1、1,岗位分析与岗位说明书的编制,2,非才而据，咎悔必至；非其人而处其位，其祸必速。 三国志 吴志,3,内容提要,第一节 岗位分析与岗位说明书的意义和作用第二节 岗位分析流程和方法第三节 岗位说明书编写流程和方法,4,一、岗位是什么, 一个组织结构的基本单位。 它属于组织，而不属于岗位任职者。 岗位是动态的，而又是相对稳定的。,5,与岗位相关的几个术语：,n任务(task): 指为达到一个目的所进行的一项活动. 如: 操作一个计算机程序, 设计一个方案.n职责(responsibility): 指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动. 如: 人力资源经理的职责之一是进行“工资调查”, 这项职责
2、是由以下任务组成的: 设计调查问卷, 调查, 统计分析等.n职位/岗位 (position): 是在一定的时间内, 由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的组织结构单元. 如: 市场部经理.,6,二、岗位分析和岗位说明书的定义, 岗位分析是收集岗位信息的一个过程，通过岗位分析我们可以明确岗位存在的目的、岗位的主要职责、岗位在组织中的位置、和其他岗位的相互联系，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的理解，为人力资源管理提供基础性的信息。 岗位说明书是整理和描述岗位分析结果的书面文件，内容包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境，以及任职资格要求等（如技能、学历、训练、经验、体
3、能等）。,7,三、岗位分析所关注的对象, 岗位的输入特征 岗位的输出特征 岗位的转换特征 岗位的关联特征,8,岗位内在要素关系模型,投 入,过 程,产 出,岗位对工作者知识、技能与能力有何要求？完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？,通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？,组织期望该岗位取得什么样的成果？该岗位的成果如何与其他岗位相区别？,工作条件、工作关系等,9,四、岗位分析意义：落实组织职责，支持实现组织目标,什么样的战略引导我们走向愿景？,VISION愿景,STRATEGY战略,企业存在的目的和长期目标是什
4、么？,CRITICALSUCCESS FACTORS 关键成功要素,顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和组织体系？,岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的 职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。,10,岗位优化模型,基于战略与组织的分析,流程上游环节的要求,对下级的管理责任,流程下游环节的要求,组织的期望与要求,岗位的现状,基于流程的分析,11,五、岗位分析意义：奠定人力资源管理体系的基础,在人力资源管理系统中，岗位分析是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。,人力资源战略,员工培训,人员招聘与录用,薪资
5、管理,绩效管理,人力资源规划,岗位分析,12,岗位分析与人员招募的关系,岗位说明书,岗位名称,岗位目的,工作职责,任职资格,岗位名称,工作内容,任职要求,招聘广告的内容,直接转换,提炼最重要的部分,提炼最重要的部分,13,人员甄选与岗位说明书的关系,14,培训的循环管理模式,分析培训需求,制定培训计划,培训结果评估,实施培训计划,岗位分析的贡献,15,基于岗位分析的考核指标设计过程,岗位分析,业绩标准,考核指标,岗位目的：-工作职责：1、-2、-,责任细分,指标筛选与可操作化,考核指标的补充,16,薪酬体系设计的四条基本原则,原则,内部公平性,外部竞争性,激励性,可行性,薪酬技术,薪酬目标,岗
6、位分析，岗位评价，内部工作结构,市场调查，政府政策，薪酬结构，预算,年薪基础，绩效基础，激励计划,计划，预算，沟通，评估,效率： 业绩导向 全面质量 客户导向 成本控制公平协调,17,内容提要,第一节 岗位分析与岗位说明书的意义与作用第二节 岗位分析流程和方法第三节 岗位说明书编写流程和方法,18,岗位分析的流程,准备工作,收集信息,分析信息,岗位分析流程比较简单，但工作繁琐，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。,19,一、准备工作,准备工作,1、确定岗位分析小组 岗位分析小组通常应由以下人员组成：人力资源部相关人员，任职者所在部门部长、科室主管，必要时还包括任职者本人以及相关的同事。 建立岗
7、位分析小组，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。,收集信息,分析信息,20,准备工作,收集信息,分析信息,2、了解企业战略、组织、流程 岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。 3、选择被分析部门及岗位 为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应向相关的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，说明希望他们提供怎样的配合。,21,二、收集岗位信息,1、信息的来源；2、信息收集的内容；3、信息收集的方法。,准备工作,收集信息,分析
8、信息,22,1、岗位分析的信息来源,准备工作,收集信息,分析信息, 职位分类资料：公开发行的通用职位描述以及其他的公开资料。 公司文件：企业规章制度，已有的工作描述，以及其他的书面材料。 人员信息：任职者本人，其上级或同事，以及组织中相关的其他人员都是工作分析信息的重要来源。,23,2、信息收集的内容,简单来说，岗位分析所要回答的问题可以概括为6W1H： What ，指从事的工作活动； Why ，指任职者的工作目的，也是该岗位在组织中的作用； Who ，指对任职者的资格要求； When ，指该项工作活动进行的时间安排； Where ，表示工作进行的环境； for Whom ，指在工作中与其他岗
9、位发生的关系及相互的影响； How ，指任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果。,准备工作,收集信息,分析信息,24,准备工作,收集信息,分析信息,岗位A,岗位B,岗位C,职责清单分发信件打字维修打印机,方法1：从组织、流程入手,方法2：从现有岗位入手,职责清单分发信件打字维修打印机,3、收集信息的方法,25,准备工作,收集信息,分析信息,岗位A,岗位B,岗位C,职责清单分发信件打字维修打印机,方法1：从组织、流程入手。,我们需要收集组织设计、业务流程及管理流程等资料，如下一页的例子：,对一个公司来说，一般是先设置流程，再根据流程设置部门，即部门设置是以流程设置为导向的。,在业务部门内部，
