1、流程管理：架构、优化与持续改进,主讲人简介,王玉荣女士，AMT咨询合伙人，06年获得国际管理学会（IMI）授予的“中国卓越管理专家称号”流程管理、瓶颈管理等本书的作者，AMT信息动力丛书主编同时，担任电子工业出版社ERP原理设计实施等书籍的审校并作序。联系信箱： luna.wangAMT,广泛深入地参与国内大型企业l流程管理、战略执行落地、管理信息化工作的开拓与实践，积累了丰富经验。曾为中欧、清华大学、北京大学、上海交通大学提供讲座。出席“首届CRM在中国”（上海）、“首届SCM在中国”（珠海）、“第二届ERP在中国”（北京）大型研讨活动，讲演获得热烈反响。作为特约撰稿，有近百篇专题文章在经济
2、管理类及IT信息化类著名报刊与核心期刊（如管理世界、 环球企业家、 IT经理世界、计算机世界、21世纪经济报道、中国计算机报、 软件工程师 、管理等）发表。,培训主线,怎样用流程框架来承接高层的战略意图怎么做流程优化，才能有效平衡风险内控和效率怎么通过流程持续改进机制实现流程管理？流程管理不是内控一个部门的事情！推荐阅读、交流研讨,客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到客服部。,客服部：对不起，我帮你转到技术部。,技术部：抱歉，我帮不上忙，找部看看。,对不起,四幅图画看企业的困惑，思考为什么呼唤流程管理,图画二:思考一下部门之间如何协同高效呢？,图画三：效率出了什么问题？,举例：一个IT系
3、统可以提供了149个可以配置的参数，可以组合出几千种流程的走法。,图画四、并思考“组织结构图的空白地带”是什么,企事业,*部门,*部门,*部门,*部门,归结一下,面对客户：快速响应部门之间：协同高效IT建设：发挥实效面对变化：持续创新大企业如何做小？企业的规模和灵活性、 “鱼”和“熊掌”可以兼得吗？,互动游戏：什么样的流程是好流程,每组人数均等朝向一个方向，队尾靠屏幕近，成一列队尾的人员从讲师（屏幕）处得到一个数字字符串，如2HC9，进行逐人传递。队头的人得到后，写在报事贴上然后举手。不说话、只能“点”和“拍”，前面的人不回头。数字字符串：至多四位，0-9，A-K.不能手机短信。正确则加3分。
4、最快5分。队尾的人听到“开始”后才开始传递。队头的人以举手的时间为完成时间。除了队头的人以外，其他人不能拿笔和纸。游戏一共3轮，每轮结束后讨论优化1分钟先讨论5分钟，然后开始规则完毕，有疑问吗？,新波峰,发展,时间,波峰,波谷,一条曲线20年：对流程管理的4种实践的演进,80年代末 90年代初 90年代末 2000年后 2006,最初的认知：写制度、写规范，有分工就要写规范,1. 制定本规范的目的 Purpose 42. 适用范围 Scope 43. 定义与缩略语 Definitions and abbreviations 44. 相关文件 Relevant documents 45. 分工
5、职责 Responsibility 55.1. 的职责 Responsibility of 55.2. 的职责 Responsibility of 55.3. 的职责 Responsibility of 55.4. 的职责Responsibility of 65.5. 的职责 Responsibility of 65.6. 的职责 Responsibility of 75.7. 的职责 Responsibility of 75.8. 的职责 Responsibility of 86. 附录APPENDIX12,规范加重了工作的负担，问题还在那里！,各种各样的抱怨,客户的抱怨：“没有人对全程负责
6、，各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，现在我们反而成了这么多部门科室的_”基层员工把抱怨编成顺口溜： 中层领导的抱怨：“我们曾经和其他部门组织开会，谈谈工作怎么配合、怎么改进，可是各部门一见面就互相_，谈不出来结果”,任务吃不了，能力吃不饱； 工作不均衡，忙得乱糟糟；加班又添哨，质量保不了； 步调不协同，交付难协调；运营周期长，效率往下掉； 在建一大堆，资金占不少；成本失调控，盈亏不知道； 信息不共享，数据到处找；管理不规范，奖惩和事佬； 市场变化快，怎能不苦恼。,强调：是“科层制”割裂了流程,企事业,*部门,*部门,*部门,*部门,错误,缓慢,昂贵,死板,“业务流程重组就是对企业的_（Pro
