项目管理 笔记

1、电话营销专家王家荣整理 中国电话营销网 XinXin100.COM 欢迎交流一、项目管理框架1、 术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。2、 项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。3、 项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。4、 项目管理是面向目标的创新管。

2、09413自学考试-项目管理概论-项目管理学考试笔记,项目管理自学考试,项目管理的案例分析,23个项目管理经典案例,自学考试项目管理专业,自学考试建设工程项目管理天津大学,自学考试项目管理案例分析,项目管理资格证考试,自学考试建筑经济与项目管理,工程项目管理案例分析。

3、12010 年一级建造师项目管理精华笔记项目管理核心任务是项目的目标控制 项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包。

4、Comment 微微微微1: 由项目章程指定项目经理。1系统集成项目管理工程师考试 学习笔记资料一、整体管理启动 制定初步的范围说明书 项目管理计划 整体变更控制 项目收尾1项目启动1)制定项目章程输入：合同 工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2制定初步范围说明书 输出初步的项目范围说明书3项目计划 管理1)项目计划制定 输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4整体变更控制5项目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是。

5、项目论证与评估项目管理知识与实务笔记项目分四个阶段：概念、规划、实施、结束。今天学习的就是项目生命周期第一阶段概念阶段的工作项目论证与评估。项目论证与评估的重要性：是项目成功的基础。回影响项目的全过程。项目论证与评估的学习内容（本篇提要）：（一） 项目论证的基本概念（二） 项目论证的阶段划分（三） 项目论证的基本理论和方法（四） 项目论证的主要内容（重点）（五） 项目评估（六） 可行性研究报告编制（一） 项目论证的基本概念1、项目论证的定义：先论证，后决策是现代项目管理的基本原则，项目论证是指对拟实施项。

6、工程项目管理读书心得本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师) 在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。现将有关心得与大家分享。一、工程项目管理的总目标 工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，。

7、1建 设 工 程 项 目 管 理一、建设工程项目的组织与管理（一） 、建设工程项目管理的目标和任务（P1）1、建设工程项目实施阶段的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（简称运营或运行阶段） 。2、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。3、决策阶段管理工作的主要任务确定项目的定义。主要包括：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目建设资金；确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。4、项目决策阶段的工作包括建设意图的酝酿、调查研究、编写和报批项目建议书、编制。

8、1项目管理精华笔记项目管理核心任务是项目的目标控制 项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC 承包） 。 业。

9、项目管理,项目整体管理,1、范围规划 2、范围定义 3、制定工作分解结构 4、范围确认 5、范围控制,项目范围管理,1、活动定义 2、活动排序 3、活动资源估算 4、活动持续时间估计 5、制定进度计划 6、进度控制,项目时间管理,1、成本估算 2、成本预算 3、成本控制,项目成本管理,1、质量规划 2、实施质量保证 3、实施质量控制,1、范围规划 2、范围定义 3、制定工作分解结构 4、范围确认 5、范围控制,项目质量管理,1、沟通规划 2、信息发布 3、绩效报告 4、干洗人管理,项目沟通管理,1、风险管理规划 2、风险识别 3、定性风险分析 4、定量风险分析。

10、第一章 项目管理概述 学习目标1. 解释什么是项目，并且举出信息技术项目的具体例子2. 了解项目管理与其他学科的关系3. 了解项目管理的发展历史4. 认识不断增长的对项目管理特别是信息技术项目管理进行改进的需要5. 直到什么是项目管理，论述项目管理基本框架的关键因素6. 初步了解项目管理资格认证1.1 简介项目管理的好处：1. 控制财务、资源2. 改进客户关系3. 缩短开发时间4. 降低成本5. 提高利润、生产率、产品质量和可靠性6. 完善公司内部协调1.2 什么是项目项目是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性努力。其属性定义如下：1. 有。

11、第 1 章 项目管理软技术导论1、 技术的特点：抽象性（技术是总结出来的一种方法，是一种抽象理论论述，抽象性决定了技术可以作为知识以信息的形式进行传播） ；目的性；环境性2、 技术的二要素说：实体要素、智能要素技术的三要素说：实体要素、智能要素、结构性要素技术的软硬要素说：软要素和硬要素3、 软技术也包括实体要素和智能要素4、 硬技术的特点：硬技术成果以产品的实体体现；硬技术的应用借助于复杂的劳动工具（如机器、装置）。5、 软技术的特点：与人、文化的关系更密切；软技术中的人体是有意识、有感情、有思想、有价值观。