10、大部分岗位也是依内部流程设置，岗位是内部流程的结点。,26,准备工作,收集信息,分析信息,人力资源部,作为公司的核心职能部门，确保人力资源的发展符合公司战略发展的要求。制定公司人力资源战略及实施计划，为公司发展提供及时、有力的人力资源保证。制订员工发展计划，开发、培育一批优秀的经营管理人才。根据工作岗位职责要求制定考核体系，不断完善员工激励体系，最大限度调动员工积极性和责任心。分析公司文化特点，设计并推进公司企业文化建设。,计划与政策,分析和明确公司总体业务发展对人力资源的要求和差距。制定并实施公司总体人力资源战略和年度行动计划。制定公司总体人力资源各项工作原则和制度，包括薪资结构、招募原则和
11、政策，培训政策和员工发展计划。制定并实施公司优秀后备人才的培训、发展和使用的战略和计划,培 训,制定公司人才培训战略和年度实施计划。收集、分析和汇总业务部门的人才培训需求。制定详细培训工作计划和进行实施。指导和督促公司员工培训计划的落实。分析和汇总培训效果，考察外部培训机构。,27,准备工作,收集信息,分析信息,岗位A,岗位B,岗位C,方法2：从现有岗位入手,职责清单分发信件打字维修打印机,直接观察,个别面谈,问卷调查,主要方法,工作实践,从现有岗位入手，可以采用的方法,28,准备工作,收集信息,分析信息,如何从现岗位收集信息,实践法,实践法是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有
12、关工作的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。,观察法,职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息,29,准备工作,收集信息,分析信息,如何从现岗位收集资料,问卷法,通过结构化问卷来收集
13、并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。 问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表， 由岗位任职者填写后回收整理， 提取出岗位信息。核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。,访谈法,通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。,30,三、分析岗位信息,信息分析,岗位名称分析,工作描述分析,工作环境分析,岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容,工
14、作内容、工作职责、工作关系,物理环境、安全与健康环境、社会环境,任职资格分析,知识、技能、经验、心理素质,对获得的信息进行统计、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。,准备工作,收集信息,分析信息,31,内容提要,第一节 岗位分析与岗位说明书的意义与作用第二节 岗位分析流程和方法第三节 岗位说明书编写流程和方法,32,岗位分析的书面结果是岗位说明书,确定说明书格式,在岗位分析的基础上，把整理好的岗位分析资料按规定的文件形式表达出来，形成岗位说明书。 从岗位信息收集到分析，从岗位分析到编写岗位说明书的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程。 岗位描述的
15、流程如下：,职责描述,小组讨论,反馈和确认,33,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,岗位说明书的格式,用于记录对该岗位主要工作职责的逐项描述。,用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的目的和作用，一般只有1-2句话。,34,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,岗位说明书的格式（续）,用于对该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素： 从事该工作所必备的最低要求 胜任该工作的新员工的资历 从事该岗位所有员工的通用标准,用于记录该岗位对内和对外联系的对象和内容，这种联系主要是指业务上的联系。,35,职责描述,小组讨论
16、,反馈和确认,确定格式,岗位目的,任何岗位的存在价值都在于能够帮助组织实现战略目标，因此岗位目的一般通过战略分解的方式得到。,组织目标,分解,分解,36,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,可以通过对以下问题的回答来完成目标的分解 组织整体目标的哪一部分与该岗位高度相关？ 该岗位如何对这部分组织目标做出贡献？ 如果该岗位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ 我们究竟为什么需要该岗位的存在？ 例如： 组织目标：1-2年内成为全国市场占有份额最大的电教产品企业； 人力资源部门目标：吸引、保留、激励、与优化配置公司的人力资源，确保人力资源能支持组织目标； 招聘专员的岗位目标：搜寻并招募服务
17、公司战略要求的人才，确保公司的人力资源能满足战略发展的需要。,37,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,岗位目的的写法 格式：工作依据+工作内容+工作目的 工作依据：根据 工作内容：动词+工作对象 工作目的：描述岗位要达到的目的 例如：市场部经理的岗位目的：根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程和销售渠道，开拓与维护市场，以促进公司经营目标和销售目标的实现。,38,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,工作职责,指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。其基本特点是：, 结果导向 它以结果为导向，而非以过程为导
18、向，即它要表达的是该岗位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。 完备性 它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。 稳定性 工作职责仅仅包含岗位具有稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。 独立性 每一项工作职责都直接指向一个惟一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。 系统性 同一岗位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。,39,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,基于战略的职责分解 它往往侧重于对具体职责内容的界定。 它要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”,基于流程的职责分
