1、安 岷著名生产管理专家深圳大学咨询研究中心研究员中国总裁学院金牌讲师中国企业联合会认证高级管理顾问曾担任国企、外企、民企总经理和高层管理长达20年从事制造业企业管理工作达40年培训和咨询过的企业涵括美资、日资、韩资、台资、港资、国有、民营企业达1000多家在全国做过的公开课和内训课程达千场,现场管理系列课程之一,TPM全面生产维护实战训练,主讲： 安 岷 老师,一、我们离世界工厂有多远,设备管理者的困惑,案例展示： 某企业有个开放式的大办公室，里面有300多人办公。但这个办公室经常出现这样的问题：早上上班的时候发现昨晚的灯和空调没有关掉。公司高层知道这件后，要求行政部出台措施强化管理，尽快解决
2、这个问题。 为此，行政部采取了一些措施。例如，在门上贴上一个告示“人走灯灭”；有人提出制定标准，要求保安加强巡视，每天下班时检查是否关灯；还有人提出采用点检表，要求员工轮流值班，发现问题解决问题；最后，还有人提出对最后离开办公室而未关灯的人给予罚款。 最后的结果如何呢？一段时间过去后，结果并不理想。这时候，公司高层开始抱怨行政部门管理不力，员工素质低下。事实上，这种抱怨既不客观也不解决问题。 请问：究竟应该如何解决这个头痛的问题。,参考解决办法#,一、宾馆取电的启示,宾馆客人最关心的是房卡，这就抓住了主要矛盾，形成一种机制而不是罚款。企业也应该创造一种有效的执行机制，而不是简单地用各种各样的制
3、度去约束员工。,二、纠错机制（结构化的方法）,日本丰田公司的一种执行方法：当最后一名员工锁门的一霎那，一张卡通从上面掉下来，上面写着：“你关灯和空调了吗？”设想一下，任何员工在这个提示面前会怎么做。,制度固然重要，但机制更重要,世界工厂的四大特点,一、最大的制造业规模,二、最先进的生产技术,三、最优秀的工厂管理者,四、最高水平的工厂管理,世界工厂对我们的启示,企业要点点滴滴地追求合理化，TPM就是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化的过程。TPM倡导全员的参与，引导自主地工作，追求最高的生产效率，营造“绿色”的工作环境，努力实现故障为零，事故为零和和缺陷为零的管理目标。因此，TPM不仅给企
4、业一种管理模式和方法，而且是塑造跨世纪的过程，是锤炼企业文化和团队精神的过程，是铸造企业灵魂的修炼过程。,二、如何提升我们的管理,卓越管理的三个表现,一、被充分激活的员工,二、管理有序的现场,三、管理项目和管理指标持续化,员工彬彬有礼、态度谦和、工作紧张有序,设备完好、环境整洁、管理有序,有效跟进、持之有恒。,卓越企业对待员工的作法,一、充分发挥员工的智慧,二、管理制度以奖为主,三、将员工视作现场管理的主体,管理一流的企业势必会开展各种各样的自主活动，提案活动。充分发挥员工自主改善的智慧，只有员工的智慧被充分地发挥出来，员工自动参与工厂改善的积极性高，企业的综合能力才会强。,一个优秀企业的管理
5、制度可能有很多形式，但基本上很少有惩罚的制度存在，特别是现金罚款，通常以激励制度为主。如：理光、富士、施乐等现场管理比较好的企业基本上没有罚款制度，而是对表现优秀者进行奖励。,管理一流的企业都把员工视作现场管理的主体，主人翁精神在这些企业中得到了充分的体现。普通员工受到充分的尊重，员工有一种满足感，因而更能激发其对现场管理和改善活动的热情。,对待员工的不当表现,一、抱怨员工知识少、素质低,二、管理制度以罚为主,三、将一线员工视作工具,不少企业的管理者或者经营者把抱怨员工知识少素质低当做一种口头禅。因为员工素质差所以我没办法把管理搞好。员工被管理者当作管理水平低下的挡箭牌，这不但体现管理者对员工
6、的不尊重，更说明管理者的意识落后。,凡是企业采用以罚为主的管理制度，其管理机制是不健全的。,有些企业的管理者通常会把一线员工视为简单的劳动力，甚至把他们当成工具，经常制定一些不人性化的制度，如：上厕所不能超过多长时间等。这种情况下员工不可能成为管理的主体，他们的智慧也很难发挥。如果管理者期望员工发挥智慧，就必须尊重他们。,总结体会,在很多企业中，管理者怀着雄心壮志，想要在企业内大力推广某一项管理活动。但是，管理者发现员工往往不能按照自己的愿望执行。为此，管理者认为失败的原因是自己企业内员工的素质低、领悟力差，因而不能执行改善活动。 你认为这种想法正确吗？导致推行失败的真正原因是什么？请根据你的
