1、组织,学习目标,理解组织、组织结构、管理幅度等概念 领会各种管理组织结构的特点和适用范围 掌握组织结构的设计原则 掌握组织运行中职责权限的确定 了解组织的变革与发展,在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。钻石为什么会比石墨坚硬？钻石为什么比石墨值钱？造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。 在工程技术领域，性能同等优良的机器零件，由于组装的经验和水平不同，装出来的机器在性能上可能相差很大。 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在
2、战斗力上就会表现出质的差异。 那么，在经济组织里的情况怎样？,若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。小阿尔弗莱德 斯隆,阿尔费雷德P斯隆：被誉为第一位成功的职业经理人，二十世纪最伟大的CEO，通用汽车公司的第八任总裁，事业部制组织结构的首创人。美国商业周刊75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。 他在1921-1922期间就提出了一种叫“集中政策控制下的分散经营”组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。,他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划等，由公司总部掌握，其他具体业务则完全由各事业部负责
3、。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。他担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内即让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范。,什么是组织结构？组织设计的依据是什么？哪些因素影响着组织结构设计？,组织,组织概述 组织结构的类型 组织设计 组织变革,组织,组织概述 组织的含义 组织是随着人类社会的出现而出现的。然而对于组织一词，人们从不同的角度理解，做出了不同的解释，至今难以统一。中外古今的管理学家给“组织”一词下定义也各不相同。,组织,组织概述 组织的含义 所谓组织，就是人们为了实现某一特定目标而形成的系统集合。它有一个特定目标，有一群人所组成，
4、有一个系统化的结构。组织从本质上说是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具。,组织,组织概述 组织的要素 共同目标 人员职责 协作关系 信息沟通,组织,组织概述 非正式组织 按组织内部是否存在正式分工关系分类，组织可分为正式组织和非正式组织。对于任何组织来说，无论其规模大小，正式组织和非正式组织都交互存在。,组织,组织概述 非正式组织 正式组织：有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。 非正式组织：成员基于工作性质相近、社会地位相当，认识观点基本相同，或性格、业余爱好相似，而产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使松散、随机性的群体趋向固定，成
5、为非正式组织。,组织,组织概述 非正式组织 积极作用 （1）弥补成员的情感和社交需要 （2）缓解矛盾，增强组织的凝聚力和向心力 （3） 扩大信息交流，完善意见沟通,组织,组织概述 非正式组织 可能造成的危害 （1）非正式组织与正式组织目标冲突，会对正式组织的工作产生极不利影响。 （2）给组织成员一致性的压力会束缚成员的个人发展。 （3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。,案例分析,苏蕾今年22岁，即将获得大学本科学位，在过去的两年里，她每年暑假都在康格保险公司打工，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入该公司并成为保险单更换部门的主管
6、。苏蕾将要承担的工作要求她直接负责25名职工，苏蕾工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到52岁，平均年龄25岁。苏蕾将接替梅贝尔的职位，梅贝尔在该公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏蕾去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。,案例分析,苏蕾预计除了丽莲以外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲近年50多岁，在保险单更换部门工作了10多年，而且作为一位“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏蕾断定：如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏蕾决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，作为人力资源管理专业的
7、她一直在认真思考一名有效的领导者应该具备什么样的素质？ 问题：影响苏蕾成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏蕾赢得丽莲，你有何建议？,苏蕾的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但是缺乏担任领导的经验，因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲有明显的非正式组织领导的特征，因此苏蕾在工作初期应该尊重丽莲，主动地与之处好关系，然后可以考虑用处理非正式组织的方式处理此事。,【案例】 CMP出版公司组织结构的演变,Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作
8、得非常好。到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。,1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：,1.将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保
9、各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。CMP出版公司的例子说明了什么呢？ 在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。,作坊式企业或一般意义的个体户企业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、搜集和整理。随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不了企业运作的要求，于是需要构建其组织结构来强化管理。,组织,组织概述 组织结构的类型 组织设计 组织变革,组织,组织结构的类型 组织结构，就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。企业组织结构形式，
