1、现代企业管理,企业治理结构：,1.股东会2.董事会3.总经理4.组织架构5.管理制度,战 略,没有一家企业可以做所有的事。即使有足够 的钱，它也永远不会有足够的人才。 它必须分清轻重缓急，最糟糕的是什么事都 做，但都只做一点点，这必将一事无成。,战略管理,成功的企业都有很好的战略管理过程，他们将大量精力用于解决下面的问题：我们是谁？ 我们要做什么？ 我们怎么做？,战略支持三要素：,现 金 流 量产品 / 市场战略组 织 设 计，人才。,投资三原则：,1. 有好项目没钱不能做2. 有钱没好项目不能做3. 有钱有好项目没人也不能做,企业成长的四个阶段,1,企业成长的四个阶段,阶段 定义1.草创期：
2、稳定营利前的阶段；2.学步期：从营利到进行规范化管理前；3.青春期：推行规范管理到团队管理 成熟；4. 壮年期：能集中焦点，并全面系统化提高. 老 化-失去焦点，无法继续有效的提高,企业=战略+经营+管理,经营是选择对的事情做，管理是把事情做对； 经营是指涉及市场、顾客、行业、环境、投资的问题； 管理是指涉及制度、人才、激励的问题； 经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。这就是两者的区别； 经营大于管理，因为经营决定生死。如果做的事情本身是错的，那么不管管理做得如何好，其实都是没有意义的。,企业必须解决的三大问题:,第一个是企业战略的问题，第二个是企业制度的问题，第三个是企业文化的问题.
3、,企业战略,第一,战略是决定企业经营活动成败的关键性因素 第二,战略是企业实现自己理性目标的前提条件 第三,战略是企业长久高效发展的重要基础 第四,战略是企业充满活力的有效保证 第五,战略是企业及其所有企业员工的行动纲领,企业制度,第一，企业制度是企业赖以存在的体制基础. 第二，企业制度是企业及其构成机构的行为准则 .第三，企业制度是企业员工的行为规范 .第四，企业制度是企业高效发展的活力源泉. 第五，企业制度是企业有序化运行的体制框架 .第六，企业制度是企业经营活动的体制保证 .,一是科学；二是实用；三是简单易操作；四是处罚措施明确，追责机制健全。,企业文化,第一，企业文化是企业的灵魂。 第
4、二，企业文化是保证企业制度与企业经营战略实现的重要思想保障 第三，企业文化是企业制度创新与经营战略创新的理念基础 第四，企业文化是企业活力的内在源泉 第五，企业文化是企业行为规范的内在约束,优秀企业的标准：,在该行业立足具有一定知名度能够稳定营利已建立核心团队具有发展的潜力,卓越企业的标准：,持续十五年增长与同业有明显差异化获利能力远高于同业具有清晰核心竞争力、并持续有效积累股票累积收益率为大盘三倍以上,管理就是沟通沟通再沟通,管理就是计划、组织、领导、控制.管理就是走流程，没有规范流程，管 理一 切为零.“协调力是第一领导力”是衡量一个管理 者水平和能力的最重要指标。,管理方法,制度化管理；
5、程序化运作；信息化管控。,管理理念,基业长青的企业要： 象学校一样地教导思想 象家庭一样地凝聚感情 象军队一样地规范行为 象宗教一样的对企业文化充满信仰,生产经营理念,销售围绕市场转；生产围绕销售转；其它围绕生产转。,企业竞争力的关键是系统力,目标管理、过程管控和企业管理体 系建设缺一不可，不可偏废，是企业运行管理的重要法宝。,5W管理,1.what-要做什么？2.who-谁来做？3.how-怎么做？4.where-在那里做？5.when-什么时候做？,7S生产现场管理,1. 整理seiri 2. 整顿seiton3. 清扫seiso 4. 清洁setketsu5. 素养shitsuke6.
