1、西南物供：“七把钥匙”开启科学发展之门 自古以来，军事行动中向来讲究有备而战。兵马未动 粮草先行。自古以来，军事行动中向来讲究有备而战。后勤供给，是军事胜利的必要条件。同样，物资供应也是石油石物化企业打胜仗的根基。事实上，物资供应管理不仅是企业组织生产的先决条件，而且是降低成本，获取利润的重要源泉。尽管中国石化西南油气分公司物资供应处深知肩上重担的份量，但他们更明白“工欲善其事，必先利其器”的道理。对于他们而言，油气开发的主战场四川地区与国内其他天然气生产企业相比，有着特殊的地质条件致密、破碎、裂隙性气藏和含硫化氢、二氧化碳、高温、高压气藏，因而对天然气勘探开发所需物资设备有着极大的特殊要求，
2、所用物资及装备可靠性要求高，规格品种繁杂，产地供应商几乎覆盖全球，使用地域点多、面广、线长，特别是有些特殊物资设备采购周期较长，供应商选择范围较窄等，因而对物资采购保供造成较大困难。面对种种困难，西南油气分公司物资供应处牢牢树立服务意识，深化改革、转换机制、加强管理，让精细成为统一的工作标准，以规范化、精细化提高物供管理水平，他们仅用了不到四年的时间便走出了一条具有自身特色的物资采购供应管理新路。如今的西南油气分公司物资供应处共有 140 余名员工，每年不仅要顺利完成十几个亿的物资采购供应，还要取得节节高升的成绩。究其科学发展之道，物资供应处处长陈伟给了我们“七把管理钥匙” 。第一把钥匙：深化
3、改革 理顺关系没有规矩，难成方圆。企业管理首先是制度管理。2006 年 3 月 9 日，对于西南油气分公司物资供应处来说是个具有里程碑意义的日子。就在这天，通过完成整合原西南石油局、西南分公司物资装备处，局物资公司、器材库、分公司采购中心、供应中心、质检中心等部门和单位，西南油气分公司物资供应处正式挂牌成立。当年轻的西南油气分公司物资供应处走上改革发展的新舞台时，人们对这个新部门的前途充满担忧系统庞杂、原有多种体制、多种企业文化交织在一起，通过对近十个单位部门的整合，物资供应管理工作注定要面对无比复杂的局面。原有物资供应多头管理、分散采购、多方储备，同时整合中人员历史包袱重，不能完全适应现代物
4、流管理要求，给管理带来了巨大的压力。但这还不算完，2007 年 4 月，随着中石化对西南地区油气单位整合重组，物资供应处与石油工程西南公司物资供应中心对业务、资产、人员又进行了划分。2007 年 8 月，又与原南方油气勘探开发公司物资供应处整合重组，历尽多次改革重组的西南油气分公司物资供应处，至此终于尘埃落定。经过几次改革重组，物资供应处整合了业务、资产和人员，进一步规范了物资供应管理业务流程，理顺了体制，实现了“四统一” ，提出了“保障有力、工作高效、规范运行、科学合理、降本增效”20 字工作方针。目前，已做到分公司系统一个物资管理部门和机构，一位分管领导，取消了三级采购，统一采购率和配送率
5、均达到了100。然而这一切都还只是开始，物资供应处处长陈伟介绍说：“一直以来我们都处在变革之中，这既是机遇也是挑战。我们的改革面对的历史遗留问题比较多，而且涵盖了四川、重庆、云南、贵州、广西、湖南等 6 个省市区，在整改的过程中无可避免地会遇到一些难题，比如在人员上，由于历史的原因需要相当一段时间加以消化。上级领导有严格要求，具体操作还要考虑改革、发展和队伍稳定，但为了搞好物资供应管理，完善机制和制度建设，改革势在必行。现在，我们的员工仅有 140 余人，这些人都是通过一系列全员竞聘走上现有各级工作岗位的采购供应管理骨干。 ”在此过程中，该处按照总部及西南油气分公司有关物资供应管理的规定，结合
6、西南油气田建设“双百亿”企业的工作实际，对涉及计划、采购、仓储、定额、统计分析、供应商、清仓利库、工器具及低值易耗品管理等各项物资管理制度，进行全面修订和完善，规范工作流程和业务范围，物资采购供应人员的业务能力得到很大提高，物资供应管理较以前更加制度化、标准化和规范化。 同时他们对各项管理指标进行全面细化和量化，为物资供应管理工作的评价、考核提供依据。他们实施精细考核，指标覆盖物资供应管理达标率、计划合格率、网上采购达标率、供应商结构合理率、采购资金节约率、库存资金周转次数等。此外，在合同签订、质检、保管、审批、发放、对接情况、库存物资的保管保养、整齐摆放、标志清楚等方面，他们都制定具体标准，
