1、企业战略管理,主要内容如下：战略管理概论 企业外部环境分析 企业内部环境分析 几种主要的战略选择,绪论战略首先解决一个思维的问题。学习战略管理就是要学习正确的思考方法，确定正确的思维模式。心理学说：思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。故实际上，命运是由思想决定的，是由观念决定的。战略就是要确立战略观念。学习战略实际上是学习一种规范的思考方法。战略到底是什么？确立战略意识内外环境分析确定方向方案制定和选择战略实施与控制。简单地说，战略就是解决3W：我是谁WHO到哪去WHERE怎么去WHAT？ 哈佛经典：能够战胜竞争对手的公司有二个共同特点：高级经理人员有长远的战略眼光；高层管
2、理班子具有长期的稳定性。,引例,从前，有两位处于同一产业的相互竞争的公司经理，他们一同在外野营以商讨两公司的合并。当他们走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他们吼叫。其中一位经理立即从背包中取出一双运动鞋，另一位经理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可能跑不过那只熊，但肯定跑得过你。”,第一章 企业战略管理概论,理解战略管理的概念、性质和特征；理解企业战略的层次；掌握企业战略的管理过程；,第一节 企业战略管理概论 一、战略管理的概念,企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决
3、策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,二、战略管理的性质,战略管理是整合性管理理论，是最高层次的管理理论；一是管理基础。是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。二是职能管理。是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。三是战略管理。是管理理论的最高层次，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。,战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 罗伯特卡茨认为，管理者应具备：一是技术能力；二是人际能力；三是思维能力即战略能力。 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。如杰克韦尔奇说
4、：在被迫改革前进行改革。以青蛙为例：热水煮青蛙，青蛙会跳出来；而冷水煮青蛙，由于环境变化缓慢，青蛙会丧失警惕。所以企业应该有危机意识。,三、战略管理的特征,战略管理具有全局性 战略管理具有长远性 战略管理的主体是企业的高层管理人员 战略管理涉及企业资源配置问题 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素,第二节 企业战略管理过程,一、确定企业使命,企业使命是企业在社会中所应担当的角色和责任。包括： 企业哲学企业为其经营活动或方式所确立的价值观、信念和行为准则。 企业宗旨指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。,例1：IBM公司的使命,IBM公司为人类活动中的各
5、个行业，如商业、政府、宇宙空间探索、国防、教育、医学等提供先进的信息技术服务，以解决其中遇到的各种问题。公司可满足用户各种需要，提供包括信息处理系统、软件、通讯系统以及其它产品和服务。所有这些都可以通过IBM公司在全球范围的销售机构以及公司的商业伙伴包括授权的销售商和经销商来解决。,例2：联邦快递的使命,联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质服务带来利润”之原则。公司集中全球空中、陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务，取得显著的经济效益。同样重要的是，对每一件速递品，公司都采用电子跟踪系统，实行监管。结帐时，公司会附上每一件邮品的完整记录。我们为
6、个人和社会提供帮助，讲究友好文明和专业化服务，尽力使每一位顾客满意。,二、战略环境分析,包括： 企业外部环境分析知彼 企业内部环境或条件分析知已 企业与环境的关系，好比 是船与水的关系： “水可载舟，亦可覆舟”。,三、战略选择及评价,下列因素会影响战略选择： 1企业对外部环境的依赖程度 2管理者对待风险的态度 3企业过去的战略 4企业中的权力关系 5中层管理人员和职能人员,四、企业战略管理过程,即，战略解决3W：,我是谁？ (who)确定企业使命、战略环境分析 到哪去？(where)战略选择及评价 如何去？ (what)战略实施及控制,第三节 企业战略层次,企业战略和战略管理可分为三个层次：
7、一、公司战略又称总体战略，是企业的战略总纲，是企业总体的、最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 二、经营（事业部）战略又称经营战略、竞争战略。 三、职能战略又称职能部门战略,事业部组织结构示意,事业部组织结构示意,企业战略三个层次,公司战略（总体战略）,经营战略（事业部战略、竞争战略）,职能（职能单位）战略,引例,20世纪90年代，国际经济、政治环境趋于稳定。华为利用这一大好形势，与国内外著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期目广泛的合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的合作伙伴关系，奠定了自身在数据技术和核心网络方面的技术优势。不久，华
