1、如何开展企业培训工作,首汽修理公司人力资源部,培训目标,使参培学员掌握系统、规范的培训体系，改善现有培训工作；树立对培训工作的科学性认识，增强培训理论基础。,什么是培训？,培训是指公司有计划地实施有助于提高雇员学习与工作相关的知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为能力的活动。,培训系统模型,培训需求分析 为什么培训(why) 培训什么(what) 培训谁(whom),确定培训目标,明确标准,培训准备 谁培训(who) 培训的手段(where) 培训的时间(when),培训实施(how),根据培训标准衡量 和比较培训效果考核后追踪培训效果,准备阶段,培训阶段,评估阶段,什么是培训需求分析,培训需
2、求分析是集中从不同来源得到的大量数据和信息,对员工出现的绩效问题进行系统的思考,以便更加准确地进行决策。,培训需求分析的一般流程,明确绩效问题,搜集相关的信息,分析问题原因,调研并提出解决问题的方法,向有关利益相关者报告,需求评估的信息搜集方法和信息来源：,需求评估的信息搜集方法：已有记录的搜寻 面谈（个人，集体） 问卷 绩效考试 评估中心 观察 工作分析,信息来源：已有记录 同事 上级 下级 客户,员工绩效问题的经常性原因,缺乏对工作结果的反馈; 没有及时的反馈; 没有明确的工作职责; 缺乏充分的信息; 缺乏必要的知识; 没有适当的奖励体系,提供必要的信息; 提高反馈的及时性; 提供清晰的反
3、馈; 培训,解决绩效问题的常用方法,培训需求分析,区分培训需要与管理需要,培训需要和管理需要,由于知识或技能缺乏造成的绩效问题可以通过培训来解决，这种情况被定义为培训需要,由于态度或心态造成的绩效问题必须通过管理的改进加以解决，这种情况被定义为管理需要,员工技能缺乏的原因,科学技术在不断发展,工作要求在不断调整,员工合作加强,变化,培训什么？,新员工培训,绩效评估,人际关系技能,最经常使用的培训,领导力,时间管理,压力管理,服务礼仪培训,谁参加培训？,学习动机 如何增强动机？ 知识准备,谁最经常接受培训？,高级经理 中层管理者 一线班组长 专业人员,制定学习目标时应注意遵循的规则：,表达精确；
4、 使用行动语汇； 简化目标； 使用定量目标； 保证对目标的测评方式是适用的； 将目标减到最少的程度； 将希望获得的技能转化为目标； 懂得在需求分析中发现的需要培训的项目和学习目标之间的直接关系。,学习目标的组成部分：,业绩 条件 标准,学习目标的组成部分,希望 学员掌握何种技能或知识？ 希望学员具备什么态度？ 你的期望是什么？ 应该改变何种行为？,业绩,学习目标的组成部分,学员完成目标所处的环境 培训环境常常本身就是条件,条件,学习目标的组成部分,希望学员在完成目标时的表现如何？ 制定量化标准,标准,学习目标示例,逐字逐句（标准）地背诵（条件）改进质量的十四步工作法（业绩）。运用标准键盘（条件
5、），每分钟打字速度达到65个单词（业绩），没有任何错误（标准）。在交通高峰期间（条件）把四门轿车停到路边停车场（业绩），时间3分钟，倒车不超过三次（标准）。在假想设备发生故障时（条件），在警报发生5秒钟内（标准）关闭生产线（业绩）。,可以接受的行动词汇,标记 命名 安装 表述 修理 决定 确定 移动 检查 填写 安放 说明 标明 描绘 提问 实行 操作 列表 比较 装载 装配 定位 引用 准备 调动 修配 演示 诊断 运行 建造,不可以接受的行动词汇,理解 推断 知道 发现 领会 变为 享受 推论 相信 认为 解决 改进 发展 决心 欣赏 分析 测试,培训系统模型,培训需求分析 为什么培训(w
6、hy) 培训什么(what) 培训谁(whom),确定培训目标,明确标准,培训准备 谁培训(who) 培训的手段(where) 培训的时间(when),培训实施(how),根据培训标准衡量 和比较培训效果考核后追踪培训效果,分析阶段,培训阶段,评估阶段,谁来培训：选择培训师,是否请得到这样的人； 专家所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰重； 是否具有培训工作的经验？ 经费问题？ 技能问题？ 信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？ 兴趣问题？,建立企业内部培训团队,讲师的角色要求讲师在每一个培训活动中不能仅仅将自己定义为传授知识、态度和技能的角色，而应该成为受训者积极主动、独立探索的引导者和帮助者
