1、第一章 组织激励考试概况试卷满分为 140 分，合格成绩为 84 分。一、单项选择题（共 60 题，每题 1 分，每题的各选项中，只有 1 个最符合题意）二、多项选择题（共 20 题，每题 2 分，每题的备选项中，有 2 个或 2 个以上符合题意，至少有 1 个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得 0.5 分）三、案例分析题（共 20 题，每题 2 分，由单选和多选组成。错选，本题不得分，少选，所选的每个选项得 0.5 分）全书结构第一部分 组织行为学第二部分 人力资源管理第三部分 劳动力市场第四部分 劳动与社会保险政策核心是第二部分，第一部分的组织行为学是第二部分的理论基础。 第一
2、部分 组织行为学第一章 组织激励第二章 领导行为第三章 组织设计与组织文化第一章 组织激励第一节 需要、动机与激励第二节 激励理论第三节 激励理论在实践中的应用近三年考情分析年份 单选题 多选题 案例题 合计2010 年 3 题 3 分 2 题 4 分 5 题 7 分2011 年 4 题 4 分 1 题 2 分 5 题 6 分2012 年 4 题 4 分 1 题 2 分 4 题 8 分 9 题 14 分第一节 需要、动机与激励一、需要与动机二、激励及其类型一、需要与动机需要是指当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态，包括物质需要和社会需要。动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这
3、种意愿取决于能否以及在多大程度上满足人们的需要。动机三要素：决定人行为的方向（选择做出什么样的行为）、努力的水平（努力程度）、坚持的水平（遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为）。内源性动机（内在动机）是指人做出某种行为的意愿来自行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。所以，出于内源性动机的员工看重的是工作本身，或者是工作过程。例如挑战性的工作，获取为工作多做贡献的机会，或者实现个人潜力的机会。外源性动机（外在动机）是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成的某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。出于外源性动机的员工看重的是工作带来的报酬
4、，例如工资、奖金、表扬、社会地位等。 内源性动机（内在动机）外源性动机（外在动机）人做出某种行为是因为行为本身 为了行为的结果，而非行为本身出于内源性动机的员工看重工作本身 出于外源性动机的员工看重工作的报酬二、激励及其类型激励是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。从激励的内容物质激励和精神激励从激励的作用正向激励和负向激励从激励的对象他人激励和自我激励【例题多选题】张某比较看重工作的报酬，张某属于出于下列哪种动机的员工（ ）。A.外源性动机B.内源性动机C.内在动机D.外在动机E.物质动机答疑编号 5913010101【参考答案】AD【答案解析】本题考查外源性动机。第二
5、节 激励理论一、需要层次理论二、双因素理论三、ERG 理论四、三重需要理论五、公平理论六、期望理论七、强化理论一、需要层次理论马斯洛需要的五个层次：生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现。主要观点：人均有五种需要，不同时期表现出来的强烈程度不同未被满足的需要是行为的激励源，已获满足的需要不具有激励作用五种需要层级越来越高，下一层级的需要基本满足后，才会追求上一层级的需要前三个层次为基本需要，主要靠外在条件和因素，后两个为高级需要，主要靠内在因素在管理上的应用：管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施管理者需要考虑每位员工的特殊需要组织用于满足低层次需要的投入效益是递
6、减的评价：符合直觉经验、易于理解不十分可靠和准确、较为呆板、不灵活【例题单选题】根据马斯洛的需要层次理论，下列需要层次中，主要靠内在因素来满足的需要层次是（ ）。A.生理需要B.安全需要C.归属需要D.尊重需要答疑编号 5913010102【参考答案】D【答案解析】本题考查马斯洛的需要层次理论。二、双因素理论美国心理学家赫兹伯格提出“激励保健因素理论”。满意的反面不满意（）没有满意（）不满意的反面满意（）没有不满意（）该因素的内容 具备该因素 不具备该因素激励因素成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升 可以令员工满意 也不会招致员工不满保健因素组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资只能
