1、企业管理概论 复习资料第 1 页第一章 企业第一节 企业的本质识记：企业是从事生产经营服务活动的经济组织领会：企业的内涵 以市场为导向，以盈利为主要目的 自主经营、自负盈亏、独立核算、自我发展的经济实体 依法设立、依法经营企业的构成要素 产品、人、财、物、信息、知识资源知识资源的表现形式为： 无形资产，包括市场资产、知识产权和组织管理资产等； 信息资源，即企业通过信息网络所能收集到的与企业生产经营活动相关的各种信息； 智力资源，即企业所能利用的、存在于企业内部员工头脑的知识、创意等； 企业外部人力资源中的各类知识和创造性地运用这些知识研究和解决问题的能力。与企业其他资源相比，知识资源具有的特征
2、是： 是无形的知识资源，不仅不会枯竭，而且可以反复利用，可以再创造； 在企业内部可以共享。企业积累的知识资源可以在内部公开，使有需要的员工都能接触和使用公司和信息； 不会出现边际报酬递减，即知识资源的增加会导致物质资源更加充分和有效利用而不会出现递减。企业的流程要素物流 资金流 人员流 信息流 企业规模有限 企业寿命有限 业主风险较大识记：个人业主制企业也称个人独资企业，不具有法人资格，由业主出资兴办，并由业主直接经营；企业亏损和债务完全由业主个人承担，业主对企业债务负有无限责任合伙制企业指是由两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业公司制企业指是两个以上的出资者共同投资、依法组建
3、、以其全部法人财产自主经营、自负盈亏的企业组织形式领会：个人业主直企业的的优缺点：投资较少，办理手续简单，法令限制少，容易成立。由于独自出资、独立经营、独立承担风险、所以经营方法比较灵活，决策迅速及时，制约因素较少，业主能够独享利润，企业保密性强，企业主会全力以赴地经营。企业规模有限，企业寿命有限，业主风险较大。公司制企业的特点企业是法人 企业实行有限责任制度 企业的所有权与经营权相分离公司制企业主要有两种具体形式有限责任公司 股份有限公司公司制企业划分为： 国有独资公司，由政府全额出资 国有控股公司，由政府出资控股 国有参股公司，政府只是普通股东按企业规模划分 大型企业指资产、从业人员、生产
4、经营能力或者营业额达到一定数值的企业 中型企业指介于大型企业和小型企业之间的企业 小型企业指介于中型企业和微型企业之间的企业 微型企业指企业雇员人员少、产权和经营权高度统一产品种类单一、市场占有率很低或只在小范围有较高市场份额的企业组织。按企业使用的主要资源类型划分 劳动密集性企业指占用劳动力较多，以手工劳动为主的企业 资金密集型企业指占有资金较多，以机械化、自动化作业为主的企业 技术密集型企业指以先进的、现代的科技技术为基础的企业 知识密集性企业指以科研开发为主、脑力劳动者为主要成员的企业联合公司的主要类型把从原材料生产到产品加工的全过程组织成联合公司，其特点是前一道加工阶段的产品是后一道加
5、工产品的原料，包括采矿、炼铁、炼钢、轧钢等过程的钢铁公司以综合利用为基础组织的联合公司，其特点是综合利用资源、能源和工业“三废”等，把有关工厂联合起来，如石化公司、治金化学公司等。以科学技术研究为生产服务为基础而组织的科研生产联合公司，其特点是科研成果直接利用于生产活动，将有联系的科研单位与生产单位直接联合起来，使科学技术尽快转化为生产力，如华为、小米等科技公司。企业联合体的主要类型精密合作型资源合作型服务合作型简单应用：比较公司制企业两种形式的异同股份有限公司有许多突出的优点，除了股东承担有限责任减小了股东的投资风险外，最显著的一个优点是有可能获准在交易所上市。公司上市后，由于面向社会发行股
6、票，具有大规模的筹资能力，能迅速扩展企业的规模，增强企业的市场上的竞争力。此外，由于股票易于转让，提高了资本的流通性。当股东认为公司经营不善时，会在证券市场上抛售股票，把资金转而投向其他公司，即所谓的“用脚投票” ，对公司经营人员形成强大的压力，迫使他们努力提高企业的效益。企业集团的特征有一个实力雄厚、对集团成员企业具有控制力和影响力的核心企业。组织结构具有层次性。一般分为四个层次核心层 精密层 半精密层 松散层多渠道影响和控制成员企业组织结构设计的过程：划分管理层次、组织确定系统、选择合理的组织机构形式的过程识记：管理层次是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。管理幅度又称管理宽度、管理跨
7、度是指在一个组织结构中，一名领导者直接领导的下属人员的数目。直线结构是一种高度集权的组织结构。业部结构又称联邦分权制，或部门化组织结构，是一种以分权为基本特征的组织结构。虚拟企业是指企业依靠网络信息技术，将拥有实现一定经营目标所需要资源的若干企业集结而成的一种网络化的动态合作经济实体。学习型组织是指企业以共同远景为基础，以“组织学习”的团队学习为根本特征，通过营造整个组织的学习气氛，实现员工知识更新和保持企业创新能力，并使组织绩效得到提高的系统无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一个组织设计。股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议。领会