8、为已跻身于世界少数几家能够提供CAC08STP数字程控交换机设备的巨头行列；在移动智能网、STP、GPRS等核心网络方面形成了领先的优势。 华为并不满足于现有领域的成功，它在行业结构分析中发现了一个新的利润增长点光网络设备市场。1993年，华为开始进入光网络设备市场；1999年，华为在国内光网络设备市场上与朗讯基本上平分秋色，两家的市场份额之和占了这块蛋糕的6成以上。目前，其光网络设备已进入二十多个国家和地区。,第二章 企业外部环境分析,本章学习目标： 理解企业宏观环境因素分析内容及方法； 掌握产业竞争性分析内容及方法； 掌握竞争对手分析的内容及方法； 了解市场信号的含义。,第一节 企业宏观环
9、境因素分析（PEST分析）,影响企业的宏观环境由哪些要素组成？ 这些要素如何影响企业的战略管理过程？ 企业应如何对待这些环境因素？宏观环境因素主要包括： 一、政治法律环境因素分析(Political) 二、经济环境因素分析 (Economic) 三、社会文化环境因素分析 (Social Cultural) 四、科技环境因素分析 (Technological),第二节 产业环境分析,产业环境属于外部环境中的微观环境。主要分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业结构及其竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。 主要从两方面着手：一是分析产业中竞争的性质和该产业所具有的潜在
10、盈利空间，常用工具是波特提出的“五种力量模型”；二是弄清该产业内部企业之间在战略上的差异，以及这些差异与其战略地位的关系，常用工具是战略集团分析法。 波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”,第三节 主要竞争对手分析,一、竞争对手的未来目标 二、竞争对手的假设包括：竞争对手对自己的假设和对产业及产业中其它公司的假设。 三、竞争对手的现行战略 四、竞争对手的能力,引例,老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔不出来。 牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，把穴鸟带回去给
11、孩子们玩。孩子们很想知道这是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。,第三章 企业内部环境分析,理解企业资源分析的内容 理解企业能力构成的内容 重点掌握企业核心能力的概念及企业核心能力分析的内容 了解企业内部环境分析的基本方法,问题的提出,以波特为代表的产业组织理论认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的。 20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核心竞争力。 资源 能力 核心竞争力 竞争优势,第一节 企业资源分析,企业的资源（reso
12、urce）是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。 资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。 企业根据资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。 资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形和无形的资源。,一、有形资源（tangible resource ）有形资源是指可见的、能够量化的资源。有形资源不仅容易被识别，而且容易评估其价值。许多有形资源的价值可以通过财务报表反映出来。 包括： （一）财务资源（finance） （二）实物资源（practicality） （三）人力资源（manpower）,二、无形资源（immaterial resource ）无形资源往往是企业不
13、可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产。包括： （一）技术（technic） （二）商誉（Goodwill） （三）企业文化（Corporation Kultur）,“全球最佳品牌”,商业周刊 “全球最佳品牌”（The Best Global Brands）2008年度百强排行榜，可口可乐以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头，IBM和微软跟随其后，通用电气、诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、谷歌分别排在第四至十位。 榜单中前100家企业，最低进入门槛为33.38亿美元，其中美国企业超过半数以上，日、德、法等国也有数家企业上榜，而中国企业则无一上
14、榜。,第二节 企业能力分析 Capability of Enterprise analysis,一、财务能力分析 二、研发能力 三、生产管理能力 四、营销能力 五、组织效能分析,第三节 企业核心能力分析 Core Capability,一、核心能力的概念 核心能力也称独特能力、核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做得特别出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。 1990年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在哈佛商业评论中首先提出核心能力的概念。,Prahalad和Hamel将核心能力形象化： 如果把企业比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位
15、，树叶、花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。,到底什么是核心能力？,企业盈利模式，如华侨城。“家在公园边。” 在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺一不可。 在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同。 本田公司的引擎设计及制造能