7、使考评依据充分具体。这一系列措施和规范的制定凝聚了物资供应处全体员工的智慧和汗水，每每提到这些，陈伟的脸上总是洋溢着骄傲：“经过我们全体员工的共同努力，现在的物资供应处已经焕然一新。今年上半年我们全面完成了局、分公司下达的半年保供任务，物资计划、采购、配送、回收、库存控制等运行良好。 ”第二把钥匙：贴近生产 全程参与由于油田作业本身的不可预知性，以及西南地区特殊地理环境的要求，油田物资的采购也带有强烈的不可预知色彩。 “我们采购的品种，仅管材就多达几十种，毫不夸张地讲，在四川用到的东西，拿到全世界都可以用。 ”这也是西南物供在采购过程中遇到的一大难题。面对种类繁多的物资供应品种，为切实保证油气
8、勘探开发所需物资设备的供应，该处注重精细化管理，全过程参与，将重点放在包括计划、设计、生产进度等在内的物资需求信息的接收和跟踪上，超前考虑，锁定资源。对油气勘探开发重点工程生产所需要的关键器材、长周期设备的供应，做到“四加强”：一是加强与计划、技术、生产部门的联系；二是加强与工程技术研究院的联系；三是加强与监督中心的联系；四是加强与用料单位的联系。全程式参与油气勘探开发的全过程。元坝 1 井是中国石化重点井，该井测试对川东北油气勘探开发整体部署有重要意义。按照工作计划，留给物资供应处准备物资的时间为 20 天。供应处克服时间紧、任务重、设计方案变化大等难题，积极开展物资供应工作。他们清理库存物
9、资，派技术人员直接到厂家现场办公，锁定资源，驻厂监造。为保证元坝 1 井试气工作万无一失，在该井射孔测试前，物资供应处组织地面流程厂家到现场对所有设备进行全面检查和维护，给现场操作人员进行培训。他们还组织重要设备厂家技术人员直接驻井服务，有问题现场解决，保证了该井测试所需物资按时到位。针对不同作业环境要求物资的差异性，西南物供在工作中不断探索，有着丰富管理经验的陈伟敏锐地意识到，要做好物资采购工作，首先要积极推行物资需求计划投资责任主体提报制，即“谁使用、谁提报、谁负责” 。主要物资由勘探处和各采油（气）厂负责按物资需求计划进行提报和管理，凡属勘探项目由勘探处负责；凡属开发项目和检维修项目由各
10、采油（气）厂负责；安全隐患治理、应急救援物资和非安装设备需求计划执行西南油气分公司正式下达的年度计划。通过物资需求计划由西南油气分公司勘探处和各采油（气）厂根据其生产经营实际需要及时、准确组织编制，经相关部门或本单位负责人签字确认，按规定权限审批后，最终由物资供应处组织实施。同时对物资需求计划的提报责任主体进一步落实，以提高物资需求计划的及时性、准确性。这样既避免重复采购，减少库存物资积压和资金占用，也最大可能地降低了储备资金。第三把钥匙：分段管理 权力制衡安全为天，防控为先。企业避免风险的最佳途径即是对每一环节进行监督。在“供应链”上，一旦其中任何一个环节出现问题，就会想多米诺骨牌一样，一个
11、接一个地发生连锁反应。如何防范物资保供风险？西南物供给了我们答案。根据现代物流的发展和供应链思想，物资供应处在科室设置和调整过程中形成计划与采购、供应商管理与采购、价格审核与采购、贷款支付与采购、质检与采购等职责分离的分段管理模式，将供应商选择权、价格决定权与货款支付权分开，经过业务流程改造把货款支付申请权放在了物资计划科，物资计划科必须根据入库物资质量检验合格与否来决定是否向财务科提报货款支付申请。增设合同价格科，具体负责合同和价格管理。同时强化物资计划科的管理职能，将采购重心由过去的询比价、招投标、签合同等重复性、操作性简单劳动逐步转向市场研究、供应商管理和过程控制转移，而且设有专门的岗位