8、：法人治理结构是根据企业管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约，又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构形式各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。领会：组织结构设计的基本原则任务与目标原则专业分工和协作的原则有效管理幅度原则集权与分权相结合的原则企业管理概论 复习资料第 2 页稳定性和适应性相结合的原则直线结构的优缺点： 形式简单，指挥统一，职责分明，决策迅速，不足之处是没有专业的职能机构和人员为经理做助手、参谋。直线职能机构的优缺点：分工严密， ；上下级之间的关系清楚；每个部门实行专业分工；每个管理人员都固定地归属于一个职
9、能机构。缺点是各个职能部门之间犹豫分管的业务不同；组织系统的适应性不好；不利于培养出全面的管理人才。矩形结构的特点：既有按职能划分的垂直管理系统又有按工程或项目划分的横向管理系统，纵横结合，形如矩阵。虚拟企业的优越性：提高企业竞争力更充分地利用各种劳动力资源在关键性的职能方面，可以实现跨组织的协同降低管理费用学习组织的五项修炼模型自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考平台型组织的特点组织边界相对模糊 机构精干 组织的凝聚力一定程度上取决于沟通知识型组织的特点越使用知识型产品和服务，产品就越智能越使用知识型产品和服务，产品就越智能越使用知识型产品和服务，使用者就越聪明知识型产品
10、和服务可岁环境变化而做出调整知识型产品和服务具有相对更短的生命周期知识型企业能使顾客适时采取行动股东大会的性质在所有权和经营权分离的现代企业中，拥有财产所有权的股东们并不直接管理和支配公司法人财产，而是通过参加股东大会对公司有关重大事项的决议作出表决以表达他们的意志。股东大会作为公司制企业股东利益和企业经营管理的最高权力机构，不仅要选举和任免董事会和监事会成员，企业的重大经营策略和股东的利益分配等重大问题都要得到股东大会的批准。股东大会的职权重要人事的决定权重大事项决策权利润分配权公司资本重大变动的处置权简单应用：管理层次的多少受管理幅度、组织规模、组织性质、集权程度、信息传递速度等多种因素的
11、影响。其中，影响最大的是管理幅度，它与管理层次之间存在反比例的关系。当组织规模一定时，管理幅度越小，管理层次越多；管理幅度越大，管理层次越少。组织结构设计的目的和内容组织结构的目的是通过对组织资源的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源最大化和组织绩效最大化。职能设计 框架设计 协调设计 规范设计 人员设计 激励设计识记：董事会是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。高层经理班子是以总经理为首的高层经理班子是公司的执行机构。监事会是公司设立的专门监督结构。独立董事是指具有完全独立意志、代表公司全体股东和公司整体利益的公司董事会成员。领会：董事会的职权
12、召集股东会并向股东大会做报告，执行股东大会的决议、决定决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案制定公司的财务预决算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案拟定公司的合并、分立、解散方案聘任或解聘公司经理，根据经理提名，聘任或解聘公司副经理、财务负责人、并决定他们的报酬制定公司的基本管理制度高层经理班子的主要职权主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案拟定公司内部管理机构设置方案拟定公司的基本管理制度制定公司的具体规章提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人聘任或解聘除了应由董事会聘
13、任或者解聘以外的管理人员公司章程或董事会授予的其他授权监事会的职权检查公司的财务对董事、经理等管理人员在执行公司职务时有无违反法律、法规或者公司章程行为进行监督当董事和经理的行为损害公司利益时，有权要求他们予以纠正提议召开临时股东大会公司章程规定的其他职权法人治理结构的矛盾：企业经营管理者和所有者的利益不相同，追求的目标不一致；企业经营管理者和所有者的将信息不对称。简单应用：股东大会和董事会的关系：一种信任托管的关系。董事会是股东大会的受托人，接收股东大会的委托而行使对公司法人财产的支配权。股东们对董事会持信任态度，而董事会则必须对股东承担受托责任，确保股东资产的保值和增值。董事会和高层领导班