7、cess)进行_（Fundamental)再思考和_（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的_（Dramatic）改善”。,第二种认知BPR: Business Process Reengineering,彻底的、突破框框的思考,波谷的到来,90年代早期进行的一系列调查显示，超过_的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。后来_在华尔街日报的一次访谈中承认了自己的错误，_在Across the Board杂
8、志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的_则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热。回顾再造曾有的繁荣时，_指出：“被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。”,第三种认知：业务流程改良（BPI）,改良和重组有什么不同？,新波峰：_,发展,时间,波峰,波谷,第4种实践,关键是：让流程浮现出来，把流程作为管理对象,部门,部门,部门,部门,部门,流程A,流程B,客户需求,部门,部门,部门,部门,部门,客户需求,阿尔卡特的例子到华为授
9、课的细节,一句话说“什么是流程管理”,流程管理的一个核心和5阶段闭环,结合总部事业部制，各因素的动态变化，需要管控模式发生相应变化,业务类型,区域分布,股权结构与管理方式,不需快速反应,差异较大,总部所在地,距离较远,成本费用中心,利润中心,全资,参股,子公司成熟度,子公司组织规模,较弱,成熟、能力较强,较小,大,高度一致,需要快速反应机制,1,2,3,4,5,集团管控常见有运营管控、战略管控和财务管控,管控设计和流程设计之间的关系,流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动分为两类如下图，A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类
10、活动（比如市场调研、发货、设计等）。A类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定B类活动怎么设计？就是根据公司内甚至业内甚至业内外的最佳实践来定。,输入资源,输出结果,专业活动1,管控活动 1,专业活动 3,管控活动2,专业活动2,流程边界,流程,“创造价值”是集团存在的理由，远不止简单的监控,基础性的活动: 集团税务与税务筹划 集团性地遵守法律、法规 股东关系和资本市场管理 对外财务报告 与董事会沟通,增加价值活动，如: 企业文化创造 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理经验 战略性投资与业务投资组合领导,共享服务活动 (总部统一进行的非核心活动, 创造规模效益)，如: 人力资源
11、非核心采购 中央会计 集团资金管理,集团的价值,集中类似活动提高规模效益和技能, 为多个业务单元服务,对业务单元的指导和帮助战略性投资与业务投资组合,满足和实现对政府和利益相关者的责任,战略连接，作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接，创建共享价值观重组整合，投资组合领导通过重组投资组合实现增值资源协同，挖掘业务单元独立经营时无法实现的潜力，集团资源协同共享服务，为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提升业绩风险管理,实例1：业务单元数一数二，集团管理全景,SESSION ISESSION II,矩阵结构数字流程SESSION D,群策群力六西格玛电子商务,基础结构,业务举措,SE
12、SSION C,计划,过程工具,考核,基础结构,行动,SESSION I：3年战略规划,SESSION II： 年度经营计划,SESSION C： 年度人力资源360度考评,SESSION D： 季度诚信检查,群策群力,六西格玛,电子商务,价值观,行动,行为模式,工作方式,业务模式,无边界（Work-Out）,追求完美,打破官僚主义,注重业绩,恪守诚信,渴望变革,全年运行日历,SESSION D诚信检查,SESSION C人力资源,SESSION I战略规划,SESSION II 经营计划SESSION C2,运营经理会议,执行委员会,执行委员会,执行委员会,执行委员会,说明：1月开局，经营经
