1、第二章 国际企业文化学说,在国际上，企业文化作一种学说，最初是经验形态的，是许多企业家的经验之谈。如日本松下公司创始人写实践经营哲学、索尼公司创始人之一盛田昭夫写的日本造、美国玛丽凯化妆公司创始人写的用人之道、IBM公司创始人之子小托马斯沃森写的一个企业和它的信念等。上升为理论形态的有成功之路、日本企业管理艺术和Z理论等。到20世纪八九十年代，又出现了诸如彼得圣吉、海默 钱皮、科特这样一大批企业管理者，在他们的著作中蕴含了大量的企业,文化学说。一、企业文化：现代企业的精神支柱在企业文化的研究中，首先创立企业文化理论体系的堪称是企业文化-现代企业的精神支柱的作者泰伦斯狄尔和阿伦肯尼迪了。狄尔是美
2、国哈佛大学商学院的著名管理学教授，肯尼迪是世界著名的咨询公麦肯锡公司的资深专家。在企业文化-现代企业的精神支柱一书中，他们不仅把企业管理的成功归结为企业文化，还第一次把其上升理论高度，从而开创了比较完整的企业文化理论体系。（一）强文化与弱文化对文化重要性的理解是狄尔和肯尼迪分析企业文化的出发点 。他们认为，每个企业都有一种文化。区别只在于：有些企业的文化支离破碎，职工分成不同的派别，各有各的目的动机，可称之为“弱文化”；有些企,业的文化很有内聚力，每个职工都知道企业的目标，并且为这些目标而努力工作，可称之为“强文化”。无论是弱文化还是强文化，只要是文化，就会在实际上影响企业中的每一件事，如影响
3、到一企业提拔什么样的人，采取什么样的决策，把职工变成勤快的还是托沓的工作人员、严厉的还是友善的管理者、合群的集体成员还是孤独的个人，甚至会影响到职工喜欢穿什么衣服等。他们认为，强文化是企业致胜之道。因为企业中最大的资源是人，“是人在推动企业的发展。”而管理人的最好办法，并不是利用计算机来进行监视，而是运用文化的微妙影响。文化能“把人团聚在一起，并使他们的日常生活充满着意义和目的”。强文化是一套非正式的规章体系，它为职工提供了行为的框架、标准和价值体系，从而明确地告诉人们一言一行应该如何自律。强文化使人对工作感到舒畅，因而人们就,有可能更加努力工作。企业管理人员必须清楚地理解文化是怎样发挥作用的
4、，否则管理工作就会失败。他们甚至把“企业环境”看成是企业文化的一个组成因素，虽然这在理论上未必妥当，但是他们不能把企业看成一个封闭系统，认为“公司所处的环境决定了它必须怎样做才能臻于成功的境界”、“企业环境是形成企业文化惟一的而且又是最大的影响因素”，上述认识无疑是正确的。（二）企业文化的五要素在企业文化-现代企业的精神支柱一书中，狄尔和肯尼迪创造性地构建了企业文化的框架。他们认为，企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、习俗和仪式以及文化网络五个要素构成的，并认为，这五个要素各自的作用是不同的。1.企业环境他们认为，每个企业都面对着自身的现实环境，环境往往决定着企业的性质、经营方向、经营特色
5、和,市场行为。而企业不同的性质、经营方向、经营特色、市场行为则取决于自己的产品、顾客、技术工艺、竞争对手以及政府的影响等。在他们看来，这些方面的差异正是产生不同企业文化的基点。例如制造业和销售业会表现出两种截然不同的行为：制造业通常会强调技术与质量，而销售业注重的则是服务与公共关系；在经营哲学上，制造商推崇专心致志，一丝不苟的态度，而销售商则推崇察言观色、投其所好的本领；在管理上，制造商实施的是严格的控制，而销售商则鼓励灵活机动；在用人上，制造商要求的是知识丰富、技术娴熟的人才，而销售商则希望获得了解客户心理、懂得推销艺术的人才等等。可以看出，狄尔和肯尼迪所说的企业环境并非是企业的内部环境，而