14、子的关系：两者都具有相对的独立性，既各司其职，又相互协调。阐述经营管理者的激励约束机制：报酬机制约束机制内部约束公司章程约束 合同约束 组织机构约束外部约束法律约束 市场机制约束 社会约束企业管理概论 复习资料第 3 页第二章 企业管理的基本理论第 1 节 管理、管理者和管理职能一 管理管理是管理者通过计划、组织、激励、协调。控制等职能，为集体活动配置资源、建立秩序、营造气氛，以达成预订目标的行为。它包括管理的目的和管理的任务两方面内容。(一)管理的目的管理的目的是发挥集体的作用，满足个人努力无法满足的需要(2) 管理的任务一个集体共同努力并取得好的效果，取决于三个基本条件资源配置必须是合理、
15、优化的。集体活动必须是有序的，做到分工合作、令行禁止。集体活动的氛围应当是有利于促进合作奋斗和富有激励性的。企业管理必须承担和完成下列相关的三项任务1. 实现企业的经济利益2. 使企业有活力，员工有成就3. 履行社会责任二 管理者管理者是指在组织中行使管理职能，通过协调他人的活动以实现组织目标的人。(1) 管理者的类型1. 按管理者所处层次划分高层管理者：高层管理是企业管理体系中最重要的组成部分，处于统帅地位。中层管理者基层管理者2. 按管理者所从事管理工作的领域划分综合管理者专业管理者(2) 管理者的角色1. 人际关系方面的角色当管理者履行礼仪性和象征性的业务时，扮演挂名首脑角色当管理者激励
16、、指导员工时，扮演领导者角色当管理者与内部人员进行沟通，与利益相关者建立良好关系时，扮演联络者角色2. 信息传递方面的角色当管理者通过接触下属，通过各种媒介寻求和获取各种信息，以便更好的了解组织和环境时，扮演监听者角色当管理者将获得的信息传递给组织的其他成员时，扮演传播者角色当管理者向外界发布组织的有关信息时，扮演发言人角色。3. 决策制定方面的角色当管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺，开拓新市场时，扮演企业家角色。当管理者处理冲突或问题，调节各种争端时，扮演混乱驾驭者角色。当管理者合理分配组织的资源时，扮演资源分配者角色。当管理者为了组织的利益与其他组织或个人讨价还价、商定成交条
17、件时，扮演谈判者角色。除此之外，管理者还要扮演知识的学习者、掌控者，以及知识资本的发掘者等角色。(3) 管理者的技能1.技术技能：技术技能对于基层管理者最重要2.人际技能：有效管理者的突出技能之一就是具有良好的沟通协调能力，能够激励人们使其融合为一个团结一致的团队。3.概念技能：概念技能对于高层管理者最重要。三 管理职能管理职能是管理主体对管理客体施加影响的主要方式和具体表现，是管理者的职责和功能。基本的管理职能包括计划、组织、领导和控制。(1) 计划任何管理活动都是熊计划工作开始的。计划是首要职能。(2) 组织在制定出切实可行的计划后，为了将目标变成现实，就要组织必要的人力和其他资源去执行既
18、定的计划，也就是要进行组织工作。组织职能为计划的完成提供组织上的保证。(3) 领导任何活动的行为主体是人，因此知道协调实施过程中人与人之间的关系，激励和调动人的积极性，是管理的基本工作之一。人才是企业最宝贵的资源，是企业兴旺发达之本。(4) 控制控制就在动态环境中为确保既定目标的实现，通过信息反馈来发现目标实施过程中的偏差，并采取纠正措施予以消除的活动或过程。控制是企业管理的一项重要职能，它是保证目标能按计划实现所必不可少的职能。控制工作过程由确立控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠错措施等步骤所构成。控制内容包括生产作业控制、质量控制、成本控制、库存控制和资金控制等。无效的控制会导致
19、计划无效、组织无效。第 2 节 企业管理方法一 企业管理的方法论（一）系统论的观点研究系统的一般模式、结构和规律的系统论，现已成为科学研究和社会实践中解决复杂问题的科学理论和方法。从是否人造的角度考虑，可以把世界上各种各样的系统分为两类：自然系统和人造系统人造系统具有以下几个特征：1. 整体性 2.相关性 3.目的性 4.环境适应性（二）信息论的观点信息论认为，系统正是通过获取、传递、加工与处理信息而实现其有目的的运动的（3）控制论的观点控制论主要通过研究系统的状态、功能、行为方式及变动趋势，调节与控制复杂的系统，使其按照预定的目标稳定运行。一个系统的控制功能要发挥作用，需要具备的两个前提条件
20、1. 明确的检验标准2. 做好信息反馈二 企业管理的一般方法（1）行政方法这是企业组织运用行政手段，按照行政隶属关系来执行管理职能、完成管理任务的一种方法。（2）经济方法按照经济规律的要求，运用经济手段和经济方式来执行管理职能，实现管理任务的方法。（3）法律方法是企业在国家法律、部门或地方法规框架下，自觉依法开展生产、销售等经营活动。第 3 节 企业变革和管理理论的发展一 企业成长中的战略陷阱与转折点(1) 战略陷阱企业的产品或技术或事业，都有一个从诞生到消亡的周期，即产品的生命周期或技术的生命周期或事业的生命周期。一般来说，任何一个生命周期都要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。1.