19、析 侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺。 它要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”,完整的职责描述,职责构建方法示意图,40,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,工作职责的构建方法 一、基于战略的职责分解 确定岗位目的 分解关键成果领域 确定职责目标 确定达成职责目标的行动 形成初步的职责描述 二、基于流程分析的职责分析 通过岗位内分析，理顺岗位内部各项职责之间的逻辑关系 通过岗位间分析，寻找岗位流程的入口与出口 去除岗位之间的职责重叠，填补职责真空 明确岗位在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述,41,职责描述
20、,小组讨论,反馈和确认,确定格式,基于战略的职责分解步骤,工作的目的,成果领域A,成果领域B,成果领域C,成果领域C,职责目标a,职责目标b,职责目标c,职责目标d,行动,行动,行动,行动,42,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,职责内在关系的四种类型,岗位目标,43,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,各类型岗位流程的入口与出口,入口,出口,入口,出口,入口,出口,入口,出口,并列型,网络型,流程型,混合型,44,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,职责描述的规范格式1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示：,45,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,职责说明动
21、词举例,决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备预备发展 执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化 专业与支援分析辨明界定建议提议促使建议预测协调解释支援 特定性或基层工作检查检验执行履行对照提出分配处理收集汇集生产制造分发进行提供获得提交操作执行供应,46,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,职责描述书写规范 一份好的岗位说明书在措辞上，应尽量使用简洁、精练的语言。如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词，尽量避免用“负责”、“管理”等笼统的动词和“许多”、“一些”等模糊性的数量词。例如： 每季度起草报告向
22、总经理汇报 比较部门实际费用与预算费用的差别 用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。 应尽量避免采用一般任职者所不熟悉的专业化术语，如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释。 当其存在着多个动词和多个宾语时，如会在动词和宾语之间的关系引起歧义，需要进行分别表述。,47,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,职责描述的典型错误,典型错误一,负责培训工作负责仓库保管工作,典型错误二,典型错误三,典型错误四,管理系统管理人事配置工作,领导公司的企业文化建设工作领导公司的薪酬与福利管理工作
23、,完成领导交办的其他工作,48,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,职责描述的次序安排,并列型,根据职责的重要性排序和时间花费的百分比排序来进行安排,流程型,网络型,混合型,根据职责内在流程的逻辑关系来进行安排,先按照重要性排序来书写过程型职责，最后书写总结性职责,存在着若干组流程，在组与组之间按照重要性来进行安排，在同一组内部按流程来进行安排,49,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,管理指标的两种类型,正向的管理指标从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的效果。如目标达成率、计划执行质量、准确性、及时性等。适用于那些从正面角度易于衡量的工作职责。,反向的管理指标从反面的角度
24、考察职责的完成效率。如差错率、失误率等。适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的工作职责。,50,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,管理指标的筛选标准, 关键性 即管理指标对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大，则该管理指标越可取。因此，最终结果指标比从关键点中寻找出来的过程性指标更好。 可操作性 即管理指标是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该指标的依据；是否可以量化，如果不能量化，是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。 可控性 即该管理指标受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制
25、。一般认为，如果任职者对该管理指标的控制程度小于70%，则认为该指标必须舍弃。 上级的认可 管理指标的选取必须得到该岗位的上级认可。,51,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,岗位说明书的起草人在初步起草岗位说明书后，应经过岗位分析项目小组讨论确定。在讨论过程中如果有不明确的问题，还可以向相关人员进一步了解情况。 小组讨论的意义在于：小组各成员对同一岗位有不同视角，他们的意见可保证该岗位说明书内容更加确切、完整，文字表达更加准确。,52,职责描述,小组讨论,反馈和确认,确定格式,经岗位分析小组讨论确定后的岗位说明书可返回岗位现任职人员或其直接上级，征求反馈意见并进行必要的修改。 岗位说明书最终由人力资源部负责人审核批准，并归档保存，成为正式的岗位说明书档案。,53,根据需求进行岗位说明书的更新或重新起草,起草 / 更新,重新进行岗位分析和描述，起草或更新岗位说明书的时机： 新岗位产生时 工作发生变化时 定期审核，一般至少一年审核一次，发现缺陷则进行修改。,54,谢谢大家！,