13、理会议确定今年的重点。3月的执行委员会会议筹划SESSION C的议程和重点。6月的执行委员会会议听取SESSION C工作报告并筹划 SESSION I 工作。,运营经理会议宗旨：检讨上一年度经营业绩分享最佳业务做法展望当年工作重点和要求参与者：公司500位经理次数：1次,CEC宗旨：经营业务检讨找出关键议题确定解决方法参与者：各集团业务“CEO”次数：4次,Session C宗旨：从上到下检讨公司每个层次结构，经理/人员的业绩及效率找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求后备梯队培养、识别人才参与者：各级高级经理/人事部门次数：2次,Session I宗旨：今后三年经营计划三年内业绩预测投
14、资要求参与者：高级业务经理次数：1次,Session II宗旨：确定年度计划（月度化）指标确定全套考核指标汇总和最后通过业绩计划和考核指标参与者：高级经营经理次数：1次,Session D宗旨：检讨公司内部规章、制度执行情况法律风险、经营风险、防范议题参与者：法律部门和经理次数：1次,重要管理会议,“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。”,我们去创立一个全球性企业，整个企业既有大公司的优势，同时也消除了大公司的缺点。我们需要去生产一个混血儿，既有大公司实力和资源的庞大身躯同时又具有小公司那种渴望学习、解决参与、活泼好动的精神。GE公司首席执行官 Jack We
15、lch,杰克韦尔奇的蓝图,实例2：“一体化协同工作模式和协同效益评价”课题,某集团自2005年增发收购完成后，连续三年开展一体化工作以推动协同，为系统总结和提炼三年来一体化工作的实践经验，规范一体化协同工作模式，形成快速覆盖的体系能力，为此在07年10月份起开展：,跨地区,跨地区,超大规模,超大规模,多基地,多基地,一体化,管理能力,跨地区,跨地区,超大规模,超大规模,多基地,多基地,一体化协同,管理能力,*一体化协同的管控模式*一体化协同的工作模式（包括一体化协同工作策划、实施方法和项目管理）*一体化协同的效益评价,什么是协同,协同,是以战略为指引，对下属业务单元和并购新进单元实施一体化管理
16、，开展各种客户、资产、技术、知识、管理等资源的共享或规模利用，从而获取协同效益,技术资源一体化协同06年典型案例,技术资源一体化协同06年典型案例,逻辑关系,管控模式标准化,参股企业,相关多元化,不同管控对象,一体化工作架构,钢铁主业,本地,异地,财务管控,战略管控,运营管控,运营管控,业务运用,业务运用,本地应用,异地应用,管控模式目标,股份整体价值最大化,一体化工作模式,前置一体化,整合策划,重点实施初步见效,组织结构优化,快速见效一体化,体系整合/运营提升,任务类型,任务内容,责任部门,时间要求,其他,关键要求,协同效应评价,协同效益,体系融合,平稳过渡,协同综效,评估模型,评估指标及计
17、算公式,评估组织、流程,评估体系,一体化工作目标,平稳过渡,协同效应,协同效益,体系融合,能力提升,协同效应评价目标,全面、准确的评价,管控模式含义,设计原则,设计方法,设计程序,设计结果,一体化含义,过程管理与评价,一体化风险与防范,协同效应含义,大型企业的协同优势：用各种方式整合业务单元和运营,公司,业务线,公司价值定位,业务单位A,业务单位B,业务单位C,F0,C0,P0,L0,FA,FB,FC,CA,CB,CC,PA,PB,PC,LA,LB,LC,财务协同,“如何增加业务组合的价值”,客户协同,“如何共享客户来提升整体客户价值”,内部流程协同,“如何管理跨业务单元的流程来获得规模效应或
18、价值链整合”,客户,“为了实现财务目标，该如何为客户创造价值？”,公司计分卡（创造组织价值）,业务单元计分卡（创造客户价值）,葛雷纳提出的企业成长模型，分久必合合久必分,成本规划能力,目标：整合外部资源，提高运营效率，降低运营成本,市场及客户需求的把握,基于客户的产品研发,持续的项目资源获取,品质实现及控制,客户服务及价值开发,项目管理及建设,项目设计,项目销售,物业管理,自身的聚焦工作,外部协同伙伴的聚焦工作,项目采购及成本管理,实例3： “房地产产业链的整合商”,实例4：“产业链、好产品”,全产业链,能够将顾客所需的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点,计