7、使员工不产生不满情绪 不能起到激励作用两种理论的比较：需要层次理论针对人类的需要和动机，双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因。保健因素相当于低层次需要，激励因素相当于高层次需要。在管理上的应用：让员工满意和防止员工不满是两回事，要从两方面入手。提供保健因素只能防止员工不满，不一定能激励员工；只有激励因素才能激励员工。工作丰富化的管理措施是该理论的应用，该措施强调员工参与更多的管理规划，自我监督工作进度。【例题多选题】根据双因素理论，下列属于保健因素的是（ ）。A.组织政策B.工作环境C.责任和晋升D.人际关系E.别人的认可答疑编号 5913010103【参考答案】ABD【答案解析】保健因素：
8、组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资。三、ERG 理论奥尔德佛对马斯洛理论的修正：生存需要（E）生理、安全关系需要（R）安全、归属和爱、尊严成长需要（G）尊严、自我实现观点：各种需要可以同时具有激励作用；“挫折退化”观点（高层次需要得不到满足，低层次需要会加强）。ERG 理论更为灵活变通，不是僵化的对待各种层次的需要，更全面的反映了社会现实。此外，ERG 理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景差异下，个体需要的差异。四、三重需要理论麦克里兰：成就需要：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。他们可以成为好职员、好的业务员。权力需要：有促使别人顺从自己意
9、志的欲望。喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力。喜欢竞争，追求出色的业绩。杰出的经理们往往有较高的权利欲望。亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。特别重视被人接受和喜欢，追求友谊和合作。这种人易被别人影响，在组织中充当被管理的角色。 成就需要高的人具有如下特点：选择适度的风险。不能无限高也不能过于轻松毫无价值，适合承担有挑战性的工作。有较强的责任感。但也比较实际，敢于冒风险，却不赌博。不仅把工作看做为组织做贡献，更愿意从中体现个人价值，因此对工作有较高投入。善于创业。希望能够得到及时的反馈。希望看见及时的工作评价，尤其是来自上级的赞赏、奖励、晋升，会感到莫大的成就感。 成就
10、需要选择适度风险、较强责任感、得到及时反馈（是好员工、不一定是好经理）。权力需要杰出的经理。亲和需要追求友谊、合作；经理的亲和需要较弱。管理上的应用：考虑员工这三种需要的强烈程度，以提供能够满足需要的激励措施。高成就需要的人：希望承担更多责任，承担适度风险以及得到反馈。 五、公平理论亚当斯认为：公平感对激励起着重要作用。公平：产出与投入的比率，与他人作比较，来进行公平判断。这种比率只是当事人的自我知觉，并非客观测量结果。比较的方法：纵向比较和横向比较，组织内部比较、组织外部比较。纵向比较是把自己当前状况和过去比较，横向比较是把自己和其他同类岗位或者同类职业职位比较。不公平包括薪酬不足和报酬过度
11、两种。恢复平衡的方法：改变自己的投入产出：降低努力程度或要求加薪。 改变对照者的投入产出：向上级汇报对照者不努力，迫使对照者努力或被降薪。改变对投入产出的知觉：感觉到自己工作量更大更难更快，感知别人其实干得比想象中的要好。改变参照对象：原来的对照者很特殊，重新选择一个合适的对照者。 辞职。公平在管理上的应用：增加报酬，保持公平。经常注意了解员工的公平感，及时引导或调整报酬。六、期望理论弗罗姆：人们采取行动是因为行为在一定概率上能达到某种结果，这种结果可以带来他认为重要的报酬。动机（激励程度）取决于三种因素的共同作用：效价、期望和工具。效价期望工具=动机效价个体对所获得的报酬的偏好程度，是个体得
12、到报酬的愿望的数量表示（个人需要多少报酬）。期望员工对努力工作能够完成任务的信念强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。工具员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。强调情景性（特殊性），三个因素结合起来才能产生最强的动机，一个因素弱，就会减弱整个动机。【例题单选题】（2012）根据弗罗姆的期望理论，员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念称为（ ）。 A.效价B.期望C.工具D.动机答疑编号 5913010201【参考答案】C【答案解析】本题考查期望理论中工具的概念。七、强化理论强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，这是行为主义
