1、杰克韦尔奇立志要使公司成为一个完整的、名副其实的国际化企业，并以“三环战略”为基础，力图实现跨国界的生产、销售、融资等经营战略，目标是盯住全球范围内的市场。倒霉的交易?80 年代初，全球化对大多数商人来说还是一个陌生的名词。事实上，大多数美国公司的首席执行官们对市场的全球化深感困惑。多年来，他们的经营是以美国市场为中心因而他们认为没必要去改变这种状况。自从杰克韦尔奇接掌通用电气公司之后，他就敏锐地发现，企业的环境正在改变：通用的竞争对手日益非美国化，通用有许多重大机会发展海外市场。所以，杰克韦尔奇发现改变势在必行，通用不能坐失良机。杰克韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇，并毫不迟疑立即采取行
2、动，以适应日益明朗的全球化经济。杰克韦尔奇的这个决定再次给通用带来了巨额利润。在 1985 年到1995 年问，通用的海外营业收入占总收入的比例从 20增至38。到 1996 年末，通用的全球化经营规模已达 330 亿美元，较上年增长了 18%。1997 年春，通用来自非美国市场的收入已超过 40，其增长率三倍于美国本土。1997 年末，这一数字达到了 42。杰克韦尔奇的全球化革命始于 1987 年。当时杰克韦尔奇遇见法国最大的家电公司汤姆森的总裁阿兰戈梅斯(Alain Gomez)。在半个小时的会谈后，两个大型集团公司的总裁达成了一项符合杰克韦尔奇策略思想演进的交易。这个交易是通用重大策略改
3、变的明证。合约中规定，通用同意将每年 30 亿美元营业额的消费性电子部门，和汤姆森公司的医疗显影单位交换。通用是美国电视机和录放像机的第一大厂商，而汤姆森公司每年在欧洲市场的 X 光机及其他医疗诊断器材的销售额，达到 75 亿美元。此外，汤姆森公司需付 8 亿美元给通用。通用以账面价值出售了经营困难的电视机企业：虽然它的产品拥有美国 25的电视机市场，在世界上排名第四，但是杰克韦尔奇认定该企业的经营无利可图。杰克韦尔奇说：“第三流的球员没有上场的机会，在电视机方面，我们已经是强弩之末；我们有过美好的时机，然而突然之间，电视机企业需要支出 4 亿美元的成本。”杰克韦尔奇的举动引起了通用内部和整个
4、美国的恐慌和震惊：他将通用最强的企业卖给了法国。洛杉矶时报打抱不平地说：“通用备受争议的总裁小约翰杰克韦尔奇利欲熏心，准备出卖美国的传家宝吗?”在附页中，这家报纸引述一位不愿具名的顾问的批评：“在眼前是一个手头上有大笔钞票的大公司，为什么他不将资金投资在美国还有能力竞争的事业上，却将江山放任日本人宰割呢?”但是杰克韦尔奇相信自己的举动是正确的，相信创造工作的最好方式就是打击竞争者，这是数一数二原则的要点。在 80 年代中期，通用就是根据这个最基本的策略信条，放弃本国的经营环境。开始的时候，通用还以它在美国市场的地位衡量旗下企业的竞争优势。到 1987 年，杰克韦尔奇宣布：“对我们而言，数一数二
5、的原则必须应用在世界市场的地位上。”他对他的属下说：“在 90 年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某一个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司那些能够掌握命运的公司全靠开发全球市场获胜。”其实，全球化步伐的迈出，给了杰克韦尔奇和通用电气公司一个很大挑战。将近一个世纪以来，通用的主要对手一直是西屋，现在却变成松下、飞利浦、西门子和东芝，或许还有更多刚崛起的全球巨人，正准备向通用绩效杰出的市场挑战。包括灯泡、CAT 扫描器和工业用涡轮机等等。正如通用的内部杂志所描写的，本国市场的庞大规模、某些产业受到政府保护，以及缺乏真正的外国竞争，都延缓了必要的
6、进攻和全球市场竞争所必须掌握的技巧。全球化思维毫无疑问，杰克韦尔奇接受了一个挑战。直到 1990 年，通用照明事业部还几乎完全是一家美国本土企业，仅在欧洲市场占有不到 2的市场份额。但是在汤姆森公司之后，通用迅速开始了海外市场的开拓，全球化步伐很快。在欧共体建立了欧洲共同市场后，通用迅速采取行动，收购了匈牙利照明公司 Tungsram 的大多数股份，又于 1991 年初收购了英国 THORN 光源公司的大多数股份。至此，通用拥有了世界上第一大灯具企业，其在西欧的市场份额已接近 20。这些步骤使得通用的国际化程度迅速提高，其海外市场利润自 1987 年以来增长了 30，来自美国以外的盈利达 28
