告、报告没有响应、成批处理 运输：流程中额外的步骤、距离远、没有配合 等候：批量方法、不稳定的工作流程 （例如：关帐、发票、结帐） 库存：数据未及时处理，处理文件的进出，签字周期 移动：额外步骤、额外数据输入，信息不在使用点 处理：签字和批准,业务、行政管理流程中的7大浪费,