7、理解，结合实际经验，简要阐述你的观点。,三、什么是设备管理,设备的所属范畴及管理,设备管理就是指对所使用的设备，从正式移交生产现场投入生产开始到设备的操作、运行、维护保养，直至报废或调出为止的全过程所进行的一系列组织管理工作。,设备管理：,设备管理的主要内容,设备管理的主要内容：,使用、点检、维护保养,1、制定设备管理工作目标。2、建立完整的设备管理内容（台帐、原始凭证、信息传递等）。3、组织并指导员工做好设备的维护保养、日常点检、清扫、加油、和紧固等工作。4、做好检查工作，认真填写设备巡检记录。5、参与设备运行中的故障处理。6、建立岗位绩效考核与评比制度，并严格组织实施。7、根据设备能力和完
8、好状态安排生产，调整任务和负荷。8、根据操作规程对员工的操作行为进行检查和监督。9、为设备创造良好的工作环境，对设备的隐患和发展指派有关人员进行监督，并随时做出决断。10、经常进行爱护机器设备的宣传和教育，养成良好的习惯，使合理使用设备的观念牢固地建立在员工的脑海中并落实在行动中。,设备管理的工作目标,设备是企业从事生产活动的重要工具和手段，是企业生存与发展的重要物资财富。管好用好设备，提高设备管理水平对促进企业进步与发展有着十分重要的意义。对设备进行管理的主要目标是为企业的生产活动提供先进的技术装备，提高设备的综合利用率，从而提高企业的经济效益。,目标为企业生产提供先进的技术装备，提高设备综
9、合利用率。,设备选择、使用与维护,设备更 新与改造,设备选择,设备使用,设备维护,设备更新,设备改造,设备管理的三大规程,一、设备操作规程,二、设备使用规程,三、设备维护规程,是指对操作工人正确操作设备的有关规定和程序。编制设备操作规程时，应该以制造厂提供的设备说明书的内容要求为主要依据。,是对操作工人使用设备的有关要求和规定。例如：操作工人必须经过设备操作基本功的培训，并经过考试合格，发给操作证，凭证操作；不准超负荷使用设备；遵守设备交接班制度等。,是指保证设备正常运转而必须采取的措施和注意事项。例如：操作工人上班时要对设备检查和加油，下班时坚持设备清扫、按润滑图表进行润滑。,设备操作规程范
10、例#,1、禁止超长度和超大型厚度使用剪板机，不得使用剪板机剪切淬了火的钢，高速钢，合金工具钢，铸铁及脆性材料。2、按照冲床的设备安全进行检查，电动机不准带负荷起动，开车前应将离合器脱开。3、送料时要注意手指安全，特别是一张板料剪到未了时，不要将手指垫在板料下送料或将手指送入刀口。严禁两人在同一剪板机上剪两件材料。剪板机后严禁站人，接料。4、上，下刀口要保持锋利，板料，薄厚，要调整刀口间隙。刀口间隙一般不大于板料厚度的三十分之一。5、调整和清扫必须停车进行。调整好刀口后，必须紧好所有绌紧好所有螺母，挤紧螺杆，并进行空车试验。6、工作台上不得放置其它物品。7、开机工作前必须把应加油点进行加油润滑。
11、8、下班后进行清理，清扫。,设备交接班制度范例#,一、值班人员应按统一安排的班次值班，不得迟到、早退、无故缺勤，不能私自调班、顶班。因故不能值班者，必须提前征得领班同意，按规定办理请假手续，才能请假。二、交接班双方人员必须做好交接班的准备工作，准时进行交班。交接班的准备工作包括：查看运行记录；介绍运行状况和方式，以及设备检修、变更等情况；清点仪表、工具；检查设备状况；等等。交班时，双方领班在值班日志上签字。三、在下列情况下不得交接班：1、在事故处理未完或重大设备启动或停机时；2、交接班准备工作未完成时；3、接班人数未能达到规定人数的最低限度时；4、领办或由主管指定替代领班的人未到时；5、接班人
12、员有酒醉现象或其他神志不清情况而未找到顶班人时。四、相关文件记录：无,设备交接班记录表,数控车床操作规程案例#,讨论：我们公司设备管理存在哪些问题,提示：1、是否把工具、工装、计量器具纳入设备管理的范畴？2、是否制定了设备工作目标？3、是否建立了完整的设备管理台帐？台帐包括哪些内容？4、是否有设备交接班记录，内容是什么？5、设备维护保养、日常点检、清扫、加油、紧固工作是否天天进行？6、每台设备是否有操作规程，操作规程是否张贴在设备醒目的地方？,四、TPM的起源和基本方法,TPM的起源,TPM的含义,TPM的四“零”目标,停机为零,废品为零,事故为零,速度损失为零,“零”目标的意义,目标是引导企