19、划,配送,退货,采购,退货,生产,配送,退货,采购,生产,配送,退货,退货,退货,采购,生产,配送,采购,退货,退货,计划,计划,供应商的供应商,供应商,生产商,客户,客户的客户,实例5： “十亿美元成本降低项目Billion Dollar Cut-Out”,结合本企业情况思考：组织结构变化和流程变化的关系,流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动分为两类如下图，A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类活动（比如市场调研、发货、设计等）。A类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定，所以，组织结构决定了流程的一部分（即A
20、部分）B类活动怎么设计？就是根据公司内甚至业内甚至业内外的最佳实践来定。B类活动定下来，又可以增加到组织里岗位的职责描述中。所以，岗位职责该岗位的管控类活动的职责该岗位的专业类活动的职责其他职责（很少）从这个意义上可以理解，流程不能决定组织结构，组织结构也不能决定流程。两者是同步交叉完善的。,输入资源,输出结果,专业活动1,管控活动 1,专业活动 3,管控活动2,专业活动2,流程边界,流程,小结与思考,结合本企业思考，目前关注流程管理的背景是什么？要抓住什么主要矛盾？期待流程管理实现什么？相应的，流程中的管控活动需要发生哪些变化？流程中的专业活动需要发生哪些变化？,“流程管理”更完备的定义,流
21、程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。,流程,是否增值？,流程,层面切入,其他,层面切入,其他,层面切入,达到战略目标的一条“时钟”线与若干抓手,战略目标和核心能力跨年的行动路线图年度目标（战略地图和BSC）部门和个人目标（战略地图和BSC）战略质询会年度/月度经营计划与绩效考核业务预算与财务预算原则预算差异调整战略回顾会战略闭环整体时钟,整体看：战略闭环时钟,示例,落地点和：跨年分解的行动
22、路线图,2009,2008,2007,2006,网点布局调整,经营分析体系结构设计,计划预算体系建设,零售经营指标设计,供应链成本核算与控制,人力资源战略明晰,组织结构回顾,SAP实施评估,eHR系统实施,KM应用规划与需求分析,IT服务标准的制定,BI系统实施,信息化应用的持续改进,BI系统应用推广,招投标项目管理体系建设,零售会员服务体系建设,采购运营指标设计,企业文化体系建设,战略规划制度和流程的实施调整,投资管理与风险控制,IT治理体系建设,核心能力1,核心能力2,现在,核心能力3,会议管理体系设计,团购业务销售过程标准化,关键岗位能力素质模型设计,计划预算体系的实施调整,事业部等各部
23、门高层的业绩手册制定,财务部服务标准管理,总部管控模式设计与职能分配,2007年经营计划制定,2007年财务预算制定,2008年经营计划制定,2008年财务预算制定,2009年经营计划制定,2009年财务预算制定,统一核算平台建设,责任中心设计,利润管理体系设计,组织结构和岗位描述,人力资源服务标准的制定,培训体系建设,人才需求计划设计与调整,人才培养梯队计划的制定,关键岗位的KPI设计,门店类别和门店定位标准的制定,产品分类优化,市场信息和终端信息的收集类别/标准的制定,信息收集与共享的流程及权限分配,零售的营销体系设计,零售业务报表规划,零售门店管理标准化流程和手册,电子商务支撑零售业务策
24、略研究,团购销售员培训体系建设,中小学教材运作的标准化管理,教材经营指标设计,教材业务报表规划,中盘经营指标设计,销售队伍培训体系建设,教材教辅大中专的营销体系设计,教辅市场研究体系建设,客户关系管理（学校/教育机构）,电子商务支撑教材业务策略研究,大中专市场研究,中盘的区域市场研究,区域业务的管理体系建设,中盘重点客户管理体系建设,电子商务支撑中盘业务策略研究,中盘业务报表规划,产品分类和采购策略制定,采购成本分析,采购业务报表规划,采购品种优化,供应商分类与供应商管理,与供应商的信息和运营整合,物流服务标准的制定,物流运营指标设计,物流业务报表规划,渠道拓展策略制定,协同渠道的产品开发管理