6、是企业经营所处的极为广阔的社会和业务环境，包括市场、客户、竞争对手、政府、技术环境等的状况。他们认为，企业环境是形成企业文化惟一的而且是最大的影响因素，而企业文化则是企业在这样的环境中为了获得成功所采取的全部策略,的体现。2.价值观狄尔和肯尼迪所说的价值观并非是个人评判是非曲直的准则，而是一个组织的基本概念和信仰。企业价值观是企业文化的核心或基石。一个企业的价值观越鲜明，即一个企业的信念越是强烈，就越能吸引企业中每个人的注意力，使大家的力量都集中到企业目标上来；反之，企业的价值观越含糊，即企业的信念越是薄弱，则大家的注意力必定分散。价值观应该用具体的语言表示出来，而不应该用抽象难懂、过于一般化
7、语言来表示。例如： 通用电气公司：进步乃是我们最重要的产品； 杜邦化学公司：通过化学使美好的生活变得更加美好； 西尔斯批发公司：价廉物美； 大陆银行：寻求最佳的途径。当然，企业价值观的表示也并不一定只限于一两,句话，或越少越好；它也可以用许多彼此协调或押韵的语句，结合起来就形成了一个企业的价值观体系。3.英雄人物在狄尔和肯尼迪看来，企业里的英雄人物就像企业的价值观一样必不可少，他们是企业中现存或曾经存在的“典型”，是企业价值观的化身，从而能够凝集和感召人们。无论是在东方的中国或日本，伊斯兰民族的巴基斯坦和阿富汗，还是西方众多的民主国家，越来越多的组织者和管理者开始意识到树立这种“模范”或“典型
8、”的重要性。当然，一个组织也不能恣意的树立“英雄人物”，被一个企业所推崇的英雄人物应该具有这些标准：（1）英雄是企业价值观的化身，是员工所公认的最佳行为和组织力量的集中体现，因而是企业文化的支柱和希望；（2）英雄应有不可动摇的个性和作风，英雄所做的事情是人人想做而不敢做的，因而是每个遇到困难的人都想依靠的对象；（3）英雄的,行为虽然超乎寻常，但离常人并不遥远，相反，他往往向人们显示“成功是人们力所能及的”，因此英雄可以使人们在个人追求与企业目标之间找到一种现实的联系；（4）英雄是通过在整个组织内传播责任感来鼓励全体员工的，其鼓舞作用不会随着英雄本人的去世而消失。这最后一条标准，把英雄和一般的“
9、成功者”、“高效者”区别开来了。“经理并非是英雄”，例如国际电话电报公司鼎盛时期的经理哈罗德吉宁，虽然是一个成就辉煌的人物，但他并不是企业文化理论中所说的英雄，他在公司里的影响，随着他的退休就立即消失了。狄尔和肯尼迪认为，企业中的英雄人物大抵有两种类型：一种就是与公司一起诞生和成长的“共生英雄”另一种就是企业在特定的环境或时间里塑造出来的“情势英雄”。通常来说企业的共生英雄很少，他们多是企业的谛造者。在创业阶段，他们往往有一段艰难的历程，,但面临困难和逆境，他们仍然矢志不渝，并终于把企业发展状大起来了。这类英雄有如下特征：（1）有正确的追求。这种正确的追求，通常是一种新的产品，一种新的工作方法
10、，或者是一种具有特殊性的组织。追求什么就得什么，总是获得成功；（2）有执着的、不达目的不罢休的韧劲；（3）具有使企业不断成功的个人责任感；（4）具有“通过善待企业员工、向企业员工灌输一种持久的价值观来使企业强大”的信念。在这种信念驱使下所做的工作，使得共生英雄的影响能持续好几代人，英雄已逝而价值观依然存在。正是这个特征，把共生英雄和其他管理者区别开来了。与共生英雄相比，情势英雄又表现出不同的特点。在特定的时期内或是特定的情形下，企业总是根据自己的需要推崇出一些典型的人物，以为“英雄”。一般来说，共生英雄对企业的影响是长期的，并富有深刻的哲理，它为企业内的所有职工照亮征途；而情势英雄对企业的影响