7、。,企业内部讲师挑选,挑选内训师的注意要点 喜欢培训工作，熟悉成人教学的安排 有一定的实践经验；能够赢得受训者的尊重 有丰富的知识，教学善于判断，能够应变以满足成人受训者的需要和兴趣 善于进行信息沟通，而不是仅仅表达出自己掌握的知识 善于语言表达，态度友好、幽默、谦虚而自信 心态较积极，善于学习 在培训过程中充满热情，并且关注受训者的成长,沃尔玛内训出人才,沃尔玛看重的是好学与责任感。在一般零售公司，没有十年以上的工作经验的人不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，然
8、后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。而且公司乐于雇佣有家室的人，认为他们稳定，能努力工作。而在近日美国，零售业由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率居高不下，惟有沃尔玛是例外。,人们如何得到培训？,教室 工作手册 影音制品 讲座,课堂培训方法,报告 演示 讨论 研讨班 角色扮演,培训方法的类型,课堂培训 学员自定进度 媒体推动,培训方法的适用范围,课堂培训,进行知识性培训时； 当需要进行集体活动时； 当需要进行快速培训时； 只需做很少的后续工作； 需要不断更新； 便于采用
9、新技术； 便于促进相互应答。,培训方法的适用范围,学员自定进度,学员分布比较分散； 当岗位培训是企业提供的主要培训方式时； 培训的多方式性并非十分重要时； 管理人员可以辅导且随时了解进度时； 任何所需采用的技术都已附有使用说明。,培训方法的适用范围,媒体推动,学员数量很大； 需要不断、重复地进行培训； 具备所需的设备、系统和软件； 工作场所是广泛采用技术的部门； 容易获得所需的技术和训练系统； 大量学员在地域上很分散。,学习过程,知道是什么 知道怎么样 如果是那样,成人学习,成人是通过干而学的； 采用真实的例子； 成人是通过与原有知识的联系，比较来学习的； 在非正式的环境氛围中进行培训； 消除
10、恐惧心理； 要有热情。,培训系统模型,培训需求分析 为什么培训(why) 培训什么(what) 培训谁(whom),确定培训目标,明确标准,培训准备 谁培训(who) 培训的手段(where) 培训的时间(when),培训实施(how),根据培训标准衡量 和比较培训效果考核后追踪培训效果,准备阶段,培训阶段,评估阶段,培训评价,反应层次,受训人员喜欢该项目吗？ 对培训人员和设施有什么意见？ 课程有用吗？ 他们有些什么建议？ 问卷,培训评价,学习层次,受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高？ 通过笔试等方式考查学员的掌握程度。,培训评价,行为层次,培训后，受训人员的行为有无不
11、同？ 他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？ 由监工、同事、客户和下属进行绩效考核,培训评价,组织是否因为培训经营的更好了？ 事故率； 生产率； 流动率； 质量； 士气,结果层次,企业调查,成功的培训,学员热情很高，态度端正 学员具有一定的学习基础 针对性强 教材选择好 老师的水平高 学员的基础差不多 集中培训，全脱产，要求严格 有最终的测试，公开考试成绩 培训的准备工作充分 培训的组织严密 对未来的实践有明确的指导意义 受训者的愿望要明了,企业调查,失败的培训,培训的目的不准确 教材老化 与实际结合不紧密 学生的水平参差不齐 教员准备不充分 没有主线 对学员不了解,案例有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂贸店买东西，老板见到这个可爱的小男孩，就打开一罐糖果，要小男 孩自己拿一把。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中，妈妈问小男孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩回答得很妙“因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一定比我自己拿的多很多！”,启示这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限而更重要的是，他也明白别人比自己强。凡事不只靠自己的力量，学会适时的依靠他人是一种谦卑，更是一种聪明。,感谢聆听！,