21、 培育期处于培育期的企业被称为初创企业。初创企业要解决的首要问题不是成长而是生存问题。初创期企业的重点是强调研发、重视市场、确保融资。企业管理概论 复习资料第 4 页第一轮融资(A 轮)是非常重要的，特别是处于种子期的企业。业务发展慢慢壮大后，才会有后续 B 轮、C 轮融资。绝大部分都死在了 A 轮前，同时，获得 A 轮的项目也有 74%倒在了爬向 B 轮的路上！警惕 A 轮死。2. 成长期如果企业能在培育期活下来，一般会较快的转入成长期，进入企业规模扩张状态。处于成长期的企业特点;企业主要目标是快速成长做大做强是企业发展的内在动力管理方式走向半职业化时期，开始有外面的职业经理人进入企业面对的
22、主要问题是市场营销面对的前所未有的困难主要是业务停滞、机制不顺、队伍涣散、人才流失、资金紧张等发展成功的主要因素是转型这个时期的企业最容易掉进战略冒进陷阱（陷阱 1）企业跳不过第一个陷阱，就会夭折，既长不大，也活不长，其主要问题出在欲速则不达的战略失误上。3. 成熟期企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓但利润率提高的收获季节-”成熟期” 。处于成熟期的企业的主要特点有企业走向职业化管理阶段形成企业核心竞争力是企业走向成熟的主要标志管理方式采用职业化的管理，企业文化在起着稳定剂作用面对的问题主要是技术成功立足的主要因素有突破成长瓶颈，建立员工视为激励机制、技术领先、拓展融资渠道等。这个时期的
23、企业最容易掉进战略保守陷阱（陷阱 2）企业跳不过第二个陷阱，就无法实现蜕变，进入新的成长空间，就长不大，其主要问题出在固执僵化的战略失误上。4. 衰退期成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，将就此成为衰退企业。进入衰退期的可能原因某个关键人物的离去产品或服务市场的消亡技术的落后企业组织的自然老化处于衰退期的企业的主要特点有企业面临抉择，要么成为行业领袖，要么消亡企业再造与创新成为企业再创辉煌的主要因素面对的主要问题是管理创新、把漏洞补好成功的主要因素有战略、变革、创新(2) 战略转折点在战略转折点上，如果旧的战略被新的战略所替代，企业有机会成长到一个新的高度。但是，如果依然采用旧的
24、战略，企业就会依惯性上升到一个高峰，然后开始下滑，也预示着衰败的开始。二 企业变革中的陷阱（1）创业成长的”领导陷阱”企业创立初期，创意者一般更重视产品制造、市场开拓、技术开发，领导方式为权威式，护士管理的作用。（2）集权成长的”本位陷阱”随着企业规模不断扩大，产品群不断增多，市场不断拓展，事业范围也更加广泛，企业实现了成长，但新的问题出现了-集权式管理并不适合于大规模且多元化企业的管理。（3）分权成长的”失控陷阱”随着公司总部规模的缩小和有效分权，快速成长扩大的企业出现了事业部之间、事业部与其他部门之间的协调问题，事业部之间出现争夺用户的竞争”内耗” ，企业对分权的各事业部的经营活动难以控制
25、，这时， ”失控”就成为横在企业继续成长道路上的第三个陷阱。（4）协调成长的”官僚主义陷阱”由于事业部负有相当大的经营责任，其管理者会很快学会谨慎言行，以”上有政策，下有对策”的方式避开公司总部的监管。于是，在直线与职能部门之间，公司总部和事业部之间会出现”信任缺乏症” ，需要用大量的制度、规定来相互制衡，这时，企业变成患有”大企业病”的无效率官僚组织，官僚主义陷阱出现了。（5）互动成长的”未知陷阱”互动成长后的企业会遇到的新陷阱是什么，目前还没有明确的界定，暂且称之为”未知陷阱” 。三 企业管理理论的发展(1) 管理前沿理论的整合1.企业流程再造提出的背景美国学者安索夫与 1976 年提出了
26、企业战略管理的概论，以及环境、战略和组织的互动模型。从环境、战略和组织的互动关系出发，战略管理理论要回答三个基本问题：组织竞争优势的源泉是什么？组织如何保持竞争优势？组织如何保持对环境的敏感性？(2) 流程再造理论企业应对市场变化，实现企业组织转型的新理论和新方法，即企业流程再造(BPR),其主要特点是对生产经营流程进行根本改造，由渐近性改良转变变为激进式飞跃从产品导向转为顾客导向从职能导向转为流程导向控制命令式转为横向协作式员工从劳动专业化分工转为综合技能分工2.企业再造流程的实施分析现有流程分析当前市场的需求才粗综合措施(三)知识管理理论1.知识管理理论的提出与发展知识管理是在知识经济时代