11、则是短期的具体的，他们今天被企业,管理者推崇出来的成功事例或感人精神也许在一年或更短的时间后就渐渐被人淡忘。这既非人们异常的健忘，也非那种“人走茶凉”，而是由于情势的变迁需要强调一些新的精神、新的人物。这正如我们在战争年代崇尚舍身炸碉堡的董存瑞和用胸膛堵机枪的黄继光，而在当今推崇默默奉献的李素丽和廉正奉公的郑培民一样。也许，时势造英雄说的就是这个道理。4.习俗和仪式习俗和仪式，狄尔他们认为，是在企业各种日常活动中经常反复出现、人人知晓而又没有明文规定的东西，它们是有形地表现出来而程式化了的并显示内聚力程度的文化要素。习俗，顾名思义就是企业中的一些风俗习惯。根据狄尔和肯尼迪对美国企业的研究，其习
12、俗类型有（1）游戏（开玩笑、逗趣、即兴表演等）。它的价值是能缓和人们之间的紧张气氛，可鼓励创新活动。（2）聚餐（友谊午餐、啤酒聚会）。其价值是加强上下层、,横向之间的联系和了解。如维克特公司，每星期随机从公司中挑选几名职员去饭店轮流与总裁或副总裁见面聚餐，称为友谊午餐。（3）训人。这种训人的习俗，是教育青年人懂得：自己的聪明才智要与这块土地的熟悉程度相配，要承认那些在公司里呆了很长时间的人所做的贡献与聪明才智。在不少公司中，通常有一些别有意味的“训人”习俗。美国通用电气公司中就一直保留着一个传统的习俗。对于那些拿着高等学府的毕业证书、穿着新买的西装第一次来公司上班的毕业生，通用公司总是忘不了递
13、给这些抱负远大的年轻人一把扫帚，让他们先学会怎样去扫地。其实，通用公司的用意是很明显的，它就是想让年轻人懂得：年轻人应该先从小事做起；先从热爱公司的一切开始。仪式是企业日常生活中另一些表现企业文化的因素。它是指企业按照一定的标准、一定的程序进行的,时空有序活动。根据他们的研究的，美国企业中常见的仪式有：（1）问候仪式。这是个人之间进行非书面交往时而使用的仪式。这种仪式告诉人们怎样站立，怎样称呼，什么程度的争论或激动是可以容忍的等等。（2）赏识仪式。当某人或出色地完成一项工作、或晋升、或退休、或达到可以继续留任的标准时，就举行这种赏识仪式。在仪式上当事人得到奖品、奖章、礼物或纪念品，公司并让全体
14、员工知道他们为什么被赏识。（3）工作仪式。这是在日常工作中经常举行的仪式。如每天上班前的集会唱歌，外科大夫手术前的7分 洗，工作仪式是增加自我价值感的途径，在高风险的手术中则提供安全感和加强责任感。（4）管理仪式。这是经理们在处理日常事务时所运用的，如各种正式会议等等。它们之所以是仪式，据狄尔他们的研究，是因为它们与公司实际工作进展之间的关系并不大，只是形式化的例行公事罢了。管理仪式的价值在于：窒息急功近利，肯定深思熟虑，提供集体内聚力和一致性，向外界树立稳固的企业形象。（5）防患于未然的仪式。这是为了避免糟糕局面的出现而使用的仪式。,如花旗银行1974年开会时，就搞了个颁发并佩戴金铸标志的仪
15、式。右臂上的标志是半个世界地图和“志在成功”四个字，左臂上的标志是另一半世界地图和“彼此忍让”四个字。这一用意据说是为了有效地防止该组织和分部由分歧走向分裂。（6）庆典。（7）研讨会或年会。这是颁发科学奖、显示技术开发成果、全面奖励有功企业员工的盛大庆典。例如玛丽凯化妆公司，举行一次研讨会常常要花几百万美元，几百名推销员都可以得到各种不同的奖品。习俗和仪式往往是在随和、自然、轻松、幽默、戏剧化等气氛中实现的，但其实质却是严肃的，是企业价值观的体现。把习俗和仪式视作企业文化的一个要素，实质上就是把企业中的每一件事都升格为重要的事情来抓，即所谓“在强文化公司中，没有什么事是不重要的”。习俗和仪式给