16、力；联邦快递公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力。,著名企业的核心能力,沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的能力。 惠普：管理任务的有效执行。 索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。,张维迎谈核心竞争力是： 偷不走，买不来，拆不开，带不去。,二、核心能力的识别和特征,核心能力有三个主要特征: 1企业的核心能力可为顾客创造可感知的价值； 2企业的核心能力应该具有难以模仿性； 3是企业的各战略业务单位可以共享的能力。,三、核心能力与竞争优势,1竞争优势的形成 （1）稀缺性如依云水。 （2）相关性 如依云镇、依云水平衡中心。 2竞争优势的维持和保护,第四
17、节 企业内部环境分析的方法,一、价值链法 二、财务比率分析法 三、SWOT分析法 S(Strength)代表企业的长处或优势 W(Weaknesses)代表企业的弱点或劣势 O(Opportunities)代表外部环境中存在的机会 T(Threats)为外部环境所构成的威胁,第四章 企业使命与战略目标,理解企业使命的概念及构成要素； 了解企业战略目标的内涵。,第一节 企业使命与战略目标,问题的提出： 人类社会生产力发展史，就是一部社会分工合作不断深化的历史。每一次社会大分工，都会带来人类生产力的巨大的提升。 分工必然要求合作。1与1的合作，必须产生大于2的结果，否则企业就无法也没必要生存下去。
18、某种程度上，企业的竞争就是合作效率的竞争。 如何合作？ 必须要有一个指路明灯，一个美好的前景来对内提高企业员工的凝聚力，对外提升企业形象。,第一节 企业使命确定,一、企业使命（mission）的概念 1经营哲学（philosophy） 是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观和行为准则。经营哲学解决：本企业是什么企业？,例企业经营哲学：,美国国际商用机器公司：尊重个人、服务顾客、精益求精； 美国杜邦：以优良的化学产品提高生活素质； 日本松下电器：工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼节谦让，适应形势，感谢报恩； 索尼公司：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提
19、供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony。,2企业宗旨（tenet） 是指企业现在和将来应该从事什么事业，应该成为什么性质的企业。 企业宗旨解决是什么？包括：公司的产品和业务是什么？公司的顾客是谁？ 例企业宗旨： 柯达：只要是图片都是我们的业务； 微软公司：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件； 福特公司：汽车要进入家庭。,例：联想集团使命,联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会，文明进步。,二、企业使命的构成要素,1客户(clien
20、t) 2产品或服务(product or Services) 3市场区域(area) 4技术水平(technic level) 5增长与盈利(increase and profit) 6经营理念(eidos) 7自我认识(self-knowledge) 8人力资源(human resources) 9社会责任(social responsibility),第二节 企业战略目标的确定,一、企业战略目标(goal)的作用 1.战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调的发展。 2.战略目标能够使企业使命具体化和数量化。 3.战略目标为战略方案的决
21、策和实施提供了评价标准和考核的依据。 4.战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。,二、企业战略目标的内容,1盈利能力 2生产效率 3市场目标 4产品目标 5财务状况 6企业的建设和发展目标 7企业的技术水平 8人力资源的开发 9职工福利 10社会责任目标,三、战略目标制定的原则,1目标的制定必须有科学的依据； 2目标必须具有挑战性，并切实可行； 3目标必须明确和具体； 4目标应形成一个完整的体系； 5目标应突出重点。,第五章 企业总体战略选择,了解企业总体战略的基本类型； 理解各种总体战略类型的特点、适用条件
22、、优缺点及其实施方式； 掌握各种总体战略的制定方法。,一、一体化发展战略,是指企业充分利用自身产品（业务）的生产、技术和市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。,一体化战略（制造企业为例）,（一）纵向一体化战略,1类型 （1）前向一体化发展战略。 （2）后向一体化发展战略。 （3）双向一体化战略。,2纵向一体化战略的优点,权衡：专业分工提高效率PK交易成本。 （1）向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制； （2）向前一体化使企业能够控制销售和销
23、售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。,3纵向一体化战略的风险,纵向一体化容易产生大而全、小而全的情况。 （1）实行纵向一体化时，需要进入新的业务领域，可能导致低效率； （2） 产业转移困难； （3）纵向一体化可能导致企业缺乏活力。 4纵向一体化战略的实现，可以通过企业内部壮大，也可以与别的经营领域的企业实行联合或者兼并。,（二）横向一体化战略,是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。 1实行横向一体化的优点 能够吞并和减少竞争对手； 能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡
24、； 能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。 2横向一体化的主要缺点,3横向一体化的主要途径,（1）联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发或经营，共同分享盈利，共同承担风险。 （2）购买，即一个实力雄厚的企业购买另一个与自己有竞争关系的企业。 （3）合并，即两个实力相当的有竞争关系的企业合并成一个企业。 （4）集团公司，即由业务相互关联、有竞争关系的一群企业共同以一定的契约形式组成具有经济实体性质的联合体。,二、多样化发展战略,（一）水平多样化，又称专业多样化 （二）同心多样化，又称相关或集中多样化 （三）复合多样化，又称为混合多样化、不相关多样
25、化或集团多样化,要否多样化？如何多样化？,2008年，全球10大知名中企业：可口可乐、微软、通用电气、英特尔、诺基亚、丰田、迪斯尼、麦当劳、谷歌中，只有GE一家是多元化企业。,案例：通用的多元化之路,1878年由发明家爱迪生创建的爱迪生电气公司。1892年，爱迪生电气公司与汤姆斯休斯顿电气公司合并，定名为通用电气公司（GeneralElectric，简称GE）。 100年后，GE拥有几十个产业，雇员达40多万人。 1981年2001年，杰克韦尔奇将GE这样一家以传统产业为主的百年老店，改造成充满生机与活力的全球最强大的企业。,杰克韦尔奇,1981年，45岁的杰克韦尔奇执掌公司。 韦尔奇提出 “
26、三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行调整、关闭和出售。 几年间，砍掉了25的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，新添置了180亿美元资产，将40多万名员工缩减到29万人。,精简后的13个部门是：航天航空部、飞机发动机部、塑料部、医疗系统部、照明部、运输系统部、配电和控制系统部、家用电器部、电动机部、金融服务部、信息服务部、全国广播公司（NBC）。进入20世纪90年代后，又转让了航天航空部。 从韦尔奇对通用电气公司的业务结构变革中可以看出，GE的成功，得益于公司战略重点
27、从“过度多元化”向“整合多元化” 战略的迅速转移，是韦尔奇从战略方向上以专业化经营的指导思想，对公司多元化业务进行细分和重新组合、聚焦于未来产业和利润增长点的结果。,通用并不是多元化的借口,从1981年起，销售额和净利润以平均每年20%的速度增长，在2003年分别达到1342.2亿美元和150亿美元。 22年间GE的市值增加30倍，在2003年达到3280亿美元。 即使多元化也应该围绕核心竞争力来展开。 通用电器多元化标准： 第一，所进入的行业增长率在30%以上； 第二，能在该行业做到前二名； 第三，有足够的人才。,诺基亚的专业化,当诺基亚看准手机的未来前景之后，同时开始了它的专业化之路。首先
28、，诺基亚对自身的业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并开始收缩阵线。 1980年，诺基亚的业务结构是：电子行业4%，化学2%，机械3%，电器批发6%，移动电话10%，电信10%，动力2%，橡胶4%，信息系统21%，电缆11%，消费类电器27%。 到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72%，电信基础设施25%，其他3%。,第七章 企业竞争战略,了解成本领先战略、差异化战略、集中化战略的含义和适用条件； 理解上述三种竞争战略的优势和风险； 理解上述三种竞争战略的实现途径； 掌握上述三种竞争战略的误区避让方法。,竞争战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略
29、,第一节 成本领先战略 Cost Leadership Strategy,也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低成本，从而获取竞争优势的一种战略。 此战略成功的关键，是取得可持续性成本优势。 运用这一战略获取利润的思路：一是利用成本优势制定比竞争对手更低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；二是不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润。 低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。,1外部条件 （1）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。
30、此条件下，消费者购买决策的主要影响因素就是价格的高低。 （2）企业产品的市场需求具有价格弹性。 （3）消费者的转换成本很低。 2企业必须具备的条件 （1）持续的资本投资和良好的融资能力。 （2）要求企业的产品设计要便于生产制造和维修，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本；同时，要使该产品为所有主要用户群服务，增加产品数量。 （3）降低研究开发、销售和产品服务成本。,一、适用条件,（一）成本驱动因素cost drivers 企业的成本地位源于其价值链中各项活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，称之为成本驱动因素。 1规模经济 2学习及经验曲线效应 经验曲线：指当某一产品的累积生
31、产量增加时，产品的单位成本趋于下降。 3关键资源的投入成本 4企业内业务单元的协作与配合实现资源共享,二、战略途径选择 Strategic approaches,（二）重构价值链 Rebuild Value Chain 首先确定企业的价值链构成，然后通过与外部独立活动对比，确定每一项活动对企业整体价值的贡献。改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。 1简化产品型成本领先竞争战略 2改进设计型成本领先竞争战略 3材料节约型成本领先竞争战略 4（生产创新及自动化）人工费用降低型成本领先竞争战略 5营销和管理费用降低型成本领先竞争战略,大多数企业在进行战略分析时都把成本领先