27、出现的一种新的管理思想流派。20 世纪 60 年代初，美国管理学教授彼得德鲁克博士首先提出了知识工作者和知识管理的概念。2.知识类型及其转化知识可分为四大类：知道是什么，即知事知道为什么，即知因知道怎样做，即知窍知道谁有知识，即知人隐性知识与显性知识转化的四种方式隐性知识到隐性知识的转化(知识增值)，称为知识共感化隐性知识到显性知识的转化，称为知识显性化显性知识到显性知识的转化，称为知识关联化显性知识到隐性知识的转化，称为知识内溶化企业知识又有三部分内容构成：环境知识公司知识内部知识企业知识与社会知识不同四 商业模式与创新(1) 商业模式及构成要素商业模式是指企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业
28、运作才能盈利的模型。企业的商业模式由以下因素构成：产品与性能目标市场定价与收益市场推广生产方式外部合作(2) 研究商业模式的意义商业模式已经成为一种企业可操作的竞争工具商业模式是企业管理决策的基本内容商业模式有助于企业更加深刻地认识自身情况企业管理概论 复习资料第 5 页(3) 商业模式创新1. 商业模式创新的概念与特点企业以新的有效方式赚钱特点：更注重从客户的角度思考设计企业的行为，视角更为外向和开放体现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化，而是常常设涉及多个要素同时发生较大的变化，需要企业组织进行较大的调整提供已有的产品或服务，通过模式的变化，也会给企业带来更持久的盈利能力和更大的竞争优
29、势2. 商业模式创新的方式顾客需求的商业模式创新产品/服务的商业模式创新收入模式的商业模式创新生产模式的商业模式创新 作模式的商业模式创新企业管理概论 复习资料第 6 页第三章 战略分析(-)战略与战略管理1. 识记:(1) 战略;“战略”是指具有全局性、长远性、根本性的重要谋划与方略。 (2) 企业战略;“战略”是指具有全局性、长远性、根本性的重要谋划与方略。略，是指企业面对剧烈变化的环境、激烈的竞争，为求得长期生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。(3) 竞争优势;它是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。竞争优势既可以来自产品市场的定位，也可以来自企业对特殊资
30、源的运用。(4) 协同作用;它是指企业内部各个产品和市场领域之间联合协作可以达到整体效果大于各自单独进行时的效果之和，即“2+2=5”或“1+12”的现象或效果。(5)战略管理;战略管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析内外部环境的基础上，制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程，可以看出，战略管理的对象包括了企业发展的全过程，其目的在于通过企业的资源能力与外部环境的动态平衡来实现企业的持续生存和不断发展。(6)企业使命;企业使命，是指企业存在的理由，揭示本企业与其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围。它是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征
31、和总的指学思想，反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象。(7) 战略目标战略目标，是指企业在其战略管理活动中或战略管理过程中预期取得主要成果的期望值，如要达到的市场竞争地位和管理绩效目标。2.领会:(1)理解“企业战略”要把握好的几个要点;(1)企业生存和发展的重大问题。这是企业制定战略的出发点和归宿。企业不仅需要了解企业本身所处行业的过去和现在，还要关注其内外环境的动态变化，从而把握这种变化的趋势。(2)企业变革的重大问题。战略的实质在于让企业建立和维持持久的竞争优势，这种竞争优势能给企业带来高于行业平均利润水平的超额利润，使企业获得良性的可持续发展。(3)变革和发展的方向与目标。