13、业向前发展的路标。在制定企业目标的时候，TPM一定要求企业追求“零”目标，即追求一种极限目标。例如：追求零缺陷（ZD），就是要求企业充分发挥人的主观能动性来进行生产经营管理。生产者要努力使自己的产品、业务没有缺点。并向着高质量标准目标而努力。 零目标可以从两个方面来理解： 1、如果竞争对手还没有达到零目标，企业就应该追求零目标； 2、如果竞争对手也在追求零目标，那么企业就应该以速度制胜，加速达到零目标。,TPM活动效果图,有形效果,无形效果,1、提高设备综合效率 2、提高生产率3、减少客户投诉 4、降低消耗5、缩短生产周期 6、提高间接部门效率,1、全员意识的彻底变化2、上下级内部信息交流通畅
14、3、设备效率提高4、改善力使员工有成就感与满足感5、明亮的现场使客户感动6、建立先进的企业管理文化,TPM的两个基石和八个支柱,5S活动 整理、整顿、清扫、清洁、素养,小集团活动 包括职务的和自发的,TPM目标（零损耗）,两大基石的内涵,1、5S活动,一般来说，彻底的5S活动是TPM推进的台阶，脱离了5S活动是不可能实现TPM的。如果企业只推行5S而不推行TPM，那么管理水平就无法获得更大的提高，即无法达到TPM零消耗的目标。因此，5S和TPM都非常重要，两者之间相辅相成，缺一不可。,2、小团体活动机制,小团体是实施改善项目和革新项目的基本单位。企业应该在其组织内部构建起小集团活动机制，创造全
15、员改善的氛围，倡导员工参与到一个或多个改善团队中去。如果缺乏这种小集团活动机制，企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难成功的。,八大支柱的内涵,预防哲学是TPM的核心思想,预防哲学,日常预防,健康检查,提前治疗,防止事故,测定故障,故障维修,日常保全清扫、润滑、紧固,定期检查 诊断技术,提前对策预防保全,预防保全,延长寿命 减少浪费,分组讨论：,为什么5S是TPM的基石？,五、如何推进TPM活动,如何科学地选择管理工具,TPM的三大活动形式,一、以现场为中心的自主管理,二、以效益为中心的焦点改善,三、以员工为中心的提案活动,TPM三大活动的内容,TPM工厂全面改善,1、自主管理活动,2、
16、焦点改善活动,3、员工提案活动,建立卓越的现场,提升质量、价格、交期的管理水平,培养进取的员工,评价指标1、现场自主管理水平2、员工保全能力,评价指标1、体系及课题完成度2、效率及成本效果,评价指标1、人均提案件数2、员工参与度,定期诊断,课题管理,月度评价,TPM推行的3个阶段10个步骤,一、准备阶段,准备阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。,步骤：,1、TPM引进宣传和人员培训。要点：将总经理的TPM宣言放在内刊及板报中进行宣传。打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的习惯思维。2、建立TPM推进组织要点：成立TPM推进室、委员会、实践小组。3、建立基本的TPM策略和目标要
17、点：设定TPM的基本方针和目标，确定重点管理指标并分解。TPM的目标主要表现在三个方面：1、目的是什么；2、量达到多少；3、时间表。也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序：外部要求内部问题基本策略目标范围总目标,TPM推行的3个阶段10个步骤（续）,4、建立TPM推进总计划要点：制定一个全面的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。逐步向四个“零”总目标迈进。计划的主要内容体现在以下5各方面（1）、改进设备综合效率。（2）、建立操作工人的自主维修程序。（3）、质量保证。（4）、维修部门的工作计划表。（5）、教育培训、提高认识和技能。,二、引进实施阶段,引进实施阶段主要是制定目
18、标，落实各项措施，步步深入开展工作。,步骤：,1、制定提高设备综合效率的措施,TPM推行的3个阶段10个步骤（续）,要点：项目管理团队活动，小组活动 成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人自主维修的信心。2、建立自主维修程序要点：在5S的基础上推行“自主维修七步法”,TPM推行的3个阶段10个步骤（续）,3、做好维修计划要点：日常维修计划与自主维修活动相结合 维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主