7、 亿美元，占公司全部收入的 40。作为全球化策略的一部分，杰克韦尔奇提拨了不少非美国籍的公司高层主管。时至今日，通用在欧洲大陆的 12 个分支机构中超过半数是由当地人主持的。杰克韦尔奇将国外经营放在首要位置，他每年都要确保与其海外职员定期会晤。他每年 1 月在欧洲停留数周，10 月则在亚洲停留三周。除了查访通用的企业，他还与合伙人或潜在的合伙人会晤。在欧洲，他一般到六或七个国家，最常去的是英国、法国、德国、荷兰、意大利和西班牙，有时也去匈牙利。尽管杰克韦尔奇竭力向全球化目标推进，通用的业绩还是落后于其他一些超级公司。1995 年，通用在联合国按照海外资产排名的全球 100 家最大公司名单中列第
8、五位。但按资产、销售额和海外员工的占比，通用仅能排到第 95 名。杰克韦尔奇还要加快步伐。对杰克韦尔奇来说，全球化能让通用建立坚实的成长舞台，而且通用在全球市场的成长优势，可阻止对手在任何重要的外国市场立足，让通用在全世界都是别人最强势的竞争者。全球化一直是通用的艰苦任务。“任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，”杰克韦尔奇说道：“德国人允许行贿，法国不仅允许分贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这是不允许的。显然，风险越大，机会也越多。我想这就是区别所在。”杰克韦尔奇为海外经营设定了较高的目标，并将欧洲和亚洲作为通用最大的拓展市场。在 1992 年的致股东函中，杰克韦
9、尔奇提到将通用的高阶层管理及资源重心转移到印度、东南亚、中国和墨西哥等地他认为这些地区都是 21 世纪的超级战区将有助于实现通用以全球为企业舞台的理想。一年之后杰克韦尔奇指出，“追求速度”策略让通用能快速地将公司的重心转移至全球高成长的地区，特别是亚洲。在 1994 年的致股东函中，杰克韦尔奇谈到通用来自海外的营业收入不断地超越其在国内的成长。在欧洲，通用 1994 年的总营业收入超过 90 亿美元。通用的全球化行动持续进行着在墨西哥、印度、中国大陆和东南亚等重要的新兴市场中也一直保持两位数的正成长。与众不同的全球化进入 20 世纪 90 年代后，美国大部分企业都认识到了全球化的好处以及重要性
10、，因此也都开始了全球化步伐。但是杰克韦尔奇认为，通用的全球化战略“与众不同”：通用把自己的大部分精力放在正在变革或他人不看好的地区，原因是通用认为，在那些地区能够产生最好的风险回报。90 年代初期至中期，欧洲在走下坡路的时候，杰克韦尔奇看到了许多机会，尤其在金融服务领域。在 90 年代中期，墨西哥比索贬值，经济处于混乱状态，他们在那里收购和成立的合资企业数量超过了 20 家，大幅度扩大了通用电气公司的生产基地。90 年代末期，通用将金融服务业务移到了长期排斥外国投资的日本。这些都被认为是投机性的转移，但又不是传统意义上的投机，因为通用到当地建立企业是为了长期的利益。1994 年，通用在法国收购
11、的 CGR、在匈牙利收购的通斯拉姆和在意大利收购的新皮尼奥内(NuovoPignone)，都是政府经营的亏损或微利状态中的企业。但是杰克韦尔奇发现。这些收购过来的企业给了通用新的渠道或好的技术，这将有助于通用将医疗、照明和动力系统业务全球化。通用金融服务集团从加世纪 90 年代初期就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994 年聘用了伦敦的克里斯托弗麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。90 年代末，加里在日本领导了类似的工作。从 1994年到 2000 年，通用金融服务集团收购的 l，610 亿美元的资产中，890 亿美元在美国之外的地区。通用金融服务的全球化活
12、动起步并不早，但是一旦启动了之后，它的确是全力以赴。杰克韦尔奇认为，通用没有“一夜成功”的收购、扩张案例。汤姆森医药公司的交易至少用了 10 年的时间才见效，收购通斯拉姆也是如此。人才本土化在开展全球化工作的初期，杰克韦尔奇不得不将美国人派往国外。这些人对于起步时期获得成功是至关重要的。20 世纪 90 年代初期，通用将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展。全球化的创意和其他一切创意一样，由种子到繁荣昌盛，再到一片花园。刚开始的时候，杰克韦尔奇不得不从市场的角度去考虑全球化问题，后来就转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国的人力资本。作为通用电气公司全球化