32、企业要确定一个长期致的目标， 这种目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增强组织的凝聚力。(4)变革和发展的途径。企业战略应在经营活动中有目的有意识地制定，能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇。只有不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营，企业才能适应环境变化，从面获得生存和持久的发展。(2)不同类型企业的产品和市场领域; P96(1) 产品一市场组合战略的成长方向;(1) 市场渗透，即在现有市场深耕，扩大市场占有率和市场覆盖率。(2)市场开拓，即在现有产品领域不变的前提下，采取全省化、全国化、全球化战略拓展市场。(3)新产品
33、开发，即依托现有市场平台，导人各种有市场关联性的新产品。(4)多元化经营，即同时进入新的市场和新的产品领域。(4)发挥协同作用的领域;协同作用，是一种联合作用的效应，可以分为:1 销售协同，企业各种产品使用共同的销售渠道、仓库等;2 运营协同，企业内分担间接费用，分享共同的经验曲线:3 管理协同，在一个经营单位里，运用另一个单位的管理经验与专门技能。(5) 战略管理过程;1. 战略分析 2. 战略拟订、选择与评价 3. 战略实施与控制(6) 战略目标的类别(1)发展性目标，即提高企业各方面素质，增强其发展能力的目标，如规划目标、人员素质目标、技术进步目标、产品开发目标、管理现代化目标、质量水平
34、目标等。(2)效益性目标，即产出目标、投人目标、产出与投人对比目标，如成本目标、利润目标、资金利润率目标等。(3)竞争性目标，即企业提高自己的竞争地位、争取顾客、扩大市场份额的目标。(4)利益性目标，即在增加对国家的贡献和满足顾客需要的前提下，增加对投资者的回报目标，增加企业收益和经营者、劳动者收人的目标。3.简单应用:(1)简述企业战略的特征;全局性 长远性 竞争性 纲领性 相对稳定性 现实性风险性 创新性(2) 指出评价战略的要素;美国的战略学家斯坦纳和麦纳提出了评价战略的六个要素:(1) 环境的适应性。企业所选择的战略必须和外部环境及其发展趋势相适应。(2) 目标的一致性。 企业战略必须
35、保证其目标的实现。(3)竞争的优势性。企业所选择的战略必须能够充分发挥企业的优势，保证企业在竟争中获得优势地位。(4)预期收益性。企业要选择能够获取长期最大利润的战略方案。(5)资源的配套性。企业战略的实现必须有一系列战略 资源作保证，这些资源不仅要具备，而且要配套。(6)风险性。未来具有不确定性，战略决策要考虑风险，要有敢于承担风险的勇气，但同时要有科学的态度，预测风险并制定出应变对策，避免孤注掷的冒险。(3)简述企业使命的内容1.企业目的2.企业定位3.企业理念4.公众形象5.利益群体(二)战略分析内容1.识记:(1)PEST 分析;P 指政治(politics), E 指经济 Cecon
36、omy)，S 指社会(society), T 指技术(technology)。 也就是说，影响企业环境的四大要素有政治和法律环境、经济环境、社会文化因素和自然环境、技术环境因素(2)行业环境;行业环境，也称竞争环境，是指直接影响企业活动或被企业活动所直接影响的行业要素及利益共同体，因此，行量环境分析是指对影响行业环境中的关键因素进行用 探究。企业管理概论 复习资料第 7 页(3)有形资源;有形资源是指那些可见的、可量化的资产，是企业生产经营活动的基本保证。具体包括:(1)实物资源，包括厂房、设备以及企业获取原材料的能力。(2)财务资源，是指企业的借款能力以及企业产生内部资金的能力。可以从企业资
37、产结构、负债和所有者权益结构、销售收人成本与盈利状况、现金流量、融资能力、投资风险、预算水平、盈利率、流动资产周转率等不同方面进行分析。(3)组织资源，是指企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统。(4)无形资源;无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的知识，员工之间的信任、创新能力、管理能力、认窍、专利和专有技术、版权、商标、品牌、声誉等。(5) 核竟争力核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。培育、保持和扩大企业的核心竞争力，是企业战略的制胜关键。2.领会:(1)企业战略环境的层次;宏观环境行业环境竞争环境内部环境(2)企业宏观环境的构成;政治和法
