1、欢 迎 参加执行力培训,张建国 13602480136 QQ429203474,如何提升企业经理人的执行力,主讲:张建国,第一部分：执行力衡量标准,内容介绍,第二部分：执行力三个核心,第三部分：国内企业家在“人员流程”上的缺失,第四部分：决策的首要问题,第五部分：我们更需要一个执行型的企业领导人,第六部分：在讲求团队分工的现代企业中,赢得 人心信服的能力比过去任何时候都具关键性,故事分享（一）：,分工,故事一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定
2、的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。,分析管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不
3、仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。,执行力的衡量标准,按质按量完成自己的工作任务。,第一部分：执行力衡量标准,国人对执行力的态度：,对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 个性上，不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 对“要求标准”不能也不想坚持。,分析,你如何检查部属的执行力？,谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？ 是否人人紧盯过程且随时调整？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？ 是否撤换错误的人选？,谁是总指挥？他是否被授权调
4、度一切？ 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？,是否人人紧盯过程且随时调整？ 是否已经养成自动回报的习惯？,是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？ 是否撤换错误的人选？,故事分享（二）：,标准,故事有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”,分析本
5、故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性,执行力的三个核心,工,具,人员流程,第二部分：执行力三个核心,问题,从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 战略= 做正确的事 运营= 把事做正确 人员= 用正确的人,战略正确
6、与运营正确只能由人员来保证。战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 三个核心流程的优先顺序是,人员,战略,运营,分析,致加西亚的信 一个故事： 别问加西亚是谁，只管把信送给他。,我们会问,加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ 问题是我们“问得太多，做得太少。”,推荐两本书： 机械工业出版社出版的自动 自发 没有任何借口,西点军校要求学生讲简单的话： 第一句：是的长官 第二句：不是的长官 第三句：我不知道长官 第四句：没有何借口长官 西点军校两句名言： 合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。,故事分享（三）：,体制,故事有七
7、个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,分析管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一
8、个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。,分析,你如何挑选有执行力的人？,第三部分：国内企业家在“人员流程”上的缺失,国内企业家在“人员流程”上的缺失,不具备挑选人才的能力 缺乏对人才的信任 不注重也不开发他们的价值 （没有价值，也不拿掉）。,不具备挑选人
9、才的能力,第一、对公司有帮助的人。 第二、这个人跟我能够互补。（他的缺点是我的优点，我的缺点是他的优点。）,缺乏对人才的信任,外显我相信你 心里我对任何人不依赖,推介书海南职版社信任：建立信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求目标；,不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。,三句话： 第一句：贵公司把人从外面招聘面试过来，有研究他有多少价值吗？ 第二句：你们公司的人每一天增加多少价值？ 第三句：这个人的价值增加，是你帮他增加的还是他自己增加的。,战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够， 重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。,许多国人的解码能力为什么不强？
10、,不会自己发现问题与“希望”或“标准”比较如何？ 不会自己思考问题造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？ 不会自己解决问题我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？,以上的毛病又有一个基本原因：,公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。,回报不是只告诉做到那里，还要报告发现什么问题，悟出什么道理。,思考?,你如何挑选有执行力的人？,有执行力的人的特色,自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈,故事分享（四）：,表率,故事春秋晋国有一名叫李离的狱官，
11、他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。,分析正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团
12、队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。,决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法 策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化 员工等待老板自己发现错误。,第四部分：决策的首要问题,问题,从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。,国内民企或私企领导人的决策通病,模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。 所有必备的条件与资源，均未一一确定。 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。,最后的一招：,大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不
13、管。,分析,执行力 不佳的8个原因,1、管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨 朝令夕改。 3、制度本身不合理 缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐 囿于条款，不知变通。,5、缺少良好的方法 不会把工作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制 没人监督，也没有监督方法。 7、只有形式上的培训 忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚力。,故事分享（五）：,竞争,故事国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼
14、的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。,分析流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。, 他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。,第五部分：我们更需要一个执行型的企业领导人,一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。 组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没
15、有强烈的意愿。 公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。,德国足球队和韩国LG给我们的启示,有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。,分析,执行型领导者要做的7件事,1了解你的企业和员工,你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？,2坚持以事实为基础,你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？,3树立明确的目标和实现目标的先后顺序,你是否集中精力在
16、几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？,4跟进,你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？,5对执行者进行奖励,你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？,6提高员工的能力和素质,你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？,7了解你自己,你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？,补充,“科学的程
17、序”是执行的保障,目标本身一定要清晰,可度量、可考核、可检查。 要有明确的起讫时间表（deadline）。 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确，不能偏误。,要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）。 过程中，要不断关注、跟进、紧盯。 设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。,世界最受赞美的公司：,第一 沃尔玛,第二 通用电器,第三 微软,第四 强生,第五 伯克希尔哈撒韦,第六 戴尔,第七 IBM,第八 丰田,第九 宝洁,第十 联邦快递,共识：,如果没有人把任务当一回事，在清晰、再简单的目标也必 定完成不了； 最关键的是把策略、系统及各种能力落实到恰当的地方；
18、一个公司管理的好坏，很大部分取决于人事部门的素质，因为该部门为企业选拔能有效 执行的业务主管； 公司的薪酬都是与目标完成程度紧密相连；,员工敢挑战上司而不是盲目服从； 领导对员工的真诚，领导能畅所欲言都受到了这些公司员工的高度肯定； 一个公司的运作是靠全体员工的团队协作； 指定一个可行的策略固然重要，但真正把它付诸实践，那才算是真正的成功，这也是全球最受赞赏公司的一个共通之处；,故事分享（六）：,沟通,故事美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了
19、，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。,分析你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手
20、下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。,第六部分：在讲求团队分工的现代企业中,赢得 人心信服的能力比过去任何时候都具关键性,第一名：张瑞敏 海尔 第二名：柳传志 联想 第三名：李东开 TCL 第四名：马蔚军 招商银行行长第五名：王 石 第六名：伍正菲 华为,（1） 每个人都有影响力 （2） 你对所有人的影响力并不均等 （3） 影响力有一定的阶
21、级性 （4） 你的影响力不是正面就是负面 （5） 只有正面的影响力使他们的人生观很有价值,分析：有影响力的特征,第一 你能否打开天窗说亮话，与别人坦诚相见吗？ 第二 你愿意训练、教育、栽培别人吗？ 第三 你与别人共事有信心吗？不会非常猜疑吗？ 第四：你愿意听人家说话吗？把自己的意见摆在后面，打断自己的想法吗？ 第五 你愿意去了解每个人的特征、特质吗？,分析：有影响力的特征,第六 你会不会想办法发展人家，让人家有个更高的境界； 第七 你会做人家的导师吗？ 第八 与别人主动沟通连接吗？不脱勾； 第九 你会心甘情愿把权利分一块出去吗？ 第十 你会创造有影响力的人吗？,主管须具五项，如果不具备五项就不是现代企业有影响力的领导人,结束语：,文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为,执行力有两个重点:,1. 从上到下每个环节都要执行,2. 执行的思想,THE END!,谢谢各位,
