股权激励运用策略与实务

1、VC：美国红杉、KPCB PE：凯雷、黑石,可参考指数,Thomson Financial VentrueXpert time-weighted-average-return 收益：15.76%，风险：20.48%（1969年-2013年）,资料来源：Thomson Financial,分类,国际上对于该资产类别定义略有差异，美国的分类方法就是分为Venture Capital 和Private Equity，有时称为alternative investment另类投资，则往往包含了对冲基金。
但英国将整个美国定义的VC/PE资产统称为Private equity。
目前中国主要的第三方数据研究机构统计口径将VC风险投资和PE私人股权投资列为两类资产，VC包含种子期、早期的高科技类投资，PE包括成长期、Pre-IPO、Buyout杠杆并购。
,私募股权投资基金概览,美国百年来经历了五次并购浪潮；,美国的百年并购发展经历了从纵向走向横向的轨迹；,回顾百年以来的美国企业并购历史，其大体经历了五次浪潮，展示不同时期美国企业乃至美国经济的成长途径和资源配置方式，随着历次并购浪潮的演进，横向并购。

2、少钱换多少职责”； 6、“我也是打工的，大家不要让我难做，只要老板不查，我们就”一位管理者在解决员工的问题。
,成长极限的要求民营企业发展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的规模，但目前许多民营企业都感到要在原有基础之上进一步发展十分困难，即遇到了成长极限的问题。
这是因为，在企业的原始积累阶段，民营企业主要重视物质资本（如：资金、技术等）的积累，关心的重点也在于物质效益，而对人力资本这一软资本却投入很少，以至于时至今日，人力资本已成为制约民营企业进一步发展的瓶颈。
,行业发展趋势特点的要求由于种种原因，民营企业多从较小的产业切入市场，通过不断的洗牌和竞争发展，目前在市场中占据一定地位的企业往往进入了更为激烈的规模化、专业化市场竞争和多元化新兴行业，尤其在高科技领域及第三产业内更是活跃，这些行业多为技术密集型、知识密集型行业，对员工素质要求比初创时要高，同时，由于新兴行业风险较大，竞争激烈，因此，经营者才能和组织效率是关系着企业能否生存发展的关键因素。
,人力资源管理的要求在发展之初，多数民营企业一般将人力资源置于次要的位置，重视程度不够，对人力资源的管理也仅局限于简单的物质激励与惩。

3、 大家一定要发扬主人翁的精神 ”. “ 你是主人，我是打工仔，多少钱换多少职责 ” ；6、 “ 我也是打工的，大家不要让我难做，只要老板不查，我们就 ” 一位管理者在解决员工的问题。
成长极限的要求民营企业发展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的规模，但目前许多民营企业都感到要在原有基础之上进一步发展十分困难，即遇到了成长极限的问题。
这是因为，在企业的原始积累阶段，民营企业主要重视物质资本（如：资金、技术等）的积累，关心的重点也在于物质效益，而对人力资本这一软资本却投入很少，以至于时至今日，人力资本已成为制约民营企业进一步发展的瓶颈。
行业发展趋势特点的要求由于种种原因，民营企业多从较小的产业切入市场，通过不断的洗牌和竞争发展，目前在市场中占据一定地位的企业往往进入了更为激烈的规模化、专业化市场竞争和多元化新兴行业，尤其在高科技领域及第三产业内更是活跃，这些行业多为技术密集型、知识密集型行业，对员工素质要求比初创时要高，同时，由于新兴行业风险较大，竞争激烈，因此，经营者才能和组织效率是关系着企业能否生存发展的关键因素。
人力资源管理的要求在发展之初，多数民营企业一般将人力。

4、成为公司的股东。
第二，员工持股计划的实施对象仅限于本企业关键岗位的员工。
第三，推行员工持股计划是一种自愿行为。
,员工持股计划的基本形式,持股计划,认股权计划,股票购买计划,认股期权计划,业绩股票计划,赠予计划,预留计划,期股计划,二、员工持股的原则1、公司选择股东原则公司应能够选择自己的股东，而不是像证券市场上那样被动地由股东选择公司。
企业的股东就是企业的“主人”，只要达到“主人”的标准才拥有成为“主人”的资格。
,2. 公司员工的区别鉴定原则是每个参与员工切身利益的取舍；是员工收入（工资+福利+奖金+期股认股期权）的分配方式。
“唯一性员工”与“倚赖性员工”的区别“知本型员工”与“一般员工”的区别方法：岗位价值评估,按知分配原则,按劳分配 分利 ； 工资、奖金能力、责任、贡献和工作态度按资分配 分利、分权 ； 红利、经营权等按出资的比例 按知分配 分利、分权 ； 机会、职权等可持续性贡献、岗位价值、突出才能、品德和风险承担能力三者分配的比例、数量要考虑公司发展的不同阶段和企业可持续成长为原则,3、股权动态分配原则不但按劳分配应实行。

5、少钱换多少职责”； 6、“我也是打工的，大家不要让我难做，只要老板不查，我们就”一位管理者在解决员工的问题。
,成长极限的要求民营企业发展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的规模，但目前许多民营企业都感到要在原有基础之上进一步发展十分困难，即遇到了成长极限的问题。
这是因为，在企业的原始积累阶段，民营企业主要重视物质资本（如：资金、技术等）的积累，关心的重点也在于物质效益，而对人力资本这一软资本却投入很少，以至于时至今日，人力资本已成为制约民营企业进一步发展的瓶颈。
,行业发展趋势特点的要求由于种种原因，民营企业多从较小的产业切入市场，通过不断的洗牌和竞争发展，目前在市场中占据一定地位的企业往往进入了更为激烈的规模化、专业化市场竞争和多元化新兴行业，尤其在高科技领域及第三产业内更是活跃，这些行业多为技术密集型、知识密集型行业，对员工素质要求比初创时要高，同时，由于新兴行业风险较大，竞争激烈，因此，经营者才能和组织效率是关系着企业能否生存发展的关键因素。
,人力资源管理的要求在发展之初，多数民营企业一般将人力资源置于次要的位置，重视程度不够，对人力资源的管理也仅局限于简单的物质激励与惩。

6、已经身价过亿，而我现在只拿年薪十万” ；,一、问题的提出（续）,4、为什么只涨工资，不长积极性？为什么工资涨得越高人跑得越快？ 5、年底红包怎么发？6、“我也是打工的，大家不要让我难做，只要老板不查，我们就”一位管理者在解决员工的问题。
,二、民营企业特点分析,1、成长极限2、行业发展趋势3、人力资源管理现状4、团队交替的困局5、企业发展阶段6、解决之道,民营企业发展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的规模，但目前许多民营企业都感到要在原有基础之上进一步发展十分困难，即遇到了成长极限的问题。
这是因为，在企业的原始积累阶段，民营企业主要重视物质资本（如：资金、技术等）的积累，关心的重点也在于物质效益，而对人力资本这一软资本却投入很少，以至于时至今日，人力资本已成为制约民营企业进一步发展的瓶颈。
,1、成长极限,由于种种原因，民营企业多从较小的产业切入市场，通过不断的洗牌和竞争发展，目前在市场中占据一定地位的企业往往进入了更为激烈的规模化、专业化市场竞争和多元化新兴行业，尤其在高科技领域及第三产业内更是活跃，这些行业多为技术密集型、知识密集型行业，对员工素质要。