38、律环境经济环境社会文化环境因素和自然环境技术环境因素(3)行业需求分析的内容;现实与潜在需求需求结构分析需求的趋势分析(4)行业内竞争对手分析的主要内容;未来目标现实状况竞争对手的自我评价潜在能力(6) 产品竞争能力分析的内容;P116市场地位 市场占有率、市场覆盖率等收益性 销售收人、销售利润率等成长性 销售增长率、市场扩大事等竞争性 产品在质量、外观、包装、交货期、商标、价格、服务等方面所具有的优越性(7) 组织能力分析的内容;(1) 组织体系与人员素质，考察企业管理岗位设置、人员配备的合理性;(2)岗位职责，考察企业职权与职责对等状况;(3)组织的管理层次与管理幅度，考察企业管理职能分工
39、的有效性与合理性。(7)核心竞争力的特点及判别标准特点：(1)延展性。具有较强的辐射作用，是企业核心产品和最终产品的“营养源” ，它把能量延展到企业开发的各种新产品上，创造出众多的新市场，它是企业赢得竞争优势的根源。(2)增值性。即企业核心竞争力有助于实现和增加顾客看重的价值，使顾客获得的价值能够增值，使顾客购买产品或享受服务后，感到物有所值。(3)独特性。即企业的核心竞争力与众不同，具有不易被其他企业轻易模仿和掌握的独到之处，使本企业形成对竞争对于较长时期的战略优势。标准：从表 3-11 中可以看到，企业只有运用那些有价值的、稀有的、难以模仿的以及不可替代的能力，避免将竞争优势建立在竞争对手
40、容易模仿或不能持久的资源和能力上，才能获得竞争优势，并持久地获得高于行业平均利润水平的超额利润。事实上，儿乎所有企业家都明白资源和能力是企业赖以发展的基础，并不是所有的企业资源和能力都有竞争价值并带来竞争优势，然而，经常发生的错误是将能力建立在“错误”的资源和能力上。在中国，很多钢铁企业将生产规模作为自己最主要的资源和能力，保健品企业则将营销能力作为自己最核心的甚至是唯的核心能力，这些资源利能力或者不能持久，或者容易被竞争对手模仿，不足以成为企业赖以发展的可靠支持。3.简单应用:(1)简述行业生命周期及各阶段的特点;周期：引入期、成长期、成熟期、衰退期特点：企业管理概论 复习资料第 8 页(2
41、) 指出分散行业的环境特点及战略选择;分散行业具有进入障碍低、产品的差别化不高、企业讨价还价能力不足、市场需求多样化、价格成为消费者购买的主要考虑因素等特点。在分散行业中，企业可采取的战略选择主要有:(1) 连锁经营，建立连锁网络，形成规模经济，减少库存成本，对商店和顾客的需求作出快速反应，大幅度地降低企业的成本，以获得成本领先的战略优势。(2) 特许经营，减轻迅速增加的财务开支，获得大规模广告、分销与管理的经济效益，以形成差别化竞争优势。(3)纵向合并，通过并购供应商和分销商实现体化来降低成本等，使企业规模迅速扩大。(3)简述新兴行业的环境特点;具有技术与战略的不确定性和行业发展的风险性的特
42、点。(4)简述影响行业竞争强度的力量;潜在进入者替代品供应商购买者现有竞争者(5) 比较有形资源与无形资源。P1154.综合应用:(1)结合案例材料,对某企业进行宏观环境分析;见之前的问题，企业宏观环境的构成（第二节，领会第二）(2)结合案例材料对某企业的竞争环境进行分析。P111 页1，新进入者的威胁；2，现有竞争者之间的竞争；3，替代品的威胁；4，购买者讨价还价的能力；5，供应商讨价还价的能力；6 其他利益相关者的相对力量； 参考书上 p111 表 3-8(三)战略分析方法1.识记:(1)SWOT 分析法;S 是指企业内部的优势(Strengths)。W 是指企业内部的劣势( Weakne
43、sses)0 是指企业外部环境的机会(Opportunities)。T 是指企业外部环境的威胁(Threats)。(2)波士顿矩阵分析法;(3)麦肯锡矩阵分析法(4)通用矩阵分析方法;p122通用矩阵，又称行业吸引力矩阵、九象限评价法，或 GE 业务筛选模型，是美国通用电气设计的一种投资组合分析方法。企业管理概论 复习资料第 9 页(5)价值链分析法 p1242.领会:(1)SO、WT、WO、ST 组合战略;(1) SO 战略，利用公司的优势抓住机会的途径;(2) ST 战略，利用公司优势躲避威胁的途径;(3) WO 战略，利用机会力图克服弱点;(4) WT 战略，基本上是防守性的，主要是为了
