1、第三章 企业内部资源分析,前情回顾,竞争对手分析企业外部环境分析中的热点问题,01,内容,第一节 价值链分析第二节 SWOT分析,02,第一节 价值链分析,价值链特征价值链分析内容价值链的改进,03,价值链分析把组织看作一系列价值创造过程，认为企业的价值增值过程可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值链的含义可以概括为： 企业各项活动之间都有密切联系； 每项活动都能给企业带来有形或无形的价值； 价值链不仅包括企业内部活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。,04,一、价值链特征,增值链 企业竞争力取决于价值链每
2、个环节是否增值协作链 各环节的协作才能使企业获取竞争力信息链 价值链体现了信息流,05,二、价值链分析内容 1.识别价值活动,辅 一般管理 边 助,人力资源管理 活,技术开发 际 动,采购,进货 生产 发货 市场 服务 利物流 作业 物流 营销 润,基本活动,06,2.确立活动类型,直接活动直接涉及为买方创造价值的种种活动，例如总装、零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等 间接活动使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如，维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录等 质量保证确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、复查、核对、调整等,07,案例 温州打火机业的价
3、值创造系统,2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业 售价35元的一种打火机，被认为花35美元也造不出来 牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装 附属企业45家，总计15000名员工 10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业问题：温州打火机业如何做到美国学者认为不可能的事情？ 打火机上的螺丝，自己造1分钱一只 向市场招标，4.5厘一只,08,对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 这项活动花费了多少费用？为什么？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？,09,三、价值链的改进,1.
4、改进价值链的两种途径： 提高活动的效率 工艺革新（改进/取消内部的低效率环节） 重组价值链（提高整体活动的效率） 重组/整合下游（取消中间环节）,10,2.改进价值链的趋势,a.专注目标顾客，取消不能创造价值的活动 连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐厅、会议设备/服务） b.实施虚拟经营,11,第二节 SWOT分析,12,SWOT,STRENGTHSOPPORTUNITIES,WEAKNESSESTHREATS,13,2019/10/1,15,资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析),优势技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝
5、贵的无形资产 竞争能力 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大的联盟或合作公司,劣势缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资产 缺乏有重要竞争意义的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱,机会客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张并购竞争对手联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出
6、现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会,威胁强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到义务萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击,14,第三节 资源及核心能力分析,资源分析核心能力分析资源与竞争优势的关系,15,资源 主要特征 关键指标,有形资源 金融资产 公司的借款能力和内部筹资能力决定了它的投资能力 权益负债率并使它能应付需求和利润随时间而发 生的波动 净现金流量与资本支出的比贷款利率
7、 物质资产 厂房与设备的大小、位置、技术先进性及灵活性 固定资产的变现价值土地、建筑物的位置和替代用途 固定设备的寿命原材料储备，限制公司生产可能性组合的物质资源 厂房规模厂房与设备的灵活性,对公司资源的分类与评估,16,一、企业资源分析,无形资源 技术 以专有技术（专利、版权、商业秘密）形式保有的 专利的数量和意义技术储备、技术运用中的专业知识（方法）。 来自专利许可的收入 用于创新的资源：研究设备、科研人员。 研发人员占总人员的% 商誉 通过商标所有权、与顾客的关系而建立的顾客信誉。 品牌识别公司因产品的服务质量、可靠性而享有的声誉。 与竞争者品牌的差别公司在供应商（包括零部件供应商、银行
8、及其它借款人 重复购买力雇员及潜在雇员）、政府、政府机构，以及所有社区中 公司业绩的水平和持续程度的信誉。 对产品性能的目标测定,资源 主要特征 关键指标,17,资源 主要特征 关键指标 人力资源 对雇员的培训和雇员所拥有的专业知识决定了公司可以 雇员在教育、技术及利用的技能 职业方面的合格证雇员的适应性是决定公司战略灵活与否的关键因素 相对于同行业的损失赔偿水平雇员的投入和忠诚决定了公司能否实现并保持竞争优势 关于劳动争端的记录雇员换岗率,18,2019/10/1,20,公司内部资源描述矩阵,转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度； 利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少
9、,闲置资源,活力资源,固化资源,资 源 利 用 度,资 源 转 移 性,低,低,中,中,高,高,这部分资源在企业内部没有的太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象； 这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。,19,二、企业核心能力分析,20,1. 核心能力的概念： 麦肯锡：核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 哈默尔和普拉哈拉德：核心能力是组织中的积累性学识，是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技
10、术。 蒂斯、皮萨诺和舒恩将核心能力定义为提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。 埃里克森和米克尔森从组织资本和社会资本的角度认为核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。 伦纳德巴顿：核心能力是一个系统，包括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观四种形式的竞争力。,2.核心能力管理核心能力必须能统率组织的权力结构；核心能力必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人来选择提出；在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培植；以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力。
