麦肯锡_着名九大手册之七

1、有义务归还本文件。
,2000年12月,2,1. 我们如何开展项目A. 不同项目中麦肯锡的不同角色B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作D. 明确顾问角色和我们对您的期望,3,1.我们如何开展项目 大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。
核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。
麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。
麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。
在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。
明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。
,我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任,注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。
一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定的。

2、y公司时，有义务归还本文件。
,2000年12月,3,3.如何进行团队内部及团队与客户之间的交流A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用B.准备一次交流C.准备演示图,4,3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（一）1）作为客户服务人员中的新成员，成功与否在很大程度上取决于你的理解能力 敏感程度 同客户及同事交流的技能 运用聪明才智解决问题的洞察力和严格程度2）客户可以是任何数量的实体，这取决于我们在一个项目中所处的位置：可以是首席执行官或公司本身，可以是各级经理，也可以是团队中从客户机构中抽调来的任何人。
当然，你的同事是你的麦肯锡队友。
对于这个多样化群体的任何部分来说，恰当的交流形式取决于很多因素要表达的信息本身 民族文化 公司文化 管理文化 个人偏好和态度3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则你总是需要判断和权衡特定情形下的要求。
,5,3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二）因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图的一些指导原则。
交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的。

3、本框架概述,新进顾问培训教程,TCQ011129BJ(GB),本教程致力于回答4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？,TCQ011129BJ(GB),1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录HPO告示7S 框架组织变革三角型驱动因素,TCQ011129BJ(GB),关键影响因素,TCQ011129BJ(GB),3/4的战略失败是由于组织没有能力实施,TCQ011129BJ(GB),组织工作的重要性在提高,发展的市场环境 战略改变的节奏日益加快 持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手 许多企业掌握了制订战略的能力 驱动变革仍是“被忽视的艺术”,在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了,资料来源：对公司20个MGM的调查,TCQ011129BJ(GB),一些竞争对手有了品牌化的组织工具,咨询公司 。

4、GB)-workshop,2,业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式,描述建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平,设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向,目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,资料来源: 麦肯锡分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,3,典范业绩管理流程有6个主要步骤,工作,输出,挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划,评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,宏观差距分析 确定主要问题,明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与业。

5、LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,第一部分 了解团队,概述本部分主要论述何为团队及企业为何需 要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。
,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,对团队基本要素的集中论述,三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,McKinsey团队的基本要素,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,对团队的基本要素的具体描述之一为数不多的成员,是否能够经常并且轻易地举行会议 所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 每个人是否都能了解其他人的作用和技能 是否还需要更多的人来实现目标 是否有可能，也有必要再分下一级小组,需关注的问题,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,对团队的基本要素的具体描述之二互补的技能,团队中的每一种技能都是为完成团队的。

6、 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 ， 任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力 。
有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力 ， 反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生 。
,3,分析工具之一：波士顿矩阵,低,高,高,相对市场份额,市场增长,低,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效,明星,金牛,问题,瘦狗,确定某单位精确的市场实际占有率。
该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。
就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益 将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估,4,分析工具之一：波士顿矩阵（续）,问题,明星,瘦狗,金牛,高,低,低。

7、录,第一部分 第1章: 战略目标价值模型适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析,供应商和分销商分析 市场分析第4步：产生战略选择 5-Cs模型竞争 集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略 第二部分 第4章:STI/MSF战略流程传统模型近期战略革新环境分析诊断STI/MSF综合战略流程,TCQ011129BJ(GB),4,第1章: 战略目标,经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物。