19、维修活动结合进行，并根据小组的开展情况对维修结合进行研究及调整。最好是生产部经理与设备部门经理召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。4、提高操作和维修技能培训。要点：对班组长的集中教育和对员工的传达教育。5、建立新产品、新设备初期管理程序要点：开发容易制造的产品和容易使用的设备。,三、巩固阶段,巩固阶段主要是检查评估TPM的结果。,步骤：,1、评价TPM成果是否达到企业和部门的TPM目标。改进不足，并制定下一步更高目标。但是这一切都必须建立在5S活动基础上。,成功推进TPM的技巧与条件,一、创造现场的变化,企业在推广新的管理活动时，如果要员工积极参与，最重要的就是创造
20、局部变化，消除员工的认识障碍，走出活动误区。通过现场局部快速变化，让员工和领导看到增强开展活动的信心。,二、促进员工参与,对于TPM管理活动的推广而言，几个人或者局部人员参加是不够的。企业要用各种各样的形式，特别设计一些趣味化的形式，吸引员工轻松参加进来。,三、不断提出更高的目标,如果企业一开始设定的目标过高，会使员工产生遥不可及的感觉，从而缺乏改善的信心和动力。因此，企业应当选择适当的时机，提出不同的阶段性的目标，逐步提高目标层次。,案例连接#,有一家专门生产油墨的公司，由于其产品的特殊性，生产现场通常比较脏。在推行TPM的活动过程中，这家公司的总经理结合自身企业的特性，提出三个阶段目标。第
21、一阶段，他要求公司所有员工在三个月内把身上的围裙去掉。在这一目标的指引下，全公司开展5S改善活动，如解决油墨飞溅的问题，处理掉工作台上的污迹等。 三个月后，员工确实实现了总经理设定的目标，只穿工装进行作业。这时候，总经理又提出了新的目标，要求用半年时间进行彻底治理，将黑色工装改成淡色工装。半年后，总经理的目标又提高了，他要求员工不穿工装，直接穿自己的衣服上班。通过这种形象目标的提示，让员工有不断地追求目标，企业管理水平也得到不断地提升。,TPM活动成功的条件,一、高层的坚定意志,二、中层的积极推动,三、基层的全面参与,企业高层的意识虽然是推动管理的诱导性因素，但却不是成功推行TPM活动的最重要
22、条件。企业高层要在意识的基础上形成坚定的意志：一定要把这件事做好，并且一定要长期坚持下去。,在如何的变革活动中，中层管理者始终扮演着主要推动人的角色。因此，中层管理者光有知识还不够，还需要强大的推动力和执行力，否则，这一切都没有意义。,基础员工的参与是实现各种变革活动最基础的条件，没有基层员工的参与，那么TPM活动的推行也就成了“无本之木，无源之水”。,TPM培训对象及内容,六、以现场为中心的自主管理,自主管理的内涵与定义,自主管理是指员工对设备、现场进行有效管理、维护和改善，从而使设备和现场管理维持在最理想的状态。自主管理的关键在于真正做到“自主”，而不是依靠其他部门或其他企业，是现场设备的
23、保养、维护成为操作工人的自觉行为，使之成为一种良好的工作习惯和内在素质。 自主管理是以生产现场操作人员为主，对于设备按照人的感觉（听、触、嗅、视、味）来进行检查，并对加油、紧固等维修技能加以训练，使员工能对小事故进行修理。通过不断地培训和学习，使现场操作人员逐渐熟悉了解设备改造和性能，不但会正确操作，还会保养设备、诊断故障、处理小故障。,自主管理三要素,一、员工要有自主管理的意识,二、员工要有自主管理的技能,三、自主管理要求员工付诸行动,自主管理的意义,一、打破传统分工的局限,二、员工职业生涯的需求,自主管理的目标就是要打破“我使用，你保养”的传统分工的局限，让设备的维护由使用部门来管理和主导
24、，这样就能有效地消除“踢皮球”的现象。,员工的单一技能会造成员工的危机感，无法满足员工职业生涯的需求。通过开展自主管理，可以使员工养成良好的工作意识，自动学习全方位的技能。这样不但对企业管理水平的提高有帮助，还对员工的个人发展有利。,微缺陷成长法则,微缺陷,事故隐患,灾害、事故,自主保养的5个范围,自主保养观念的成效图,自主保养的3个阶段,自主保养的7个步骤与3大法宝,1、初期清扫（彻底的5S）,2、污染源及难点问题对策,3、制定自主保养临时基准书,4、总点检（定点、要点检查）,5、点检活动的效率化,6、整理、整顿,7、自主管理体制的建立,将自主保养作为生产部门的工作任务,定期举办自主保养的成