25、,产品开发项目管理体系建设,外部出版资源合作,IT项目管理体系建设,KM系统实施,2010年经营计划制定,2010年财务预算制定,战略规划流程与制度设计,教材业务发展战略规划,零售业务发展战略规划,中盘业务发展战略规划,出版业务发展战略规划,物流发展战略规划,区域公司的管理体系建设,绩效薪酬体系实施,绩效体系和薪酬体系调整,2008年人员编制及计划,2009年人员编制及计划,2010年人员编制及计划,2007年人员编制及计划制定,人力资源的管理架构建设,团购重点客户管理体系建设,零售网络结构优化,零售2007年度营销策略/计划/资源分配,零售2008年度营销策略/计划/资源分配,零售2009年
26、度营销策略/计划/资源分配,零售2010年度营销策略/计划/资源分配,教材2007年度营销策略/计划/资源分配,教材2008年度营销策略/计划/资源分配,教材2009年度营销策略/计划/资源分配,教材2010年度营销策略/计划/资源分配,教辅业务销售过程标准化,中盘2007年度营销策略/计划/资源分配,中盘2008年度营销策略/计划/资源分配,中盘2009年度营销策略/计划/资源分配,中盘2010年度营销策略/计划/资源分配,2007年物流建设计划,2008年物流建设计划,2009年物流建设计划,2010年物流建设计划,09年度品牌监测,价格政策管理,内部转移价格机制建设,价格管理体系建设,退
27、货商品分类与退货策略,退货成本分析,退货策略实施,战略目标,文轩品牌内涵的明晰,品牌总体建设策略和传播计划,08年度品牌监测,品牌资产管理,渠道中的品牌建设策略,渠道冲突管理,IT评估,其他岗位的KPI设计,绩效考核体系设计,薪酬体系设计,绩效体系和薪酬体系调整,产品需求计划,批销业务销售过程标准化,中盘营销体系建设,外部出版资源的产权整合,电子商务平台建设,供应商协同平台建设,IT评估,IT评估,1,什么是核心能力,1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在哈佛商业评论发表企业核心能力Mansour Javidan（1998） 资源（Resources） 必要能力（Capabilitie
28、s） 成就能力（ Competencies ） 核心能力（Core Competencies）核心能力的三大特征：独特性（对企业价值实现和成本减低是核心的，应当能显著提高企业的运营效率，对手难以模仿）对客户有吸引力（特别有助于实现顾客所看重的价值 ）可持续发展,价值卡片：退货商品分类与退货策略,落地点3：年度目标战略地图,落地点3： BSC（平衡计分卡）,Balanced scorecard财务角度客户角度内部运营角度学习与成长角度关键绩效指标KPI（key performance indicator）,落地点4：部门和个人目标,公司BSC,更小业务单元BSC,个人BSC,职能部门和业务单元B
29、SC,一致性,落地点：部门和个人目标,共享目标,公司,部门,特有目标,转换目标（贡献目标）,跨部门协同目标,部门战略协同表,部门,落地点：“战略规划质询会”,二分之一时间重点讲解二分之一时间质询质询问题清单,落地点：年度、月度运营计划,衡量指标,责任人/协同人,完成时间,权重,部门目标KPI,落地点：业务预算与财务预算原则,（1）年公司销量预算分区域市场分解原则公司整体保持两位数增长率，不同定位的区域市场，其增长率目标有对应的差别目标核心基地市场快速成长市场 积累市场以及外围市场（2） 年销量预算分业务分月分解原则,示例,落地点8：预算差异调整,落地点：战略回顾的三种会议,信息共享平台/运营仪
30、表盘,信息共享,战略检验调整会,战略回顾会,运营回顾会,数据驱动,落地点10：战略闭环时钟,示例,小结与团队研讨：结合本企业绘制战略时钟；提升点,战略目标和核心能力跨年的行动路线图年度目标（战略地图和BSC）部门和个人目标（战略地图和BSC）战略质询会年度/月度经营计划与绩效考核业务预算与财务预算原则预算差异调整战略回顾会战略闭环整体时钟,一个公司级流程：端到端，不能段到段、断到断,战略管理闭环,预算管理闭环,绩效管理闭环,战略分析,战略调整,战略制定,战略执行监控,内外部环境分析,主要成功因素分析,战略目标,全球最佳借鉴,使命,愿景,业务战略规划、职能战略规划,绩效考核方案,战略执行回顾,绩