12、和人员研究供应市场和采购策略，从事过程控制、供应商考核、质量控制和货款支付控制。在质量安全控制上，为确保每一件物资不带有质量问题进入生产现场使用，该处下设质量安全科和质量检测中心两个部门，共同负责物资质量管理。通过把握物资采购供应全过程的知情权、主导权和控制权，做到物资采购“事前介入、事中控制、事后明白” 。并不断地优化调整采购策略，及时保供的同时，把物资质量作为采购工作关注的重点。陈伟说：“我们要做到将每一个安全隐患扼杀在萌芽阶段。质量安全科通过及时了解物资采购信息，编制物资质量检验计划，质检中心根据物资质量检验计划对所采购物资质量监督、检查，所有物资经质检中心签字认可后才能入库。对重要物资
13、要求供应商每月报告制造进度，并派相关采购人员及质检人员到厂家驻厂监造，从原材料选用、生产过程、制造工艺、检测手段等方面严格监控，将质量隐患从源头杜绝，避免因物资质量原因给企业生产建设造成工期延误及生产事故。 ”对于现场作业来说，确保物资及时到场与物资质量安全同样重要。对此，西南物供对物资催交催运严格控制，重要物资驻厂监造，全程掌控采购物资的生产进度；与长期合作供应商协商，进行物资寄售，一方面可以降低库存压力，另一方面可以做到一旦现场有使用需求可随时供货，降低物资供应风险。“以前发生过因为供应商不能及时交货我亲自催交的事情，一开始供应商总是对生产过程瞒报，到了制造厂家才知道，原来问题出在供应商的
14、供应商身上， ”陈伟半开玩笑地说， “物资不能及时运到现场的原因很多，我们必须对每一个细节进行严格的控制，把监造、质检、配送等作为物资供应过程控制的重点，这样才能确保所采购物资质量可靠，同时可以达到配送及时的目的。今年上半年我们的质检合格率为 100%，物资采购合格率大于 98%。 ”陈伟说：“分段管理模式的引进，既有利于物资采购供应全过程各环节相互配合，又有利于建立责任明确、相互监督、权力制衡的机制。同时最大限度地的解放了劳动力，我们一共只有 140 余人，要完成每年十几亿的采购计划，如果不进行精细管理，那只会让我们的员工疲于奔命，那还有谁能去进行采购模式和采购策略的研究，还怎么来提高我们的
15、工作效率？这样我们还怎么能与时俱进，科学发展呢？”第四把钥匙：节约挖潜 降本增效着眼发展，重在节约。挖潜增效是为采购工作的“必修课” 。如何保证在正常的物资供应的前提下做到挖潜增效，具有丰富管理经验和创新意识的陈伟又有了更为科学和高效的办法来管理库存：降低库存最主要的还是要和设计部门做好沟通，主动出击，联系设计院、采油厂，对原有库存进行合理调剂，在现有对常规井的设计（开发井）满足规范要求的前提下，尽力消化使用库存物资。陈伟认为，要和设计部门及时沟通，尽量减少设计方案的调整和变更，一旦出现因设计变更或淘汰积压物资要及时与总部沟通，进行对外调剂或报废处理，优化库存结构；并且积极采用寄售和框架协议采
16、购等方式，充分利用社会库存。同时还要重点加强测试流程及材料的回收修复工作。据了解，一套三级测试流程（主要是管汇台的维修换件及流程材料的补充完善）大修费可控制在50 万元以内，但一套完整的新三级测试管汇至少需 300 万元左右，这样便可节约采购成本 250 万元/台（套） 。根据近两年的深井测试任务，一年约有 810 口深井进行测试作业，每年可节约采购成本约 2000 万元左右。此外，该处还通过储备物资的统一管理、统一调度、平衡利库和积压物资处理，并对提报需求计划的责任主体进行区分，将 2009 年库存控制指标分解给了各个责任主体。这样不仅有利于物资供应工作的顺利开展实施，而且还解决了多年由于责