25、果交流会,定期举办自主维修研讨会，建立持续改善,3大法宝,如何促进自主管理水平的提升,在一般的企业中开展TPM活动，通常存在一个误区即用检查代替改善，企业管理者所做的工作仅仅是组织一次又一次的检查。而缺少进一步的改善活动。这样的检查具有重大的缺陷： 1、公平性不能得到很好的保障； 2、检查人员仅仅是在找问题，而且目光往往停留在清洁上面； 3、这种评比不能引起员工的思考，不能激起员工创造的欲望。 在自主管理过程中，企业要运用一些员工乐于参与的有效方法： 1、诊断活动 2、亮点点评 对于诊断活动管理者只需告诉员工达到某一个层面就可以上另一个台阶，这样员工就有强烈的愿望去提升自己。 亮点点评的价值在
26、于能够让员工的工作得到认同，使员工富有激情地区改变现场管理，创造出更多的亮点。,如何推行自主保养,七、实现自主管理7大方法,7大方法概述,红牌作战（问题票)定点拍摄目视管理和油漆作战纠错和防呆机构制作亮点和景点制作活动厂内外参观活动诊断活动,员工自主性是如何形成的,形式化,行事化,标准化,强制导入,持续坚持,自主管理,自主管理活动必须坚持循序渐进、持续提升的原则，培养员工对管理的自主性。一般来说，提高员工的自主性必须经过三个基本历程：形式化、行事化和标准化。形式化阶段是强制导入的过程，而行事化阶段需要持续坚持，以意志力为保障，不断运行强制化导入的形式，最后使其成为员工的工作习惯，从而实现自主管
27、理。,形式化、行事化和标准化的含义,形式化 形式化就是导入各种各样的活动形式，并使这些形式得以固化。例如：红牌作战、定点拍摄、目视管理等都是实现自主管理的形式。由于活动的开始时通常会受到员工的质疑或消极抵制，这一过程必须是强制性的。行事化 行事化意味着“到了某一天必须做什么，到了某个阶段必须做什么”。例如，当企业制定了红牌作战活动的制度时，那么就必须做到每个星期按时完成这件事情。通过不断地例行公事，逐渐使员工认为做这件事情是工作的一部分。因此，行事化是培养员工习惯的重要过程。标准化 任何事情都是从形式开始，再变成例行工作。当例行工作得到长期坚持时，它就变成员工的习惯，成为一种标准。,方法1：红
28、牌作战（问题票）,红牌样板,红牌作战流程,活动的准备、动员,现场巡视贴问题票,问题点登陆,部门内对策计划,对策实施,确认后揭问题票,案例连接#,在一家有30年厂龄的日本工厂内有一面活动墙，被成为问题票改善活动墙。这面墙被规划为三大部分，其中一块区域张贴了改善前工厂现场照片，从照片上可以看出，问题票活动前的设备和厂房都很破旧，到处都是脏乱差的景象。而另一侧张贴的改善后的照片却展现了崭新的工厂面貌，两者形成极其鲜明的对比。 在改善墙中间的位置设置了一个有机玻璃容器，里面装了14万张从现场揭下来的问题票，旁边用烫金的大字写着“这是我们的财富”。这家工厂长期坚持开展问题票活动，将一家破旧的工厂改造成了
29、一家整洁有序的工厂，这足以让每一位参观者感到震撼。,方法2：定点拍摄,方法3：目视管理（油漆作战）,方法4：纠错、防呆机构制作,有形防错模式,有序POKA-YOKE防错模式是针对过程操作步驟，对其順序进行监控或优先对易出错、易忘記的步驟进行作业，再对其他步驟进行作业的防错模式。,有序防错模式,控制点,计数和信息防错模式,方法5：景点与亮点展示,景点和亮点必须是可视化的事务。景点说明应该包括改善人的姓名与改善前的情况，改善后的情况及改善效果等。,方法6：厂内外参观活动,方法7：诊断活动,1,2,3,4,诊断的内容包括计划诊断、活动诊断、结果诊断、表彰发证。其中计划诊断是对实施计划进行确定，检查计
30、划是否到位、目标是否明确；活动诊断主要检查活动内容是否充实；结果诊断则是检查活动的效果。最后对成效优异者进行表彰。,八、以效益为中心的焦点改善,企业管理焦点的来源,一、经营者关注的焦点,二、企业发展的瓶颈,三、外部需求,75,定义焦点改善课题的方法,异常问题与改善问题,76,焦点改善的八步法,77,焦点改善第一步：发掘问题,STEP1、发掘问题A、现况说明针对生产线使用治工具的实际情况凭借自身的特点和优势解决影响品质、产能、成本、效率的问题B、问题列举将各种问题进行逐一列举，要详细分明和条理化，并进行必要的整理，列举的问题可以是一日、一周、一月或特殊产品的不良统计数量，可利用条形图、柱状图、日