13、的观点。强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。因此，它不是地道的动机激励理论。因为它忽视人的内在心理状态。在特殊情况下，行为结果也会丧失其行为强化力。例如，员工工作努力，绩效出色，但受到同事嫉妒后反而降低努力水平，就没法用强化理论来解释。第三节 激励理论在实践中的应用一、目标管理二、参与管理三、绩效薪金制一、目标管理目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。目标制定过程：首先是自上而下，然后是自下而上，最终为各个部门明确目标。目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。评价：各种资料表明，目标管理是相当流行的管理技术，但有时实
14、施效果并不符合管理者的期望。二、参与管理参与管理就是让下级人员实际分享上级人员的决策权。参与管理的原因：工作十分复杂时，员工更了解细节。现代的工作任务相互依赖程度很高，需要倾听其他部门的意见。参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行。参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。参与管理的条件：行动前有充裕的时间参与；参与的问题与自身利益相关；具有参与能力；不使员工和管理者的权利地位受到威胁；组织文化支持。质量监督小组是一种常见的参与管理模式。越是居于高位的经理，越不容易接受参与管理的领导风格。参与管理的应用：符合双因素理论：激励因素，即提高工作本身的激励作用，给予员工成长、
15、承担责任和参与决策的机会。符合 ERG 理论：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。 【例题单选题】（2012）质量监督小组这种管理模式属于（ ）的一种形式。 A.参与管理B.目标管理C.绩效薪金制管理 D.计件工资管理答疑编号 5913010202【参考答案】A【答案解析】质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。三、绩效薪金制绩效薪金制是将绩效与报酬相结合的激励措施，通常方式有计件工资、工作奖金、利润分红、按利分红。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。 绩效薪金制同期望理论关系密切。斯坎伦计划是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。三个
16、主张：组织应结合为一体，不可分崩离析；员工有能力而且愿意贡献想法和建议；效率提高后的获利应与员工分享。 两个要素：设置一个委员会；制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。你们彼此有等价交换的利用价值，有合作共赢的机会，这才是人脉。人脉不是你和多少人打过交道、和多少人参加过饭局、和多少人进出过高档场合、和多少人合过影，而是有多少人愿意和你打交道、主动和你打交道、长期和你打交道、持续和你打交道。千万要切记，人脉并不是说你利用了多少人、有多少人被你呼来唤去、有多少人为你鞠躬尽瘁，而是你帮了多少人。人脉不是有多少人在你面前吹捧你，奉承你，而是有多少人在你背后称颂和点赞。人脉不是在你辉煌的时候，有多少
17、人簇拥着你，捧着你，而是在你困境时、在你落魄时，有多少人愿意站出来慷慨援手，帮助你。真正拥能够有人脉的人，都具备以下素养：1. 换位思考。多从他人的角度考虑问题。避免独断专行、刚愎自用、自私自利。2. 适应环境。物竞天择，适者生存，优胜劣汰，人也是一样，虽然不是你死我活，但适应能力强的人往往是最先站稳脚跟的人。3. 大方待人。大气慷慨，小事不斤斤计较，大事严谨慎重，严于律己，宽以待人。有一天你会明白，善良比聪明更难。聪明是一种天赋，而善良是一种选择。4. 低调做事。低调做人，低调做事。你的所有细节，有心人自会看到，这样的人有眼光，或许是值得结交的同事，可能会成为事业上的伙伴，也有可能是你命运中
18、的伯乐。5. 赞美他人。赞美不需要钱，诚心点赞、真心赞美，是最有力的武器，而不是阴奉阳违、拍须溜马。6. 对人礼貌。你的涵养，你的修养，你的为人，往往体现在一举一动的礼貌之中。7. 检讨自己。凡事都想想所有问题都是自己的问题。8. 学会感恩。做人，一定要有良心。千万不要忘记曾经帮助过你的人。否则，你的路只会越走越窄！9. 遵守时间。不要让别人等太久，除非你不想尊重人，不想建立关系，破坏好感，那随意。10. 常怀一颗平常心。世事变幻莫测，一颗平常心显得弥足珍贵。11. 学会忍耐。遇事要镇定，好多事情更多的时候是需要忍耐。有时候别人怎么看你，和你没半毛钱的关系，你要怎么活，也和别人没有一丝一毫的关
19、系。其次，不要太在意别人的眼光。12. 信守诺言。量力而行，言出则必行。13. 切记言多必失。守住自己的嘴，管好自己的嘴，多听多看，眼观六路耳听八方。14. 待上以敬，待下以宽。尊重你的上司，敬重你的领导，对于下属要宽以待人，以身作则。而更多的时候，我们要看清别人，也明白自己。有些人，不闻不问不一定就是忘记了，但一定是疏远了，人与人之间沉默太久就会连主动的勇气也会消失。有时候，我们明明原谅了亲人、好友、情人，却无法真正快乐起来，那是因为，原谅了别人，却忘了原谅自己。不要在心情最糟糕的时候，用决绝的话语伤害爱你的人、至亲的家人，挚诚的朋友。所以，请珍惜吧，比起人脉，至亲的亲情、挚诚的友情，其位置始终是放在前面的。