13、战略的一部分，通用电气公司提拔了一批当地人才担任公司高级管理人员。雇佣并提拔当地人才而不是派遣美国的管理人员，这是通用电气在亚洲和其他地区加速公司人才全球化主要战略之一。1997 年 9 月，杰克韦尔奇任命于瑞典的马姆为通用亚太公司的总裁和通用高级副总裁。他还任命生于日本的 Yoshiaki 为通用亚太公司的副总裁。同一周，他又任命了生于古巴的里卡多阿蒂加斯为通用电力系统事业部及服务公司的副总裁；任命生于西班牙的乔套姆埃格特为通用电力控制事业部的总裁和首席执行官。对此，杰克韦尔奇说：“我们不只是想把你的隔壁邻居和走下会场的人送到国外，我们想雇佣更多能胜任工作的当地人。我们在那里已有多年，现在我
14、们已经得到了人才，让我们给他们一次机会，给他们与我们给这里人同样的机会。”杰克韦尔奇认为，印度在软件开发、设计工作和基础研究方面拥有大量科技人才。通用于 2000 年在印度设立了一个3000 万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，预计到 2002 年的投资将会增加三倍。它将是通用在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇佣 3000 名工程师和科学家。印度拥有大量受过高等教育的人，可以很好地承担许多不257 同的工作。通用资本服务公司将它的客户服务中心搬到了新德里取得了轰动性的成果。比较在美国和欧洲的运作，通用在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更易为客户所接受。在
15、印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，在美国是不可能吸引过来的。在美国，客户呼叫中心的人才流动性太大，而在印度，这些是人人垂青的工作。有些人考虑全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民，杰克-韦尔奇并不这么认为。他说：“当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。”随着更多的当地人才承担起领导工作，通用的全球化创意已经越来越多地赋予公司国际性色彩。通过强制性地大量减少美国“驻外人员”来加快通用的全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，杰克韦尔奇认为通用至少获得了两大利益：第一，促使通用电气公司更快地提拔更多的当地人
16、到关键岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，整个公司的费用减少了 2 亿美元。如果通用电气公司从美国派遣某个美国人到日本工作付出的工资是 15 万美元的话，公司的总支出将超过 50 万美元。所以，杰克韦尔奇经常提醒公司的领导们：“你是愿意用三、四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢?”真正全球化的通用电气20 世纪 90 年代后期，通用电气公司在国际市场的竞争中取得了大量的胜利：家用电器事业部：通用电气公司的家用电器事业部成功地打入了全球成长最快的几个主要市场，包括印度、中国、亚洲其他国家、墨西哥以及南美洲等。家用电器事业部的产品在这些地区的销售量一直
17、很令人满意。飞机引擎事业部：通用电气是全球最大的大型及小型商用军用喷气式引擎制造商。其产品包括 CE90人类历史上最大的喷气式引擎，它被波音公司指定为其最新的波音 777 式飞机的双喷气式引擎。早在 1995 年，通用电气及其合资公司CFM 国际公司，便已将全球大型商用喷气式引擎 50以上的订单归入囊中。照明事业部：在消费照明市场、商用照明市场以及工业照明市场上，通用电气的产品一直保持着传统的优势。其产品线完整而丰富，包括白炽灯、荧光灯、石英灯、高密度灯、钨卤合金灯以及节日庆典装饰灯等。其全球化的经营模式不仅包括在中国、印尼、印度以及日本的合资企业，还包括其在英国、德国、意大利以及匈牙利所收购
18、的各个企业。金融服务事业部：通用电气的金融服务快速地扩张了其全球化业务，并将重点放在了亚洲和欧洲。2001 年这些地区的业务增长趋势明显好于其他地区。NBC：NBC 对欧洲和亚洲的多个娱乐频道和新闻频道进行了投资和参与。其中 NBC 对亚特兰大奥运会的广泛报导，使该公司的国际名声更上一层楼。医疗仪器事业部：通用电气医疗仪器部门的各项运作遍布美国、欧洲以及亚洲，包括销售、服务、工程以及制造等等。电力系统事业部：通用电气的电力设备推广到了全球 119个国家。杰克韦尔奇在 1999 年的公司年度报告中写道，通用电气的全球化战略已经从出口驱动型演化到了新的阶段，即建立全球性的生产基地，服务于当地的消费
