中粮-精彩核心竞争力

1、高核心竞争力？ 企业在众多的管理培训方式中如何选择适合自身的方案？,传统企业培训的发展与作用,传统企业培训的方式员工自学少量人员外出参加公开课企业组织内训课 外派参加各种研修班、进修班 传统企业培训的作用在一定时期内为企业培养了部分优秀人才，这些人才在各自岗位上发挥了巨大的作用，从而带动企业快速发展。
,传统企业培训的局限性,培训范围的局限性只有少数人可以通过传统培训获得能力提升，更多的人无法参与到培训过程中。
培训内容的局限性培训内容单调，有些课程甚至是几年前的老旧理论，不能够很好的同企业实际结合。
培训时间的局限性培训时间固定，错过了就没有机会再听，没有重复回味的余地。
培训成本的局限性培训成本偏高，一位知名讲师一场培训课动辄几万元。
,Elearning培训的应运而生,Elearning的产生和作用在日益激烈的竞争环境下，传统企业培训面临着新的挑战。
一方面，知识更新速度加快，企业需要及时为员工提供关于产品、技术、营销等等方面的知识和技能培训，以提高企业整体水平；另一方面，企业面临降低成本的挑战，面对面的传统培训由于需要集中培训使成本居高不下，而且受空间的影响培训面也比较窄，影响了。

2、析后竞争优势总结,报告摘要,第一部分：万科的标杆意义,过去的八年万科业绩保持高速增长，销售额增长近20倍,万科转让百货股份，成为专一的房地产公司,万科业绩平稳加速增长,万科从2001年33.7亿元的销售额一举发展成2009年年销售634.2亿元的销售规模，销售增长近20倍。
而这期间全国商品房销售总额从2001年的4,863亿元增长至2009年的43,995亿元。
,万科的标杆意义,万科历年销售额（亿元）与销售额增长率分析,数据来源：企业相关年报,无论市场如何变化，万科始终保持了多年的行业领头羊低位,万科的标杆意义,万科与主要房地产企业近年销售额（亿元）分析,数据来源：企业相关年报,万科的标杆意义,万科是业界依靠管理做大的典型代表,标杆的失误，更为值得借鉴,战略的失误,万科在2008年底对市场行情的错误估计，使得其在2009年的表现不尽如人意。
究竟这样的战略失误是否真的不可预见？本研究试图剖析其中的原委。
万科也非十全十美，其在经营管理中也存在着诸多的问题，这些问题同时值得业内企业借鉴。
,万科的标杆意义,万科历年销售增长率与全国商品房销售额增长,2006年-2009年万科与主要房地产。

3、析后竞争优势总结,报告摘要,第一部分：万科的标杆意义,过去的八年万科业绩保持高速增长，销售额增长近20倍,万科转让百货股份，成为专一的房地产公司,万科业绩平稳加速增长,万科从2001年33.7亿元的销售额一举发展成2009年年销售634.2亿元的销售规模，销售增长近20倍。
而这期间全国商品房销售总额从2001年的4,863亿元增长至2009年的43,995亿元。
,万科的标杆意义,万科历年销售额（亿元）与销售额增长率分析,数据来源：企业相关年报,无论市场如何变化，万科始终保持了多年的行业领头羊低位,万科的标杆意义,万科与主要房地产企业近年销售额（亿元）分析,数据来源：企业相关年报,万科的标杆意义,万科是业界依靠管理做大的典型代表,标杆的失误，更为值得借鉴,战略的失误,万科在2008年底对市场行情的错误估计，使得其在2009年的表现不尽如人意。
究竟这样的战略失误是否真的不可预见？本研究试图剖析其中的原委。
万科也非十全十美，其在经营管理中也存在着诸多的问题，这些问题同时值得业内企业借鉴。
,万科的标杆意义,万科历年销售增长率与全国商品房销售额增长,2006年-2009年万科与主要房地产。

4、泉,为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，称之为核心竞争力,核心竞争力是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源 企业竞争力是多种多样的。
对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的 核心竞争力是能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力,6,企业竞争优势的来源,长期,短期,一方面核心竞争力必然会为企业创造出竞争优势；另一方面竞争优势不完全是由核心竞争力带来的,输入,系统,输出,7,核心竞争力是资源的组合（列举）,资源种类 主 要 内 容财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 物化资源 生产设备及其布局，原料及采购渠道 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备 信誉资源 客户和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统,8,核心竞争力是能力的组合（列举）,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊。

5、竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，称之为核心竞争力,核心竞争力是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源 企业竞争力是多种多样的。
对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的 核心竞争力是能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力,6,企业竞争优势的来源,长期,短期,一方面核心竞争力必然会为企业创造出竞争优势；另一方面竞争优势不完全是由核心竞争力带来的,输入,系统,输出,7,核心竞争力是资源的组合（列举）,资源种类 主 要 内 容财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 物化资源 生产设备及其布局，原料及采购渠道 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备 信誉资源 客户和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统,8,核心竞争力是能力的组合（列举）,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融。

6、泉,为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，称之为核心竞争力,核心竞争力是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源 企业竞争力是多种多样的。
对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的 核心竞争力是能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力,6,企业竞争优势的来源,长期,短期,一方面核心竞争力必然会为企业创造出竞争优势；另一方面竞争优势不完全是由核心竞争力带来的,输入,系统,输出,7,核心竞争力是资源的组合（列举）,资源种类 主 要 内 容财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 物化资源 生产设备及其布局，原料及采购渠道 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备 信誉资源 客户和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统,8,核心竞争力是能力的组合（列举）,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊。

7、竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，称之为核心竞争力,核心竞争力是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源 企业竞争力是多种多样的。
对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的 核心竞争力是能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力,企业竞争优势的来源,长期,短期,一方面核心竞争力必然会为企业创造出竞争优势；另一方面竞争优势不完全是由核心竞争力带来的,输入,系统,输出,核心竞争力是资源的组合（列举）,资源种类 主 要 内 容财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 物化资源 生产设备及其布局，原料及采购渠道 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备 信誉资源 客户和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统,核心竞争力是能力的组合（列举）,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理。