31、效评估,预算制定,业务计划/运营计划制定,预算执行回顾,预算调整,公司总体发展战略,系统地看：“端到端流程管理”很好，怎么落地实现呢？,强调一体化、协同，这些在企业核心理念的表述中吗、在文化价值观的表述中吗？除了表述得到真正认同吗？,贵企业这几个端到端流程怎么就是做的好了？怎样就是一体化了？,按照上述指标和原则来盘点、反思、细化现有贵企业的制度流程是怎样？,岗位TOOLBOX的标准化？前任经验工具的复用？“,贵企业有哪几个端到端流程？定期开会检讨吗？是普遍使用的工作语言吗？,流程上的具体做法提倡什么、不提倡什么？目前的管理重点、导向是什么？（会与时俱进）,示例：层层落实,迪斯尼：基本经营目标：
32、“让园内所有的人都能感到幸福”企业文化氛围：“享受工作、快乐工作”固客率超过 90 基本行动准则SCSE：安全、礼仪、表演性、工作效率流程：排队流程的三次优化（小丑；服务问询；最后一人通知）手册：蹲下；售票员定位；培训：扫地（三种工具、照相、尿布、路径）；会计人员在前两三个月中,建立流程框架体系：表现形式之流程清单,流程清单反映企业流程的全貌,示例,流程清单：对“执行力”的再认识,流程清单：任而“管理理念”吹什么风,流程清单：解决问题和分解问题的抓手,问 题,涉及到的流程,研究、开发、生产成本增加,4.1，4.3，4.4，5.5，5.6，5.13，6.1，6.2,研究、评估、开发、生产、销售各
33、业务环节信息流通不畅,决策缺乏科学依据，以经验为主,4.6，4.7，5.7，5.12，6.3，7.2,3.6，3.10，4.2，4.5，5.4，5.9，5.10，5.11，6.5，7.1，7.4，7.5,业务运营,示 例,流程关系总图从流程的角度整体性的观察企业的运营重点和难点,输出是衔接流程的输入,触发下一流程,示例,流程清单示例：ETOM,流程清单示例：ITIL,基于ITIL的流程框架,APQC流程示例,某企业的各级流程框架图,股东消费者经销商,股东 消费者,战略及执行保障管理,品牌管理,技术质量管理,人力资源管理,文化建设,财务管理,资产管理,法律管理,公关管理,内控管理,资本运营,研发
34、管理,采购管理,生产管理,物流管理,销售管理,客服管理,业务运营流程,管理支持流程,战略制定与分解,战略回顾与评价,绩效考核方案制定及目标责任书签订,公司发展战略制定,战略回顾与改进,战略实施,战略执行监控检查,业务战略规划,职能战略规划,年度计划制定,年度预算制定,3年财务规划,一级流程框架图,每个一级流程可被逐层分解：本一级流程分为哪几部分（业务模型、职能域、PDCA等），相互间的逻辑关系是什么？（输入输出、时钟协同等）和其他一级流程的接口及逻辑关系是什么？,二级流程框架图,流程是分级的，形成一个多级的流程清单,公司流程总图,采购管理,战略采购合作伙伴选择,企业系统,域,流程,术语,名称示
35、例,域过程,战略采购管理,股份0112003E （E可以表示：已经在ERP里实现）,编号示例,公司简称,章序号,流程序号,编号分段,节序号,扩展符,整体,章,流程,流程清单,节,子流程,流程架构梳理及其意义,统一的流程体系从企业管理的整体视角建立端到端的业务链，避免管理真空地带理顺各子流程间的接口衔接关系，形成真正端到端流程，使流程不再局限于部门内，而是面向企业整体目标；统一的流程体系形成整个公司统一的管理和工作语言，不同背景的人员采用流程的统一语言交流，推动不同文化的融合和跨部门协同工作流程框架/流程清单是全面流程梳理优化的基础，在此清晰的架构上，才能保证形成相关的流程制度文件之间接口清晰，
36、不出现差异通过分类分级的流程体系架构，形成企业完整的、结构化的流程制度文件，便于查询和管理，可实现企业知识的持续积累,流程清单：对“执行力”的再认识,什么是流程架构,流程架构就是用水平流程视角来建立的一种企业稳定的可积累的架构。BBS（business breakdown structure）from the view of process.From ETOM Helps you Define, Structure, Harmonize & Communicate your Processes. This is the first (organized) effort towards Proc
37、ess Excellence,流程分解的口诀,宁连不断频率分开亮点在节追求在章命名两端宁缺毋滥会议紧牵 一动一静乃成清单,某个流程从起点到终点是否被割裂断开了、妨碍了自始至终地审视、优化和管理？,某个流程的再细化划分一般不超过10个子流程，目前的划分是否偏于宏观或者偏于微观，颗粒度是否适合对应的流程责任人来开展优化和日常管理？,对这个流程，未来能提出一些切实具体的KPI目标吗、还是非常模糊/不确定/高度艺术化？是否真的值得定期开会审视、优化？,这个流程的责任人是否合适，未来能否获得相应的权责，对该流程进行审视、优化等“动态管理”？,培训主线,怎样用流程框架来承接高层的战略意图怎么做流程优化，才