19、以及产品和服务的全球性采购等。2000 年，通用电气进入其雄心勃勃的全球化战略的最后阶段，即利用来自全球各地的智力资源，从布拉格的冶金专家，到亚洲的软件高手，直到布达佩斯或是蒙特雷、东京、巴黎等任何地方的产品设计专家等等。杰克韦尔奇对通用电气的全球化战略进行了补充，那就是管理的本地化战略。截止到 2000 年，通用电气公司将美国本土的管理人员派到其他国家去工作的数量已经越来越少。杰克韦尔奇说：“我们的目标是全球化选择员工。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。这种新的尝试将带领我们实现最远大的梦想，那就是一个真正全球化的通用电气公司。”进军中国 在 1990
20、 年之前，杰克韦尔奇将通用电气公司的投资重点放在了欧洲、日本等发达国家与地区，但在 90 年代初期，欧洲、北美、日本等相继陷入了持久的经济萧条，使投资机会与效益骤减。与之相比，东南亚和中国的经济却迅速增长，成为世界注意的中心。对这种地区经济发展的变化，一向精明的杰克韦尔奇当然不会放过这样的机会。在一次访问中国的行程中，杰克韦尔奇望着所住宾馆远处建筑工地上高高耸立的无数起重机，毅然决然地做出一项重大决定，把通用电气公司的“重心”从发达国家移向亚洲和拉丁美洲。杰克。韦尔奇知道亚洲是对通用的巨大挑战，有警告说中国可能是通用难以驾驭的市场，但他并没有因此而动摇：“有人说，进入中国事场风险太大。但我有别
21、的选择吗?置身他处?我们在中国的业务可能失败，但是我们只能全身心投入，和这些聪明的民众在一起，加入到这一巨大的市场中去。我们不了解中国，每次我离开中国，我都知道自己知道甚少。”由于国内航空公司一蹶不振，通用电气公司飞机发动机部的订单数量骤减，其业务受到很大的影响。但在 1993 年夏天。该部门从中国的地方航空公司接到了总价值高达 425 亿美元的两笔订单。高兴之余，发动机部的负责人预测“lO 年后，中国将成为我们最大的市场”。理解通用电气公司的高级管理人员为什么如此看好中国市场的原因并不困难。为了尽快开拓中国市场，通用电气公司的战略分析家们对中国进行了全面分析。他们认为：中国有 12 亿人口市
22、场；中国人有勤劳工作的文化背景；中国国内生产总值增长率为 1015；中国台湾、中国香港和中国最发达地区正在紧密联系，这是个惊人开放的特大市场；通过现在的华侨商人网络，有向东南亚出口的基本结构；19891993 年通用电气公司对中国和香港地区的出口每年增长了 20。通用电气公司在中国销售飞机发动机已经有了 14 年的历史了，但只是在 1995 年才把中国放在优先考虑的位置。为了促进在中国的业务，通用电气公司调兵遣将。1996 年，通用在北京有 63 位职员，这个数字是 1991 年的 3 倍并且在中国其他10 个城市有工程人员。从 1992 年初开始，通用电气公司从中国航空公司那里获得了价值 5
23、 亿美元的发动机订单。中国的飞机发动机市场同世界市场的竞争情况基本相同，通用电气公司占中国市场全部定货合同的 13，普拉特公司也占了 l3 的份额，罗伊斯和其他公司则远远地落在了后面。不仅是飞机发动集团，通用电气公司的其他主要部门都活跃在中国市场，至今已成立名为通用电气(中国)有限公司的独资公司和 3 家生产企业，总投资为 1.2 亿美元。通用电气航卫医疗设备系统公司是中国第一家从事开发和销售医疗器械的合资企业，向全中国各地医院提供了上千台 CAT 扫描仪和核磁共振仪，1992 年的销售收入达到 5000 万美元。1995 年，通用在上海建立了生产全套照明产品的合资企业，在广东独资兴建一家工程
24、塑料生产厂。在中国经济由于受到金融危机的影响产生紧缩的时候，由于通用电气公司利用自有资金来推动合作伙伴开展业务，它的市场基本没有受到不利影响。它从位于北方城市西安的一家工厂购买了数万美元的零部件，并且把这些部件运回美国，安装在美国的船舶和工业发动机上。通用电气资本服务公司，帮助中国航空公司解决信贷紧张的困难，向它们租赁装备有通用电气公司制造的发动机的新型喷气式飞机。该部门已经通过飞机和集装箱租赁业务向中国投入了 10 亿多美元。在其他的市场清冷萧条的情况下，通用电气公司依靠中国来保持其飞机发动机业务的高速增长。杰克韦尔奇如是说：养成用全球化的眼光来看待事物的习惯。为赢得全球经济大规模竞争的胜利，企业必须明确地提出其国际市场的竞争战略。任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突。我们的目标是“全球化选择员工”。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会这种新的尝试将带领我们实现一个真正全球化的通用电气公司。