16、企业全体员工施加普遍的影响，使他们的语言文字、公共礼节、行为交往、会议进程等等都规范化，从而把企业的价值观、信仰、英雄形象等灌输到每一位员工，深深地印入全体职员的脑海中。但是，习俗与仪式也不是万能的，并不是随便什么人都,可以通过习俗与仪式而同化于企业。5文化网络狄尔和肯尼迪认为，文化网络是企业中最基本的沟通方式，它能有效地传递企业的价值观和英雄意识。这里所说的文化网络，是企业内部以轶事、故事、机密等形式来传播信息和消息的非正式渠道，与企业组织那种正式信息传递渠道相比，它们则是一种隐藏的非正式的沟通渠道。这种与企业正式信息交流渠道平行的文化网络通常又具有自身的一些特性：（1）艺术加工性。对原有消
17、息进行艺术加工是这一渠道传递信息的首要特征，它往往使所传播的消息变得生动形象、情趣盎然。在IBM公司广为流传这样一个故事：该公司谛造者的儿子经常向员工们讲，有一个非常热爱大自然的人，由于每年的秋天他总是看到一群野鸭子南飞觅食，出于仁慈，他便在附近的水池里扔些食物喂养它们，久而久之，一些野鸭便不再向南迁徙，开始就在池子里过冬了，几年之后，它们变得又惰又胖，想飞也飞不动了。董事长的儿子想借此故事来表达他对企业中那些“不守规矩”的“企业英雄”的宽容，而企业,的员工们却慢慢地将其加工为一些诙谐、有趣的语言。例如，“你能够驯化野鸭子，却不能将驯化了的野鸭子再变野”、“我IBM需要一些不应驯化的野鸭子，因
18、为，即使是野鸭子，它们飞起来也是排着队的”。（2）歧义性。与企业组织中那种正式渠道所传播的信息相比，企业内部这种文化网络所传播的消息往往带有歧义性。例如，A公司的副总经理主动辞职是为了寻求更有利的发展机会，而散播的消息却是他未能完成年度计划被董事长革职；某烟草公司的老总被判刑本应由于经济上问题而企业内部却讹传是因为高层领导人物的女儿有染；总经理聘用了有能力的小张做秘书，而内部职工却纷纷在议论总经理可能是看上了年轻漂亮的女大学生，还有的人说面试那天他亲眼看见了她在向总经理抛媚眼。（3）口头性。企业内部的文化网络之所以具有如上两个特性，这与其口头传播性是分不开的。狄尔和肯尼迪说：“在企业文化网络传
19、递消息的整个过程中，既没有文件记载，又没有音像资料，它是靠人的口头来表达和传播的。因而，企业内部的每位员工都可以在这一网络中隐蔽的、自觉不自觉地担任了某一角色。”,重要的角色有七大类（1）“讲故事者”。他们形成于地位高、信息量大、但不起领导作用的高级管理岗位上。他们有想像力、洞察力和对细节的辨别能力。因为他们什么都不干，但又知道得很多，所以能根据自己对公司里所发生的事情的感觉，编成故事向别人讲述。（2）“牧师”。这种角色多形成于顶层以下第三到第五管理层，在正式组织系统中担任一些下面没有职员、上面无须经常向副总裁报告工作的职位，如“经济研究部主任”等。他们在企业呆的时间很长，对企业的每件事、每个
20、人了如指掌，是企业历史活的百科全书。员工犯难时愿意去找他们，他们也有时间聆听员工的坦诚谈话。他们总是通过讲述本企业的历史故事，来为当前的行动寻找依据。（3）“耳语者”。他们往往形成于一个不太引人注目睥岗位上，但具备两种关键技能：一是根据极少的线索，能快速和准确地领会上司的意图，从而能通过耳语左右公司的决策，他们的个性是对老板极度忠诚；二是能在整个企业内建立广泛的支持关系，从而能通过耳语使消息在整个网络传播。（4）“闲聊者”。这种角色可以形成于任何一个岗位，也不与当权者接近。他们的能力，是善于在饭桌,上或在喝咖啡时与一大群人闲聊，从而把消息传到公司的各个阶层。人们容忍甚至喜欢闲聊者，仅仅是为了消