31、报表等形式体现，各种报表要力求准确和突出重点。例如：不良统计条形图,78,焦点改善第二步：选定项目,由发掘问题中所示的不良统计直条图可以发现G不良为256PCS假设占统计总数的0.712%，不良率最高，所以依此选定QCC小组活动主题为：降低G不良为选定题目 选题理由：G不良为重要品质缺点，若流到客户手里，将损害公司形象。G不良通过治工具改善，可以减少或消除。 降低目标：对于降低目标要依实际情况而定，不可太高或太低，确立原则是通过全员努力，一般都是可以做得到的。 另对于目标设定的执行要分段计划并对现况进行分析，确立工作重点和措施，包括各种原理和各种技术的应用。,79,焦点改善第三步：追查原因,假
32、设G不良原因为丝印不良，现对不良原因分析，对改善前不良项目与影响度进行评价。,依上图及上表，选定“字体毛边”及“脏污”为主要改善对象，对于改善对象的选取，一般根据报表统计得出参考项目，接下来就是利用特性要因图来对不良项目进行分析和查找。,80,因果分析：字体毛边,81,焦点改善第四步：分析资料,对于主要产生原因进行资料分析，可使用一些表格和统计数据来比较直观地说明问题，并对生产过程进行跟进和汇总第一手原始资料，对于一些较难统计的数据应分步统计和多人专项进行搜集，或利用柏拉图进行分析得出较直观的主要原因。 对于问题的分析，要细致深入，力求客观准确和真实性，并且是经本组圈员亲自统计的，一般不需使用
33、以前统计的数据和资料，或不使用旧的报表，以免影响以后的改善方案的正确。,82,焦点改善第五步：提出办法,提出办法：应逐条列出改善方法，尽量发挥组员的脑力激荡，将所有的改善方案想出来，再一条一条地整理 定出对策的标准： 1、可行性：即确定提出的方法是否有效并具备可行性，同时考虑其实施的难易性，对于上述两种情况来说，都应进行研究和商讨； 2、时间：对于时间应进行评分制，考虑其时效性，评价情况一般如下： 少于一个月 4-5分 1-2个月 2-3分 2个月以上 0-2分 3、效果评定：好：5分、较好：3-4分、难实施：1-2分 4、对动作的影响度：无影响：5分、影响轻微：3-4分、影响较重：1-2分
34、综合上述四种考评的原则去进行对提出的办法进行选取。,83,焦点改善第六步：选择对策,对于选择对策应对问题经筛选的对策项目进行逐一评分并进行绩效评估，对于此点应慎重评价，不然就会流于形式，取不到实际的改善效果，例如下表所列：,84,改善对策及实施规划,85,焦点改善第七步：草拟行动,行动才是最实际的，不管怎样，只有去了解了问题才能进行改善措施；行动的计划表要列举行动对策，计划时间，实际完成时间和专项负责人，行动旅程表如图：,86,焦点第八步：成果比较,由于改善是一个连续的过程，不是为了开展QCC而开展QCC，不能流于形式，一般会把改善的几次成果一起进行比较，改善后的成果比较方法可用各种方法和手法
35、。例如推移图、柏拉图和统计图表，再以前述丝印为例画出其推移图和柏拉图比较： 不良率推移图,0.80.70.60.50.40.30.20.10,追求不断的改善才是成功的最佳途径！,改善前后不良率比之对照可分为品质比较和成本比较。,87,焦点改善第九步：标准化,标准化是对原定标准的修正和改进，是对4MIE制定相应的标准，如操作规格标准化，操作动作标准化，操作工作标准化。 标准化是对原有的标准提出改进此标准化是活动的，是随着时间推移的，当新一轮QCC活动下来，有可能会制定新的标准，所以此标准是为了进一步提高产品质量和其它方面重要的客观依据。,九、以员工为中心的提案活动,提案活动与合理化建议的区别,提
36、案活动的意义,1、提高员工发现问题和解决问题的能力2、改善员工精神面貌和参与意识3、建设积极进取、文明健康的企业文化4、减少浪费，降低成本，提高管理水平,提案奖金回报率,调查国度：日本,提案活动的认识误区,1、提案活动是拣了芝麻丢了西瓜，搞群众运动没有效益2、现在提这么多改善了，就没得提了3、提案件数多了，可能会增加奖金成本4、员工字都写不好，怎么写提案5、为了提案数量，员工会不会作假,开展提案活动的两个要点,1、奖励一定要制度化，而不是随意进行奖励2、要求员工自主提出并且自主实施改善活动,走出提案活动的误区,1、设立提案箱，由员工自由提案2、按比例发放奖金，或重奖提案者3、正确区分提案到底是