6、节约saving7. 安全security,CEO品质的三要素：, 领导者要慈爱对待下属 要节俭，没有节俭的精神就管不好企业 在自身利益上不要走在众人的 前面,CEO如何领导成长型项目,没有良好的领导力，资金，衡量机制和治理结构，成长型项目注定失败。成长型项目必须要建立学习型组织和文化。要有追求成长的决心。,CEO要能主持卓有成效的会议,一、具有远见：未开会之前充分地厘清会议的主题、目的及所要的成果，能召开会前会、筹备会。唯有远见，才不致近忧。二、确定合适的参会人数：参加会议的人数过多，以至于效能、效率均不彰。适当的人数，适当的时数，才能焦点集中，专注有效。三、健全组织结构：会议过多，充分说明
7、了组织不健全，或职务设计的不当，属于结构的问题，须进行组织重新设计，否则再多的会议，也无法对症下药。四、完善资讯系统：沟通失调、资讯传递出现断层、未能及时主动告知、或过多的专业术语造成跨部门或事业的沟通障碍，而导致资讯系统失灵。大家掌握信息不一致，会议难以获得有效的结果。,CEO必须很好地处理好的十项任务,1.定位企业：愿景； 2.制定清晰的目标：战略； 3.明确责任：结构； 4.发现人才：员工； 5.合理授权：战术； 6.高效运作：产生资金； 7.向前看：领导变革； 8.选择最优的项目：高回报率的投资； 9.管理业务：使交易产生效益； 10.润滑企业：内部和外部的沟通。,成就优秀经理人的八条
8、建议,1、要成为经理，就要努力使自己具备胜任各种业务的能力；时刻想到，如果我是总经理该怎样经营公司；充分掌握营销理念。 2、对于一个经理人来说，保持冷静的头脑和自知之明非常重要。 3、要明确工作重点。 4、经理应该成为部门内部的改革者，一味埋头于维持生产正常运转是不够的。 5、业务经理要想办法提高工作业绩。 6、要运用自己的影响力带动下属，经理的言行直接影响下属。 7、主动的思维、经理是部门内部作风的一面镜子，公司至上的价值观可以帮助树立自己的威信。 8、经理应发挥自己的潜能，提高公司业绩，促进员工人际关系，成为一个改革者、创新者。,总经理的使命,创造价值 制定策略 执行策略 守护企业 激励团
9、队 问题终结者,团队建设：,培养独当一面的管理者；储备未来的人才；进行管理培训；配合目标的激励政策,中层经理人不可缺的八项能力,1.领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。,中层经理人不可缺的八项能力,2.计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。 3. 指挥能力：为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是
10、有必要的。好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。,中层经理人不可缺的八项能力,4.控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用。 5.协调能力：主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。,中层经理人不可缺的八项能力,6授权能力：任何人的能力都是有限的，经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自
11、己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的 7判断能力：企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。,中层经理人不可缺的八项能力,8 创新能力：创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。,高级管理人才的八项能力, 敏锐的调整能力； 灵敏
12、的应变能力； 出色的想象能力； 感染力和凝聚力； 培养员工的能力； 说服与交流能力； 尊重别人的能力。,公司请你来做什么？,请你来是解决问题而不是制造问题！ 如果你不能发现问题或解决不了问题，你本人就是一个问题！ 你能解决多大的问题，你就坐多高的位子 你能解决多少问题，你就能拿多少薪水 让解决问题的人高升， 让制造问题的人让位， 让抱怨问题的人下课！,问题就是你的机会,1、公司的问题：就是你改善的机会； 2、客户的问题：就是你提供服务的机会 3、自己的问题：就是你成长的机会； 4、同事的问题：就是你提供支持建立合作 机会； 5、领导的问题：就是你积极解决获得信任的机会 6、竞争对手的问题：就是
13、你变强的机会。,节约一分钱比挣一分钱容易,木桶理论,一个木桶能装多少水取决于木桶上最短的一块板，企业要寻找自己的短板并“加长”,单位里的“七种人”,每个单位都有七种人，即任何人、每个人、多数人、有些人、个别人、没有人。单位里有严格的规章制度，要求“任何人”必须遵守不得违反。“每个人”都知道应该遵守，“多数人”遵守了，可是“少数人”违反了，“个别人”认为是针对“有些人”的。但“没有人”意识到“个别人”不愿意遵守，结果“每个人”都不愿意遵守“任何人”都应该遵守的规章制度。单位里有很重要的工作。“每个人”都知道“有些人”要做这个工作，“任何人”都会做，可是“没有人”做。“有些人”非常生气，因为那是“