44、使劣势最小化以躲澄威胁。(2)战略象限。战略象限分为明星区、瘦狗区、野猫区、现金牛区四个区域。3.简单应用:(1)根据企业产品或业务所在波士顿矩阵的区域进行战略选择; P120 利用波士顿矩阵分析(2)根据企业产品或业务的行业吸引力和竞争地位进行战略决策选择; 利用麦肯锡矩阵分析(3)根据企业产品或业务的行业竞争力和企业竞争力进行战略决策选择 利用通用矩阵分析方法4.综合应用:(1)结合案例材料,借助 SWOT 分析法进行企业业务的战略选择决策 swot 法(2)结合案例材料,并借助价值链分析法进行企业战略分析。 价值链分析法四、本章重点、难点本章重点是企业战略的概念、特征与构成要素;战略管理
45、特征与过程;企业使命与战略目标;企业战略环境分析(宏观环境、行业环境、竟争环境、企业内部环境)的主要内容;几种主要的战略分析方法(SWOT 分析法、波士顿矩阵分析法、麦肯锡矩阵分析法通用矩阵分析方法、价值链分析法)的主要内容。难点是企业战略的构成要素;企业的使命与战略之间的关系;企业战略环境分析的应用;几种主要的战略分析方法的应用。企业管理概论 复习资料第 10 页第四章 战略选择一、企业战略体系1、企业战略体系：由公司战略、一般竞争战略和职能战略三个层次的战略组成；2、公司战略，又称总体战略，是企业第一层次的战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导、控制企业一切行为的最高行动纲领
46、，是对企业全局的长远性谋划。是企业战略决策的最基本因素。3、一般竞争战略，又称经营战略、事业部或子公司战略，是指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性谋划与方略。4、一般竞争战略与公司战略的区别：（1）重要程度不同（2）参与人员不同；5、职能战略，又称分战略或职能层战略，是企业第三层次的战略， 是指企业按不同的专业职能对公司战略和一般竞争战略进行落实的具体化战略。6、职能战略具有以下特点:（1）从属性（2）单一性或专业性（3）针对性7、企业职能战略与公司战略的区别：(1)期限短(2)具体性强(3)职权与参与不同8、公司战
47、略类型：成长型战略：也叫增长型故略，当企业生产的产品近用和运期需求量都很大，竞争又不激烈或竞争对手少目竞争对手实力较弱的情况下，企业可考忠选择这战略，追来企业成长壮大，资本增值，多种经营，分散风险。稳定型战略：有些企业经过一定时期的高速增长后， 需要进行调整和提高，积蓄力量，以便等待有利时机，继续前进;有些企业因产品的市场需求已经饱和，市场竞争激烈，继续扩大市场可能性较小，企业可考虑选择维持现状，保持暂时稳定，准备逐步紧缩。紧缩型战略：当企业所生产的产品市场需求逐年下降，产品已进人衰夜退期，或者资都枯竭，已正常供应时，企业则可果斯地实施减量战略，即将该产品逐年减产直至停产的战略。常见的成长型战
48、略类型有：(1)体化战略(2)多元化战略(3)战略联盟(4)并购战略常见的稳定型战略类型：(1)无增长战略，又称无变化战略(2)维持利润战略(3)暂停战略(4)谨慎实施战略常见的紧缩型战略类型：(1)转向战略(2)放弃战略（3）清算战略9、按竞争实力不同，企业有四个竞争战略方案可供选择:(1)进攻型战略，又叫优势战略。企业凭借自己拥有的优势参与市场竞争，同竞争对手较量，以争夺市场、贏得顾客所作出的谋划与方略。(2)赶超型战略。企业实力不如竞争强手，但由于审时度势、经营得当，经营形势处于上升势头，因而努力追赶强手所作出的谋划与方略。(3)防御型战略。企业实力很弱，在强手进攻之下无还手之力，准备退
49、出某些市场，以固守最后个别或少数市场、顽强抵御强手进攻所作出的谋划与方略。(4)转移型战略。企业实力不断衰退，无法固守最后的细分市场，准备退出这一经营领域，转移到一个新的经营领域所作出的谋划与方略。10、一般竞争战略，也称基本竞争战略，是由美国著名的战略管理学家迈克尔.波特提出的。企业有两种竞争优势：低成本或差异性。一般竞争战略的构成：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。11、企业战略类型：从企业整体来看：企业战略分为公司战略、一般竞争战略、职能战略三类； 在公司层面，按公司发展态势的不同，公司战略一般分为成长型、稳定型和紧缩型三种战略; 在业务经营层面，按产品竞争优势和竞争范围，一般竞争战略可分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略; 在职能层面，按职能领域划分，职能战略般分为人力资源战略、市场营销战略、技术创新战略等。二、企业成长战略1、一体化战略，也称专业化战略，是指企业充分利用自己在产品技术市场上的优势，使