37、分内的还是分外的,提案标准化格式,A表（初级阶段）,B表（中高级阶段）,提案活动评价的标准化,提案活动改善效果,有形效果,无形效果,制定换算标准,现金进行评价,对企业、部门、班组的价值,高级中级初级,综合评价,提案活动奖励的标准化,注意事项,1、奖励金额不要太高2、一定要用现金发放3、不要和工资一起发放4、一定要表彰会上发放5、每月发放一次，不要拖的时间太长,激活提案活动的有效形式,部门、班组、个人竞赛活动以活动月形式有计划开展提案召开优秀提案发表会和表彰会事例集制作和提案成果集中展示,十、TPM的主要手段-OEE,设备效率,设备效率=利润+工资+税金,设备效率是指利用设备进行生产施工所产生的
38、附加值的一种测度。体现了投资者、劳动者和政府三者之间的利益。,生产现场的13种损失,设备的6大损失,故障停机损失,换装和调试损失,空闲和暂停损失,减速损失,质量缺陷和返工损失,启动损失,设备故障的二种形态,机能停止型：,导致设备暂时无法运作的突发性故障,机能低下型：,没有发挥设备原本应有的机能，往往被忽视,什么是时间稼动率,最大操作时间:,设备可用的最大时间，一般为日历时间,负荷时间:,最大时间计划内停机时间（休假、培训、保养）,稼动时间:,负荷时间计划外停机时间（切换、异常、修复）,时间稼动率:,稼动时间,负荷时间,100%,目的：,1、通过减少和控制设备计划内停机时间来提高设备利用率2、通
39、过减少和控制设备计划外停机时间来提高时间稼动率,什么是性能稼动率,理论周期时间：,设备原设计产出单位产量所需要的时间,实际周期时间：,目前设备实际产出单位产量所需要的时间,速度稼动率：,理论周期时间实际周期时间100%,实质稼动率：,生产量（实际周期时间稼动时间）100%,性能稼动率：,速度稼动率实质稼动率,目的：,性能损失包括速度低落的损失与短暂停机的损失。由以上定义可知，若性能稼动率变小，则可判定生产相关设备效率降低。,合格品率计算方法,合格品率是用设备的生产精度反映设备的运行状况。合格品率低，或是该设备不适合于该工序生产，或是设备经过较长时间的运行，造成设备精度劣化。设备综合效率统计中的
40、合格品率与质管部门统计的合格品率是不同的。,合格品率=,投料数-（启动废品+过程废品+返修品+实验品）,投料数,100%,OEE设备综合效率,设备综合效率=,时间稼动率性能稼动率合格品率,设备综合效率是TPM活动的重要管理项目之一，是针对设备管理的硬性方面和软性方面进行考察的一项管理评价指标。,硬性：,它是从阻碍设备效率的六大损失着手，通过自主保养、计划保养、个别改善活动，使设备更有效率地运作。,软性：,对活化自主保养活动及计划保养体制的健全化，能够产生一定的效果。,设备综合效率注重评价机器设备当前工程能力的达成度，主要衡量指标包括：时间稼动率、性能稼动率、合格品率。若，机器故障率很高，那么时
41、间稼动率会很低；若设备的短暂停机很多，则性能稼动率就会很低，只有三者数值很大时，设备综合效率才会很高。,设备综合效率与损失结构的关系,实战演练：如何计算设备综合效率#,一家企业的一台设备有如下数据，请根据给出的数据计算设备综合效率：1、这家企业的作息制度为每班工作8小时、2班倒、每月工作26天；2、这台设备每月计划停机时间为：保养8小时、安全和技能培训10小时；3、经过统计，这个月该台设备因为待料停机30小时、设备故障停机20小时、 设备切换产品停机25小时、调整设备停机10小时、试加工停机18小时；4、生产某种产品的理论周期时间为2分钟；5、生产某种产品的实际周期时间为2.5分钟；6、该产品
42、投料数6000个、启动废品10个、过程废品20个、返修品500个、 试验品6个。,十一、TPM设备点检制,TPM设备点检与点检制的区别,“三位一体”点检制及五层防护线,三位一体,1、岗位操作人员的日常点检,2、专业点检员的定期点检,3、专业技术人员的精密点检,4、对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策,5、每半年或一年的精密检测,五层防护线,点检制的五层防护线关系图,设备点检制的“8定”,1、定人 设立操作者兼职和专职的点检员，人员一般24人，不超过5人，负责几十台到上百台设备，实行白班工作制。点检员不同于维护工人、检修工人，也不同于维护技术人员，而是经过特殊训练的专门人员。2、定点 明