10、从传统管理到现代管理，有多种模式。 传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制。现代组织结构模式主要有事业部制、矩阵制、控股型、网络型等。,一、直线制组织结构,特点： 无职能机构 高度集权 统一指挥,优点： 结构简单 权责明确 沟通方便 统一指挥,缺点： 横向联系差 领导不能集 中精力解决 企业重大问 题；管理工 作简单粗放,适用：小型企业、个体工商户,二、职能制组织结构,优点： 管理专业化 分工；决策者 从日常业务 中解脱出来,缺点： 妨碍统一 指挥原则； “隧道视线” 难以培养通才,适用：现代企业很少采用,三、直线职能制组织结构,优点： 统一指挥 职能专业化,缺点： 高度集权 横向
11、联系差 信息传递慢,适用：中型企业普遍适用,特点：直线命令、参谋建议,参谋、指导 无权命令,指挥命令权,四、事业部制组织结构,按产品或地区划分,最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年 提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是 一种高层集权下的分权管理体制,适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈； 具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。,“集中政策，分散经营”原则,总部基本权力： 1、重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权 2、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况
12、的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权,各事业部既是利润中心： （独立核算、自负盈亏） 又是产品责任中心： （负责产品设计、原料 采购、生产、销售）； 事业部之间的经济往来 遵循等价交换原则；,五、矩阵制组织,纵横两套系统，灵活、弹性、协作、创新。短暂、多头领导,设计工程,制造,合同管理,采购,会计,人事,项目A,设计组,制造组,合同组,采购组,会计组,人事组,项目B,设计组,制造组,合同组,采购组,会计组,人事组,项目C,设计组,制造组,合同组,采购组,会计组,人事组,某航空公司的矩阵组织,六、集团控股型组织
13、,七、网络组织,虚拟组织的一种,只有很精干的中心机构，通过契约关系作为建立和维持网络关系的基础，将组织的各项工作（包括生产、销售、财务等），通过契约合同交给不同的专门组织去承担。,合作组织之间不存在相互控制的关系，共同贡献自己的特长，风险分散,虚拟组织结构,美国前总统布什的助手，理查德哈斯认为克林顿政府的组织方式存在不少缺陷。他认为，比尔克林顿和他的内阁所选择的组织结构便于得到一流的新主意，但却浪费时间，消蚀士气，会带来恶果。克林顿政府是一个临时委员会性的组织，它没有正规、系统的建议体制，而是总统自己来分配任务并选择何时听取谁的意见，这是一种有机组织结构。 哈斯指出，由总统的老朋友、顾问、宠信
14、者组成的厨房内阁，形成了一个“政府内部小圈子”，它压过了政府正式职位上的人。克林顿更听这些人的话，而把政府的一些职位架空了。因为，克林顿和他的高级参谋既不信任也不尊重现存机构的人员，所以他们只依靠特别行动小组（由总统亲信负责）来处理卫生保健和福利改革等问题。 哈斯认为，克林顿面临的许多问题都源于这个组织结构。比如，对外政策就因为没有明确的方向而相当不力；与国会的关系不佳原因就在于政府政策的反复无常。哈斯指出了临时委员会的种种不足，那么怎样设计组织机构呢？,组织,组织概述 组织结构的类型 组织设计 组织变革,组织,组织设计 是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。
15、 战略匹配原则 精干高效原则 分工协作原则 管理幅度原则 弹性灵活原则,组织,组织设计 组织设计的影响因素 （一）部门化 （二）管理幅度 （三）集权与分权,组织,组织设计 组织设计的影响因素 （一）部门化 部门化是将整个组织孤立系统分解成若干个相互依存的基本管理单位的过程。 标准不同，所形成的管理部门及各部门之间的相互关系亦不同。,组织,组织设计 组织设计的影响因素 （一）部门化 职能部门化 产品部门化 地区部门化 过程部门化 顾客部门化,组织,组织设计 组织设计的影响因素 （二）管理幅度 管理幅度：管理者直接指挥下级的数目。 管理层次：行政职位等级的数目。 在组织条件不变的情况下，管理幅度与
16、管理层次通常成反比例关系，即较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次。,锥形与扁平式组织结构示意图,管理幅度=4 管理幅度=8管理层次=7 管理层次=5管理人员（16） 管理人员（14）=1365 =585,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,（）锥形组织结构 （）扁平式组织结构,不存在绝对的集权和分权,集权,分权,决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中,决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上,（三）集权与分权,组织,组织设计 组织设计的影响因素 （三）集权与分权 过分集权的弊端 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降
17、低组织成员的工作热情 致使高层管理者陷入日常事务中,组织,组织设计 组织设计的影响因素 （三）集权与分权 判断集权与分权程度的标准： 决策的数量 决策的范围 决策的重要性 对决策控制的程度,组织,组织设计 组织设计的影响因素 （三）集权与分权 影响集权与分权的因素： 组织的规模 决策的重要性和政策的一致性 管理人员的数量和素质 控制的可能性 组织的环境,分权的途径,在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。,担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。,授权的作用,使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题,提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率,提高下属才干，有利于管理人员的培养,充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足,组织,组织概述 组织结构的类型 组织设计 组织变革,组织,组织变革 为什么要进行变革？ 组织成长生命周期 环境持续动态变化,Thanks,