12、1. 项目风险管理是对项目全寿命期内遭遇到的能导致项目不良后果的风险进行管理，从而保证项目目标的实现。2. 风险是未来结果的不确定性。3. 风险管理问题起源于第一次世界大战的德国。4. 风险是某些不确定性以及由其可能引起的偏离预定目标的不良后果的综合。5. 风险三个构成要素：一个事件、该事件发生的可能性和该事件发生后产生的不良后果。6. 风险的特点：不确定性；后果的现实性；风险的可控制性。风险的本质是不确定性，这种不确定性表现于多个未来的不良后果及其发生的可能性。风险的不确定性存在于风险事件或事故发生之前。7. 对。

13、项目质量管理-201404阶段 依据 工具与技术 成果项目质量规划环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划成本效益分析基准对照实验设计质量成本分析其他质量规划工具专家判断法 流程图法关系图 模块图优先顺序矩阵质量管理计划质量测量指标质量核对表过程改进计划质量基准项目管理计划（更新）实施质量保证质量管理计划 质量测量指标过程改进计划 工作绩效信息批准的变更请求 质量控制衡量实施的变更请求 实施的纠正措施实施的缺陷补救 实施的预防措施质量规划工具与技术质量审计 过程分析质量控制工具与技术质量检验 确定保证范围和。

14、项目管理 PMP培训笔记 1-项目管理框架1.项目是提供独特产品，服务或成果所做的临时性努力。一个项目必须满足以下四个标准：A.具体的目标;B.临时性，有确定的开始和结束时间；C.独特性，项目有相似性，但任何两个项目都不可能完全相同；D.相互关联的活动，项目活动前存在依赖。2.日常运作和项目的区别日常运作是持续不断和重复进行的，而项目则是临时性和独特的。项目管理以目标为导向，而日常运作强调的是效率和有效性。3.项目是逐步完善和渐近细化的。4.项目管理是将各种知识，技能，工具和技术应用与项目活动，子项目，及计划以达到项目。

15、1项目成本管理阶段 依据 输出项目资源计划编制 工作分解结构 历史信息 范围说明书资源库描述 组织方针 定额 项目成本估算项目范围说明书 工作分解结构项目活动时间估算 项目资源计划资源单价 成本估算参考数据项目成本预算 成本估算 工作结构分解项目进度计划 成本预算单和预算表 成本基准计划项目成本控制费用预算计划 执行情况报告变更申请 费用管理计划项目计划、标准和规范修正后的成本估算 预算更新纠正措施 完成估算 经验与教训第一章 项目成本管理导论1. 管理会计学认为：成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。而财务会。

16、项目管理精华笔记 项目管理核心任务是项目的目标控制 项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC 承包） 。 业。

17、1. 项目集管理(PgMP)适用场景任何事物都有它的适用场景，PgMP 也不例外。那 PgMP 究竟适用于何处呢? PgMP 关键在于项目集(Program)这个定义的界定上：当管理的交付结果导致的是整合的收益和控制(Collective benefits and control)，而且这些收益和控制是管理单个项目所不能达到的，这样的管理方式就成为项目集(Program)。比如大到神九问天、奥运会，小到整个公司(由多个分公司组成)的 IT系统构建等这样的项目都是项目集(Program)，因为这些管理过程的共同特点都在于共同的目标、需要交付结果的收益整合和控制。 个人理解 Program 未必一定。

18、1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，如图 1Z201010 所示。招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划(Project Planning)和项目控制(Project Control)，以使项目的费用目标。

19、1项目管理笔记第一章 项目管理基础和框架关键术语：项目（Project）运营（Operation） 一般管理（General Management）项目管理（Project Management）大型项目（ Program）子项目（Subproject）项目阶段（Project Phase）项目生命周期（Project Life Cycle）阶段出口或终止点（Phase exit or kill point）项目利益相关者/项目干系人（ Stakeholder）过程（Process）控制（Control）可交付成果（Deliverable）项目经理（Project Manager）项目团队（ Project Team）项目型组织（Projectized Organization ）1、项目管理发展的现状（国际项。

20、2019/5/2,1,项 目 管 理,程莉莉 副教授 南开大学商学院Lilinankai.edu.cn,2019/5/2,2,课程的主要内容,第一章 项目管理基础和框架 第二章 项目范围管理 第三章 项目时间管理 第四章 项目成本管理 第五章 项目质量管理 第六章 项目集成管理 第七章 项目人力资源管理 第八章 项目沟通管理 第九章 项目风险管理 第十章 项目采购管理,课程设计知识+实践=技能MS Project,2019/5/2,3,第一章 项目管理基础和框架,关键术语第一节 现代与传统项目管理 第二节 项目管理的基本概念 第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程 第四节 项目组织管理与项目。