21、遣，然而并不指望所得到的消息一定是正确的。（5）秘书处职员。这也许是惟一以正式组织中的身份介入文化网络的人。处于这种角色的职员了解公司的真正面貌，很清楚公司中正在进行的事情、谁和谁正在闹别扭等等。他们往往是不愿介入纠纷而又能公正评价事情的人，但他们能通过闲话网络而传播公司的功绩。（6）“间谍”。这里所说的“间谍”，不是那种混入会议室搞特务活动或刺探情报的人，而是特指那些从来不说任何人坏话、不以任何方式来改变公司气氛而影响他人工作的人。他们能把各方面的意见都听进去，并原原本本地向高级管理人员叙述，因而高级管理人员把他们当作“间谍”来使用。（7）非正式团体成员。他们为了提高自己在组织中的地位，常常
22、艺术性地在众人面前讲述本团体内其他人的优秀事迹，以博取他人的好感。,文化网络是传播消息的非正式渠道，管理者不应该避免牵连进去，而是必须灵活地掌握它，充分认识到它的重要性。强文化企业成功地通过开发文化网络，加强了管理者与职工的联系，培育了一大批向组织各阶层揭露事态的人，形象地灌输了企业的价值观，巩固了组织的基本信念，提高了英雄的象征性价值，扩大了人际交流，增强了友谊和内部凝聚力。（三）企业文化的类型狄尔和肯尼迪在企业文化一书中指出，企业文化的类型，取决于市场的两种因素：其一是企业经营活动的风险程度；其二是企业及其雇员工作绩效的反馈速度。鉴于此，他们把企业文化分为四种类型，即硬汉文化、拼命干、尽情
23、玩文化、赌博文化和过程文化。1.硬汉文化（强人文化）硬汉文化形成于高风险、快反馈的企业，如建筑、广告、影视、出版、体育运动等方面的企业。这类企业有点类似于外科手术和警察部门，风险很大（意味着生或死），绩效反馈极快（手术的十几小时或警察,执行任务的几分钟）。如好莱坞的影视业，拍一部电影就要耗费成千上亿的巨资，是否卖座能够赢利在一年内或更短的时期就能一目了然。2.“拼命干、尽情玩”文化这种文化形成于风险极小、反馈极快的企业，如房地产经纪公司、计算机公司、汽车批发商、大众消费公司等。这些行业生产与销售的好坏，很快就能知道，但真正的风险并不大；就生产来说，由于有足够的核查和平衡手段，出了差错可以纠正；
24、就销售来说，因产品是必需品（不像足球赛可看也可不看），一次销售不佳并不损害大局，只要多到顾客中去走走，多打打电话，销售量总可以上去。这种文化对人的要求就是：干的时候拼命干，玩的时候尽情玩，对人友好，善于交际，树立“发现需要并满足它”的牢固信念。“拼命干、尽情玩”文化的特征是：（1）注重工作数量。（2）崇尚优胜群体。（3）着迷于更有刺激性的活动，如汽车竞赛会、每周啤酒聚会、各种年会等，这些仪式化了的活动，充满了既不担扰也不迷信的气氛。,3.赌博文化（攻坚文化）赌博文化形成于风险大、反馈慢的企业，如石油开采、航空航天方面的企业，往往一个项目就得投资几百万美元甚至几亿美元，但需要几年的时间去开发、研
25、究和试验，才能判断其是否可行。如美国国家航天局将数百亿美元用于航天飞机的研制，这是否可行要数年之后才能得到反馈。赌博文化对人的要求是：凡事应该仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心，就不要轻易改变初衷，而要坚定并善于自我导向，即使在没有或几乎没有反馈的情况下也仍然具有实现远大志向的精力和韧性。赌博的特征是：（1）崇尚创造美好的未来。（2）权威、技术能力、逻辑和条理性扮演重要角色。在长期得不到反馈的情况下，那些曾经证明自己是正确的权威，自然赢得了很多人的尊敬，成为困难时期的心理支持。逻辑和技术能力，是说服人们去创造未来的力量。（3）以企业例行会议为主要仪式，不同层次的人员严格地按指定的位置坐好，只有高