11、,21,3.核心能力的判断标准增值性和效益性领先性和独特性延展性和多样性协调性和整合性,22,从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力,管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上进行核心竞争能力的管理,人力资源,物力资源能力,组织资源能力,财务资源,价值角度,模仿能力角度,稀缺性角度,技术资源能力,营销资源能力,三、企业资源与竞争优势的关系,23,1.价值角度,使企业能够利用环境机会或消减环境威胁的资源和能力是优势，而使企业难以利用机会或消减威胁的资源和能力是弱势。因此，价值问题将内部优势与弱势分析同外部威胁与机会分析联系起来。 从顾客角度讲，有价值的资源和能力
12、为用户创造价值；从企业的角度看，有价值的资源和能力使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。 许多企业拥有有价值的资源和能力，如佳能在光电成像系统上具备很强的能力，这使它得以成为照相机、摄像机、激光打印机、传真机、复印机等多个市场的领先者。 注意：应当动态看待资源的价值！ 不再拥有有价值的资源和能力的企业有两种基本选择：开发新的有价值的资源和能力、以新的方式运用传统优势。,24,2.稀有性角度,即使一种资源或能力是有价值的，但是如果为众多的企业所拥有，也不可能为任何一家企业带来竞争优势。 即有价值且稀有的资源和能力可以成为竞争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀有）的资源和能力只能是竞争均势
13、的来源。 例如，计算机系统能帮助企业处理大量的信息，应对复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率，显然是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是不能创造竞争优势的。但不能因此排除有价值但不稀有的资源的重要性。如果一个企业没有计算机，完全依靠手工管理，它在竞争中将会处于不利的地位。当然，虽然各家企业都有计算机，但少数企业却可以将其与企业组织文化融合在一起，建立自己的竞争优势。沃尔玛就是充分利用计算机为其创造竞争优势。沃尔玛建立了一套完整的计算机系统，甚至发射了自己的专用通讯卫星，使其在竞争中拥有了其他企业所不具备的资源优势。,25,3.模仿能力角度,有价值且稀
14、有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只能是暂时的，只有当不具备这些有价值且稀有的资源和能力的企业在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经拥有这些资源和能力的企业，这些资源和能力是昂贵的，才能成为持续竞争优势的来源。 经常出现这样的现象：某一服装知名品牌推出新款商品时，在很短的时间内就会被其他小的企业在款式上面所模仿，而且销售量很高，这说明该知名品牌企业资源或能力可以被其他企业所模仿。但由于知名企业已经建立了品牌，拥有自己的客户群，其他企业仅仅抄袭设计款式是很难起到应有的作用，模仿成本比较昂贵。,26,(1)模仿方式：直接复制、替代 直接复制：是指进行模仿的企业试图用
15、与具有竞争优势的企业同样的资源实施同样的战略。如：研发、分销、服务等 替代：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的资源实施同样的战略。如：戴尔作为计算机行业的后起之秀，没有能力建立IBM那样完备的分销网络，干脆省去中间环节，首创了IT设备的直销和网上销售方式。,27,(2)模仿障碍和模仿成本,模仿成本源于模仿障碍，主要有四种模仿障碍： A、模仿的法律限制；(专利、版权、商标等) B、获取投入或顾客的优越途径；(排他性) C、市场容量和规模经济； D、无形障碍；(对历史条件的依赖、因果关系不明、社会复杂性等) 对历史条件的依赖：企业是在特定的历史条件下获得这些资源和能力。 因果关系不
16、明：竞争能力的成因和应用模糊化，从而使竞争对手难以理解和学习。有时，竞争优势可能被企业中的人们认为是日常经验的一部分。 社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能力是复杂社会的产物。如经理与员工之间，企业与供应商、分销商、客户之间的人际关系、信任和友谊等。它们构成了企业的竞争优势，且难以模仿。,28,企业核心竞争能力的评定要符合价值原理,战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化,资源与能力的价值,匹配性： 资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁的决策相匹配时，才显出价值 如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么，也就无从知道这种身高是有价值还
17、是无价值,权变性： 尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值，但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变化造成未来的贬值,可感知性： 企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感知和接受的,29,企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性,生存性的资源和能力,竞争性的资源和能力,相对竞争对手来说是与众不同的，是稀缺性的资源。无论这种资源是通过显性（如高素质人才、某一项技术等）还是通过隐性（商誉、文化）表现出来，它都是具有相对价值的,由众多竞争企业所共有的，是普遍的和有价值的，是企业生存所必须的资源和能力,企业的资源和能力,表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种专门的资产，是企业树立竞争优势的源
18、泉,30,企业核心竞争能力具有模仿壁垒,拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争优势,模仿壁垒,历史条件 一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特经验和关系,基础性工作 成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些“小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿,社会性质 社会性质复杂的资源和能力-如声誉、信用、友谊、团队工作、价值观和文化等很难模仿,31,公司资源成
19、为持久竞争优势的条件,该资源不容易被复制资源的持续时间很长资源在竞争中有上乘的价值资源不能被竞争对手的资源或能力所抵消,32,第四节 产品、人力资源与组织效能分析,产品分析人力资源管理分析组织效能分析,33,一、产品分析,1.产品竞争力评估 （1）分析产品的市场地位市场占有率市场覆盖率 （2）分析产品的收益性 （3）分析产品的成长性销售增长率市场扩大率 （4）分析产品的竞争性,34,2.产品结构分析（1）符合国家宏观经济政策（2）适应市场及用户的要求（3）良好的经济效益（4）自我调整机制,35,二、人力资源管理分析,1.人力资源管理制度（1）招聘渠道是否市场化，招聘过程是否公开化（2）培训制度
20、是否长期化，培训形式是否多样化（3）薪酬是否体系化，考核是否合理化,36,2.人力资源管理理念是否先进3.人力资源管理手段是否完善4.是否建立了职业经理团队5.是否将人力资源管理内涵逐渐丰富,37,三、组织效能分析,1.从组织设计的基本原则角度 （1）效能原则 （2）统一协调原则 （3）精简原则 （4）责权一致原则,2.从与企业经营活动适应的角度 （1）业务的性质和内容 （2）经营规模 （3）技术复杂程度 （4）人员素质因素 （5）地理分布 （6）外部环境因素的变化程度,38,本章小结,价值链分析SWOT分析资源及核心能力分析产品、人力资源与组织效能分析,39,思考,用所学的SWOT分析法对自身发展前景进行分析，并制定行动计划。,40,谢谢！,