43、确设备故障点，明确点检部位、项目和内容，使点检员做到有目的、有方向进行点检。3、定量 对劣化倾向的定量化测定，测定劣化速度，以达到预知维修的目的。4、定周期 对不同设备、不同设备故障点给出不同点检周期，并且随着点检员素质的提高和经验累积，进行修改和完善。,设备点检制的“8定”,5、定标准 给出每个点检部位是否正常的依据，也是判别该部位是否劣化的尺度。凡是点检的对象设备都有规定的判定标准6、定计划 点检计划表又叫作业卡，是点检员开展工作的指南。点检员根据预先编制的作业卡，沿着规定的线路去实施作业。7、定记录 定出固定的记录格式，包括作业记录、异常记录、故障记录和倾向记录。8、定流程 定出点检作业
44、和点检结果的处理程序,设备点检的12个环节,设备点检制的6大要求,1、定点记录 定点记录就是逐点记录，摸索经验2、定标处理 定标处理就是按照标准检查，达不到标准的点做出标记，加强维护3、定期分析 定期分析就是每个月将点检记录分析一次，以调整定检内容4、定项设计 定项设计就是查出问题，定项定人进行改进5、定人改进 定人改进就是设计、改进由专人负责到底6、系统总结 系统总结就是每半年小结一次，一年全面总结一次，提出书面报告，确定今后的工作方向。,设备点检的分类与作业,1、日常点检,运作内容：1、运行状态及参数； 2、安全保护装置；3、易磨损的零部件； 4、易污染堵塞、需要经常清洗更换的部件；5、在
45、运行中经常要调整的部位； 6、在运行中出现不正常现象的部位。,2、定期点检,运作内容：1、记录设备的磨损情况，发现其他异常情况； 2、更换零部件；3、确定修理的部位、部件及修理时间； 4、安排检修计划。,3、精密点检,运作内容：1、精确测量设备或零部件的劣化程度； 2、测定设备所有零部件的技术参数。,设备点检种类表,如何进行设备内部点检,一、内部点检的负责人,1、负责人-日常点检负责人：操作者；复杂点检负责人：点检员；2、按每日、每周、每月的点检周期进行点检。,二、内部点检的要求,1、点检后将点检结果记入点检记录表；2、点检记录报告每月一次：途径：点检者班组长部门负责人；3、点检记录由班组长进
46、行保管；4、在日常点检或使用中如发现不良，点检者应记录不良内容，并立即报告上司。 报告途径：点检者班组长部门负责人。,三、内部点检的记录,1、设备点检指导书；2、设备点检记录表。,设备点检指导书,设备点检记录表,设备点检表范例#, 运动中的点检 已完成运动中的点检 停止时的点检,十二、如何进行设备日常保养,设备日常巡检的负责人与要求,点检,巡检监控重点设备，对操作人员进行辅导,技术员,维修人员,设备巡检记录表,设备维护保养工作分类,日常维护保养1、班前：对设备进行外观检查；2、班中：按操作规程操作，定时巡视记录各运行参数，注意有无异声、震动、异味、超载等；3、班后：做好清洁工作；4、冬季：下班
47、后放尽设备内余水，以免冻裂设备,定期维护保养1、彻底进行内外清扫、擦洗疏通；2、检查运动部件运转是否灵活及磨损情况，调整配合间隙；3、检查安全装置；4、检查润滑系统油路和油过滤器有无堵塞；5、检查油箱和油位指示器，换油；6、检查电器线路和自动控制元器件动作是否正常,设备维护保养方式,设备润滑卡,说明：1、每次换油必须清洗储油容器 2、添油或未按周期换油在备注说明,设备一级保养故障实务,责任人：,设备操作人员,一、工作前1、将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；2、不必要的物品不放置于设备、传动部位或管线上；3、润滑系统是否正常；4、各部位螺丝是否松动；5、空转试车正常与否，传动部分有无异常。二、工作中1、不得从事超越设备性能范围外的工作；2、因故离开机器时应请人照看或停机；3、注意运转情况，有否异常声音、震动、松动；4、轴承或滑动部位有无发烫；5、油路系统畅通与否；6、注意加工物的优劣，以决定是否停机；7、发现不良立即报告。三、工作后1、取下工件；2、清扫设备和周围的环境；3、检查设备各部位是否正常；4、工具、仪器及其附件清洗干净并置于固定位置；5、滑动面擦拭干净后，稍注机油防锈。,