26、级主管人员发言，决策自上而下进行，不能容忍不成熟的行为。,赌博文化的优点是：完全适应于高风险、慢反馈的环境，可导致高质量的发明和重大的科学突破，从而推动国民经济向前发展。缺点是：有时慢得很可怕，缺乏激情。4.过程文化过程文化形成于风险小、反馈慢的企业，如银行、保险公司、金融服务组织、公共事业公司以及受到严格控制的药剂品公司等。这类企业所进行的任何一笔交易，都不太可能使公司破产，而这里的员工几乎得不到任何反馈，他们写的备忘录和报告似乎消失得无影无踪。过程文化对人的要求是：遵纪守时，谨慎周到。过程文化的特征是：（1）崇尚过程和细节，严格按程序办事而不过问其在现实世界中的意义。（2）小事扮演重要角色
27、，一个电话、一段新闻摘录、一份部门首脑的近期备忘录，都会小题大做。（3）仪式体现严格的等级观念，连办公设施也严格按照一个人的等级升迁而及时调换，而不会早一天或晚一天调换。,过程文化的优点有利于稳定，缺点是过于保守。以上四种文化类型的划分是理论上进行规范的结果。任何一个企业，不会完全属于某一个类型，往往是四种类型的混合：市场部门是硬汉文化，销售部门和生产部门是“拼命干、尽情玩”文化，研究和发展部门是赌博文化，会计部门则是过程文化。就硬汉文化企业来说，它们往往善于将这四种文化类型中的最优因素艺术地融为一体，因此，当环境因素不可避免地发生变化时，这些企业仍然能够正常地运转，甚至取得更大的绩效。二、比
28、较研究：Z理论1980年，美籍日裔教授威廉大内出版了Z理论-美国企业界怎样迎接日本的挑战一书。面对战后日本的经济的迅速崛起，美国人震惊了。他们一方面诧异于日本人在短短时期里所创造的奇迹，,另一方面又开始感到自身经济霸主的地位受到挑战，日本产品在国际市场上的畅销使他们损失了很多利益，面对世界这块蛋糕，美国人实在不愿看到有人同他分吃的局面。在这种情势下，美国政府于20世纪70年代末、80年代初先后有数十名专家去日本考察，威廉大内便是其中一位。这位来自加利福尼亚大学的教授拥有自身独特的优势：作为一名资深的管理学教授，他熟悉管理思想变迁的整个历程；而美籍日裔身份使他深谙美日两种文化的差异，从而能对企业
29、管理进行跨国比较。早在1973年，在日本经济刚刚腾飞之时，他已开始注重研究日本公司的管理方法，认为：美国应当从日本成功的经验中吸取有益成分。旅日归国后，在结合通用汽车“别克”事业部管理改革实践的基础上，终于完成了这部管理学界的经典著作Z理论。在书中，大内把典型的美国企业管理模式称为A（America)型，把典型的日本企业管理模式称J(Japan),型，而把美国少数几个企业（如IBM公司、P&G公司等）自然发展起来的、与J型具有许多相似特点的企业管理模式，称为Z型。Z理论之“Z”（Zygote，合子、受精卵)，就是主张日本和美国的成功经验应相互融合， 同时主张在麦格雷戈区分“X理论”和“Y理论”
30、的基础上再来一次重大的理论突破。（一）Z理论的中心议题无论哪一种企业管理理论，都必须讨论怎样提高生产率。大内从战后日本企业的成功中得到一个启示：使工人关心企业是提高生产率的关键。但是工人不是“单个的人”，而是“社会的人”，这些人只有以恰当的方式结合在一起，才能够工作得最有成效。Z理论的中心议题就是：怎样才能使每个人的努力彼此协调起来产生最高的效率？为此，应注重信任、微妙性和人与人之间的亲密性。（1）信任，即要研究出一种管理制度，使雇员之间、部门之间、上下级之间保持相互信任；（2）微妙性，即废除按照资格来分配工作的方法，而是根据各个工作之间的微妙关系组,成效率最高的搭档，或者废除工长的指挥和监督