17、任主体不明确造成的对物资储备责任的界定问题。陈伟说：“中石化每年库存居高不下，其中油田所占比例很大，如何降低库存控制成本是所有物资供应处都要面临的一个重要问题。从高水平的物资管理角度，如何完成低成本保供是我们目前面对的一个重要挑战。现在，通过一系列的管理和控制，西南油气分公司的库存从 2008 年 9 月最高 11 亿，降至 2009年 7 月的 7 亿元，下降 36.36%。今年年底，我们要把库存控制到 5 个亿。 ” 同时，物资供应处积极向设计、技术部门提出合理化建议，尽最大努力改代利用库存物资，积极挖潜，降本增效目标顺利推进。第五把钥匙：优质服务 保证供应欲谋之事，先惠他人。提升企业形象
18、的最好方法就是为客户提供最优质和人性的服务，急用户之所急，想用户之所想，把用户的需求作为工作的重中之重。根据生产的需要和便利于用户的原则，目前西南物供共设有 8 个库存点，分别为：川西物资配送中心库、川东北物资配送中心库、川北采气厂库、川西采气厂库、管具中心库、广西采油厂库、贵州采气厂库、云南采气厂库等，它们皆随时待命，为物资的及时供应和现场服务提供有力支持。“保供是为油田用户而服务的，用户才是我们所做一切工作的动力，能够得到用户的肯定就是对我们工作的最大的鼓励。 ”一直以来，物资供应处都把服务放在首位，积极配合生产管理处等部门，按照各口井的生产进度，进行钻井、完井、测试物资的准备及配送工作，
19、确保了各口重点井生产的顺利进行。尤其是对新场、大邑、川东北地区的重点井、超深井、水平井等一批复杂的井，对钻井进度等各作业环节都进行随时跟踪，以便根据不断变化的设计方案调整物资准备，尽量做到超前准备。今年上半年该处对新 5、新 11、新 202、大邑 4、河飞203、河坝 1-1D、河坝 102 等一批跨年度深井的测试，同时对完井进行了高度关注和提供了重点服务。此外，为积极响应集团公司关于开展川西深井钻井提速科技攻关活动的要求，全面提高川西深井钻井速度、整体实现 180 天完成一口 5000 米深井目标提供物资支持，该处通过采取跟踪需求计划、关口前移、面向现场、过程控制、质量把关和催交催运等措施
20、，对川西提速生产施工的物资需求、进度、各作业环节的随时跟踪，在保证正常生产运行的同时，根据不断变化的生产和方案调整情况，不等不靠，主动进行物资准备，尽量做到超前考虑，以保证川西提速的需要。物资供应处对所有物资实行统一配送，这种方式既安全又便于统一调度和管理，既满足生产时效要求，又在费用方面有一定的节约空间。通过统筹考虑、合理调度、合理配重和区域集中批量配送等方式，尽量减少临时、零星配送指令，通过合理仓储和库区的合理安排使用，在很大程度上节约了配送的吊装费、车辆运输费及内部倒运费。陈伟介绍说：“为了更及时地反映现场情况，进行现场技术支持，物资供应处立足川西、川东北两个区块，今年上半年共服务 38
21、6 井次，回收 160 井次，共发出生产调度指令 240 份，配送主要大宗物资 11000 吨，主要设备及配件16700 件（套） 。其中组织厂家及供应商现场服务 20 余井次，要求现场服务率达到 100%。生产安全科参加各种现场会议及现场解决问题共 20 余人次，及时有效地与现场沟通并解决生产现场的实际问题，为保障物资供应做了大量切实有效的工作。川东北配送中心上半年一直保持川东北工区物资绩效考核排名第一名的优异成绩。 ”第六把钥匙：互惠互利 共赢发展鱼和熊掌，亦可兼得。采供双方实现双赢方可长期发展。我们知道，物资采购离不开优秀供应商的支持，物资供应处对供应商的理念就是伙伴关系，不是简单的甲乙
22、双方。 “我们也有求供应商的事儿，当市场供求关系发生变化，催货时间比较急的情况下，我们一直遵循伙伴关系的原则来培养我们的主力供应商，主张平等、人性化管理。因为只有这样才能与供应商达到共赢的结果。 ”陈伟如是说。在与供应商平等合作的同时，西南物供通过供应商动态量化考核实行业绩引导机制，大力培育主力供应商群体，将动态量化考核结果应用于指导采购，对优秀供应商实行供应份额和资金支付优先，采取“保市场份额，遵守协议价格”的方式，一方面极大地调动了供应商的积极性，另一方面降低了企业的采购成本，通盘兼顾采购物资的性价比最优和供应总成本最低，达到“合作、双赢”的目的。“每年我们对供应商的每一笔合同都进行动态量