14、每个人”的工作。“少数人”在想，“多数人”都应该做。但“没有人”意识到“每个人”都不愿意做，结果“没有人”做“任何人”都能做的工作。单位里每年评选先进，“任何人”都想进入这个只有“少数人”才能进入的行列，“每个人”都争取进入“任何人”都能进入的行列。“多数人”认为，评先进这项工作是“有些人”做的事，“个别人”则觉得无所谓。但“没有人”认识到“有些人”能进入这个行列，结果“有些人”和“个别人”在“没有人”的支持下照样入选成为先进。专家点评：不是“绕口令”，不是教人“脑筋急转弯”，而是提醒单位的领导者对本单位的人员事事处处都能作这样的细细分别和归类，然后因材施用，因人施治。,怎样有效提升企业的执行
15、力,1、在企业内部提倡下级“服从第一”的原则； 2、公司内部成员犯错没有任何借口； 3、在企业内部崇尚“没有困难，只有挑战+机会”的文化； 4、制定并完善合适的管理制度； 5、发布执行命令者自身要信守承诺； 6、发布指令者必须以身作则； 7、要有适合的企业文化做背景； 8、完善的监督； 9、完善的评估与考核制度； 10、请给我结果； 11、在企业内部营造良好的沟通环境； 12、执行的关键：能否坚持贯彻。,执行力差的五大原因,员工不知道干什么； 不知道怎么干； 干起来不顺畅； 不知道干好了有什么好处； 知道干不好没什么坏处。,提高执行力的五大方法：,目标明确； 方法可行； 流程合理； 激励到位；
16、 考核有效。,庆功是激励团队最有效的方式,经商不能没有乐趣，庆功永远是激励整个组织的 有效方法。寻找任何一个进步大张旗鼓地进行肯定，这是激 励团队最有效的方式。庆功，为员工每一个小的进步喝 彩，就一定会换 来员工更大的进步。,能干事 会干事 干成事 不出事的人才必备的7种工作素养,1.汇报工作说结果；2.请示工作说方案；3.总结工作说流程；4.布置工作说标准；5.关心下级问过程；6.交接工作讲道德；7.回忆工作说感受。,职业生涯六项修炼,一、铸造在“压力”下工作的心态； 二、培养在“制度”中工作的习惯 三、养成在“变化”中工作的习惯 四、正直的人格魅力；五、解决问题的能力； 六、个人管理能力。
17、,用三个多少来衡量制度实施效果,。员工掌握了多少？。制度执行了多少？。检查了多少？,三个代表的管理思想,公司上下从CEO到普通员工都有三个代表： 代表广大的客户的利益 代表广大的员工的利益 代表股东的利益,管理者的三个代表：, 在下属面前代表公司 在上司面前代表下属 在同僚面前代表部门,管理者对企业的贡献 体现在三个方面：, 第一是直接的经济成果贡献 第二是要有价值的创新与实现 第三是人才的发现与培养,做事三要素：, 永远要知道目标; 永远要有计划; 永远不要忘了看时间!,执行力三要素：, 纪律 速度 细节,改变人的三件法宝：, 沟通 培训 激励,企业失败的三方面原因：, 1/3源于情报的不准
18、确 1/3源于商机 1/3源于执行力,一个优秀企业领导人最需要的三个素质：, 一个是理念 一个是愿景 一个是激情,企业老板要有“三只眼”, 看市场，研究消费者 看内行，研究竞争者 看自己，研究创造者,干自己核心的,作为一个企业首先要弄清楚自己是干什么的，自己的核心是什么。除去核心的必须自己做以外，将附属的东西给专业的公司来完成，更能有效地保证质量及降低成本，更好更快发展自己。反之盲目地把产线扩大，只会分散自己有限的精力，从而削弱自己的竞争力。,领导者三力：, 思考力 决策力 执行力,企业家的三种精神：, 创新精神 合作精神 敬业精神,把自己培养成公司最需要的人,忠诚：忠心者不被解雇； 敬业：每
19、天比老板多做一小时； 自动自发：不要事事等人交代； 负责：绝对没有借口，保证完成任务； 注重效率：算算你的使用成本； 结果导向：咬定功劳，不看苦劳； 善于沟通：当面开口，当场解决； 合作：团队提前，自我退后; 积极进取：永远跟上企业的步伐； 感恩：想想是谁成就了今天的你。,一张价值2.5万美金的纸条,伯利恒钢铁公司总裁辞瓦普请效率专家利进行企业诊断，总裁介绍说：我们知道自己的目标，但不知怎样更好地执行计划。利说可以在10分钟内给他一样东西，这东西至少能把公司业绩提高50%。利递给总裁一张空白纸条，让他在纸上写下第二天要做的6件最重要的事。总裁写完6件事后，利让他在纸条上用数字标明每件事对总裁及公司的重要性次序。利接着说：“现在把这张纸放进口袋。明天早晨第一件事是把纸条拿出来，做第一项。不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事，直到完成为止。然后用同样的方法做第二项，第三项直至你下班为止。如果你只做完第五件事或者第四件事，那也不要紧。因为你总是做着最重要的事。”整个会见历时不过半个小时。几个星期后，利收到一张2.5万美元的支票和一封信。辞瓦普在信中说，从钱的观点看，那是他一生中最有价值的一课。,心态有多大生意就有多大,对自己充满信心，一切都不是问题。有了明确的目标，全世界都会给你让路 !,创业德龙 你我同行；创造价值 成就你我！,始于责任，成于精细!,立即去做， 永远是成功法则！,