32、作为获得竞争优势的基础。 1能形成进入障碍 2能有效地防御来自竞争对手的抗争，可获得高于行业平均水平的利润 3能对抗强有力的买方 4能有效应付来自替代品的竞争 5能实现“低成本-较高的收益”的良性循环,三、优势分析,成功案例：美国康柏公司（之一）,康柏公司在1991年之前在PC机业务上一直采用的是差异化战略。1991年10月，公司董事会认为，个人计算机市场已进入成本竞争阶段，因此决定采用成本领先战略。 公司为此更换了新的CEO，进行新的PC机设计，致力缩短开发周期，降低制造成本、材料成本和管理成本。 1992年，公司开发出了Prolinea个人计算机，在不到一年的时间内使公司产品与IBM产品的
33、价格差缩小到15。公司在美国市场上的占有率也由35%提高到51%。,成功案例：美国康柏公司（之二）,康柏公司的成本优势来自于： 改变设计过程，将价格作为设计的起点，因而取得更低的开发成本； 让供应商之间进行更激烈的竞争，促使材料成本下降； 重新设计制造流程，使制造过程更为流畅，从而降低成本； 扩大生产规模，以促销配合设备利用率的提高。,成功案例：美国康柏公司（之三）,在低成本的基础上，采用低价政策，以销售数量的增加来补偿利润率的降低。在成本战略取胜后，公司为产品增加了差异化特征，拓宽了产品线，并提供更好的服务。 1993年3月，公司再一次利用其成本领先地位，进行了降价并迫使IBM和其他个人计算
34、机生产商也降低价格。但由于康柏公司已经降低了成本结构，因而比其他计算机制造商能获得更多的利润。公司的市场占有率也进一步上升到10。,1产业的新加入者通过模仿或者依靠对高新技术设施的投资能力，用较低的成本进行学习。以更低的成本参与竞争，后来者居上。 2技术上的突破和变化会使企业过去的投资设备和和通过学习积累的经验变得失效。 3用户偏好发生变化，开始重视非价格因素。 4成本领先企业往往依靠低价位来保持竞争优势，一旦出现差异化的竞争者，其销价的竞争方式势必使其获利空间大大缩小。 5在企业内部，由于高层管理人员或营销人员将注意力过多地集中在成本控制上，而会影响企业其他方面的质量控制，并极少关注顾客的偏
35、好和要求，可能导致产品价格低廉，但不为顾客喜欢。,四、风险分析,竞争战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,第二节 差异化战略 differentiation strategy,差异化战略是指企业设法向顾客提供的产品和服务与竞争者的产品和服务区别开来，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势。它是企业广泛采用的一种战略。 差异化战略的关键是在消费者感兴趣的方面和环节树立自己的特色。,1企业研究人员要有创造性的眼光，具有很强的研究开发能力。 2企业在这一行业有悠久的历史，具有以其产品质量或技术领先的声望。 3企业具有很强的市场营销能力。 提问：耐克能否先采取差异化战略，然后
36、采取成本领先战略？,一、适用条件,（一）产品差异化战略 1特色 2性能 3一致性 4耐用性 5可靠性 6可维修性 7风格 8设计,二、差异化战略途径选择,（二）服务差异化战略 随着企业越来越重视产品的差异化工作，实体产品的差异化变得越来越难。这时，竞争成功的关键就取决于服务的数量和质量。 1订货和送货 2安装和维修 3顾客培训和咨询 4其它,（三）人员差异化战略 （四）渠道差异化战略 （五）形象差异化战略 1标志 2文字与视听媒体 3环境 4事件,三、优势分析 1降低顾客的价格敏感程度 2形成强有力的进入壁垒 3增强讨价还价的能力 4防止替代品的威胁,四、风险分析 1不合适的差异化风险 2高代
37、价的差异化风险 3差异化的模仿风险,竞争战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,第三节 集中化战略 focus strategy,一、基本概念 集中化战略又称为集中战略或重点集中战略，也称作集聚或专一战略。 它是企业或战略经营单位根据特定消费群体的特殊需求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使企业的有限资源得以充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，建立竞争优势。,二、适用条件企业实施集中化战略的关键是选好战略目标，企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱和最不易受替代产品冲击的目标。 1目标市场足够大且可以盈利，或者小市场但具有成长潜力。 2企业的资源或能力有限，不允许选定多个细分市场作
38、为其目标市场。但拥有足够的能力和资源，能在目标市场上站稳脚跟。 3在同一目标细分市场中没有其他的竞争对手采用这一战略。,三、战略途径选择 1产品线的重点集中战略 2顾客集中化战略 3地区集中化战略,四、优势分析 1该战略的目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程易于控制，从而带来管理上的便利。 2可以防御行业中的各种竞争力量，可以防御替代品的威胁，可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。 3便于集中使用企业资源和力量，更好地服务于某一特定市场。 集中化战略最适用于中小企业。,五、风险分析 1由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降。企业就会受到很大冲击。 2竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。 3产品销量可能减少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采用集中化战略企业的成本优势得以削弱。,