23、化考核，计划、采购、质检、管理部门联合对交易供应商的整体实力考核评分；业务人员从质量、价格、交货期、售后服务四方面对合同执行情况考核评分，由审批该业务的科长审核确认，实行分段评分、审核，按照公开、公正、公平的原则对供应商合同执行考核评分，避免因个人好恶对供应商的合同执行考核评分，对每一份合同的考核评分都做到了客观公正。基本上实现业绩引导订货的机制。 ”从最多有 297 家业务往来的供应商逐步清理到现在的 102 家，且与其中52 家保持长期合作关系（其中生产商 38 家，代理商 10 家，流通商 4 家） ，生产商所占比例达 73.1%。从 2008 年至今 52 家主力及长期合作供应商平均供
24、应金额为 2421.35 万元。与主力供应商成交量名列前茅。陈伟说：“下一步我们计划将生产商比例进一步加大，争取达到 80%左右，这样不仅有利于调整供应商结构，加强对主力供应商培养，更好地实现保供目标，同时还能最大限度地追求性能价格比最优和总成本最低，提高采购供应效率。 ”第七把钥匙：加强培训 提高素养何以为贵，唯有人才。现代企业的竞争首先是人才领域的竞争。物资采购作为企业业务开展的第一环节，采购工作的好坏直接影响到企业整个业务活动的进程和质量。所采购物资品种、质量、数量直接影响到现场工作的安全和服务质量。如何做好采购工作，这在无形中对采购人员的素质提出了更高的要求。陈伟说：“在以前的物资采购
25、供应管理模式下，许多物资采购管理人员对生产现场和相关的生产流程熟悉程度不够，平常多是根据有关部门的采购指令进行物资采购供应工作，浪费不说，还会引起人员的问题，比如人们所担心的廉政建设问题等等，现在我们提倡公平、公正、公开原则，我们要把传统不科学的采购模式进行改造，首先，要从人才抓起。我们严格筛选每一个有现场工作经验的员工，对于新进员工，我们会安排他们先去现场一线去体验一段时间，了解现场生产情况和生产工艺，这样，在采购的过程中，他们就会很清楚地知道，这个泵我买了可以用在哪个环节上，会达到什么样的效果。不买多余的没用的产品，在第一时间避免了采购浪费，这也是我们西南物供特色。此外，我们还积极开展技能
26、鉴定和高技能人才的培养和评价，并根据工作情况和实际需要组织技能鉴定考试。另外我们还有一套严格的绩效考核制度，奖惩分明，鼓励和鞭策员工奋发向上，创造更好的工作业绩。 ”在深入基层以及对专业技术人员的培训和开发的同时，该处还要求采购人员深入现场、关口前移，在切实为一线服务的工作中，锻炼队伍，提高工作能力。对与生产有关的职工，都要求不断地进行业务学习，要求做到“懂技术、知生产，会管理” ，坚持现场学习和理论学习两不误，运用理论知识去指导实践工作，去分析实际工作中的疑问。为了进一步推行员工绩效考核，探索评价能力、品德及工作态度考核、业绩考核相对分开的绩效考核方式，做到对每一个岗位名称、性质、类别、工作
27、制度进行科学的界定，该处还组织编制了物资供应处工作目录 。并为每一名员工建立绩效考核档案，为下一步绩效考核、职工晋升和新一轮薪酬制度改革提供依据。同时，物资供应处还组织职工集体学习中石化技能人才楷模事迹读本，让楷模的精神与事迹带动单位每一个人，立足岗位， “用好心，做好人，办好事，成好才” 。同时要求职工平时要多交流、多探讨、多实践，通过分享、沟通，让所学的知识活起来，真正做到活学活用。如今，西南物供已经完成了向一个年轻负责的高素质采购团队的蜕变，采购人员的平均年龄 34 岁，具有大中专以上学历 103 人，占总人数的 74%；具有高级技术职称 6 人、中级技术职称 21 人、初级技术职称 37 人、技师 5 人、高级工 5 人、中级工 10 人、初级 2 人。陈伟说：“今后我们还要引进一些博士、硕士，逐步地改善采购人才结构，推动员工向更高层次发展。 ”西南油气田物资供应处依据自身实际发展情况，合理地总结出物供管理的“七把钥匙” ，相信这其中定能有值得兄弟单位借鉴的地方。