38、能有效平衡风险内控和效率怎么通过流程持续改进机制实现流程管理？流程管理不是内控一个部门的事情！推荐阅读、交流研讨,常见误区,当一谈到流程的时候，首先浮现在脑海中的是一个个活动连在一起是各个部门想法不一致要去努力协调是搞控制、强化监督、增加把关环节，应对SOX法案等结果？如果是这样，就已经陷入了流程优化的误区，你的流程优化不可能取得真正的成功！那么，当一谈到流程的时候，你应该首先浮现在脑海中的是什么？“回顾：流程的核心是“增值”、什么是“增值”,平衡、提升、变革,一味考虑客户满意（举例）,思考：看得见的成果是怎样的？（例子：VMI）让谁看得见？一谈到流程优化，首先浮现什么？,紧迫感,权威领导,明
39、确愿景,沟通愿景,授权,短期成效,不放松,=成功,=,=,=,=,=,=,=,巩固成果,=,“怎么让变革成果实实在在看得见？”成功的变革 vs. 徒劳的变革,比较： Think-analysis-change See-feel-change,紧迫感,权威领导,明确愿景,沟通愿景,授权,短期成效,不放松,=成功,巩固成果,一个关键时刻,思考：谁是“权威的变革领导人” ？如何能成为“权威的变革领导人”？在成为权威领导以前，唯一要做的是什么？常见的误区是什么？应该怎么做？“让变革成果看得见”的成功变革，最重要的是什么？在成为权威领导以后，首先要做的是什么？,常见的误区辩析,当你负责流程优化的时候，首
40、先要做什么、从哪里切入？从客户切入，倾听客户对现有流程的抱怨和投诉从流程图切入，把现有流程都摸底描述一遍结果？如果是这样，就已经陷入了流程优化的误区，你的流程优化不可能取得真正的成功！那么，当你开始负责流程优化的时候，你首先要做什么、从哪里切入？”,明确愿景，达成理性共识,目标你所希望的最终结果是什么？优化完成后，情况和现在有何不同？从理想角度出发，必须做到哪三件事？必须最大限度地维持什么、巩固什么？衡量成功的标准你如何知道已经获得这些成果呢？你要用什么指标表明我们的行动路线仍是正确的呢？你希望看到何种程度的改进、你的最低接受程度是什么、以及怎么才能代表全面成功？我们可以采用哪些你已有的标准？
41、应该为这次优化专门确立什么新的标准价值成果对你和组织意味着什么在不同的时间基点，近期、中期、远期分别有怎样的价值？从定量的价值来看有哪些（销售、市场份额、利润、保持地位等）从定性的价值来看有哪些（声誉、自主、便利、舒适等）初步优化思路的备选方案,示例,目标把CROSS SELLING引入流程，使得营业额达到20%以上的增长（更多示例）衡量成功的标准根据产品类别的新业务量月报（更多示例）价值新业务的量的增长、老业务对新业务的带动、更加的产品组合（更多示例）初步优化思路的备选方案,从而，明确后续所有工作的范围、指向、资源,价值链图,公司流程总图,SIPOC图,采购管理,部门活动流转图,战略采购合作
42、伙伴选择,企业系统,域,流程,术语,描述方法,名称示例,域过程,战略采购管理,股份0112003E （E可以表示：已经在ERP里实现）,编号示例,公司简称,章序号,流程序号,编号分段,节序号,扩展符,岗位活动流转图,“域过程职能主管”的责任矩阵,“流程岗位”的责任矩阵,企业决策层,（域的责任部门的）主管,（域过程的责任职能的）职能主管,（流程的责任岗位的）在岗人,责任主体,责任落实,责任特点,“域部门”的责任矩阵,整体,章,流程,流程清单,节,战略,领域,细节,局部,子流程,小结：一个检查清单,在具体去优化流程之前，要开展哪些检查？CHECKLIST成功的大半,结合中石油来探讨,对于中石油，流程优化是什么？对于中石油，为什么关注优化流程？在中石油，现在主要围绕哪些流程开展工作？应该围绕哪些？在中石油，流程重组还是改良应该怎么做？,“树木”：当面对某一个确定的具体的流程,步骤1 现状描述：通用GE描绘现状流程图的做法；步骤2 改进机会识别：ASME表格、流程一般问题诊断表格、外在动力识别表格、哈默博士优化原则步骤3 流程优化设计：ESIA口诀、产品差异化上市示例；步骤4 管理配套设计：配套设计表格、中国电信流程与“三定”示例步骤5 试点切换与评估：白沙集团的流程切换流程；中国电信流程评估步骤6 纳入KPI考核：中国电信KPI及其权重示例步骤7 新流程规范确立,