31、而由工人小组自己管理工艺，以便充分捕捉微妙性来提高生产率；（3）亲密性，即不仅要在家庭、邻里、俱乐部和教堂里培育人与人之间的亲密性，而且要在工作单位培育这种亲密性。（二）Z模式的基本特征Z模式，被认为是能够加信任、微妙性和亲密性的管理模式。它的基本特征，与A模式不同，而与J模式相似。这可以从以下七个方面来说明：1.雇用期在J模式中，是终身雇用制。在A模式中，是短期雇用制。在Z模式中，是长期雇用制。Z理论提倡把美国企业的短期雇用制转化为长期雇用制。理由是：雇用期长，职工就更熟悉企业的内情，他们如果有长期工作下去的可能，就乐于与同事融洽相处，发展友谊，也更愿意接受企业的宗旨、作风、传统等，这样就容
32、易被企业同化。其方法是：当职工想辞职转厂时，可向他们提供更平等、更有挑战性的工作和让他们参与,决策来予以改变；当经济短期衰退时，应该让股东少分红或承担轻微损失来换取长远利益，同时也可以让雇员缩短工作时间、少得工资、放弃津贴、改变工种等来共渡难关，而不要解雇职工。2.评价与晋级在J模式中，正式的评价与晋级极其缓慢，青年人要参加工作10年之后才有可能得到晋长。在A模式中，由于雇员迅速流动，不得不采取迅速评价和升级的办法。在Z模式中，评价和升级用不着等待十年，但也不像A模式那么快因而是相对缓慢的。Z理论主张确定一种缓慢的评价和提升制度，目的是要培育职工的长期观点与协作态度。但为避免人才向A型公司流失
33、，对于新进公司的年轻人，在头十年应实行无差别的整批人的迅速晋升（加薪）；同时“必须提供一种非金钱的评价制度，如常常同上级一起参与计划，包括得到上级密切的指示和引导”，参加带有挑战性的重要工作，对其中工作成绩好并具有长期观念,和协作态度者给予单独的晋升。3.职业发展途径在J模式中，职业发展途径是非专业化的，是企业内部的终身工作轮换制，其优点是：能培育熟悉多种专业的通才，有利于不同职能部门协调结合成为一个优化的整体；每个雇员都有可能和企业内部任何其他人共事，从而提供了与他人友好合作的动力；能培养雇员献身本企业的忠心，因为本企业的通才转到另一个企业是很难奏效的；经常变换工作的人，比那些持续担任一种工
34、作的人更为心情舒畅、生气勃勃。其缺点是：不能或很难培育出对某一业务特别精通的专家。在A模式中，职业发展途径是高度的专业化。或者一辈子搞生产，或者一辈子搞销售，或者一辈子搞工程，或者一辈子做会计，转换专业是罕见的。其优点是：把人培养成特别精通一门业务的专家，可以从甲公司转到乙公司，从一个城市转到另一个城市，而且几天以后就工作得很顺利，可以立即有所贡献，从而使得工业生产的广泛开展成为可能；适应于人员高度,流动的社会，企业招聘雇员可节省培训新手的时间和费用。其缺点是：使人的发展片面化；只关心个人与专业，不关心他人与企业；人们之间互不了解，谈不上紧密结合，更谈不上配合默契，彼此之间“预制标准件”式的机
35、械结合，不能适应发展新的整体目标的需要。在Z模式中，职业发展途径常常是从这个办公室调到那个办公室，从这个职务调到那个职务。这种方法有效地产生了更多属于该公司所特有的技能，从而在设计、生产和分配过程中走向更密切的协调。Z理论主张扩大职业发展道路，有计划地实行横向职务轮换。理由是：这种轮换可增加工作的热情、效率和满意感，可以使设计、制造和销售合作得更好。4.控制方式在J模式中，是以微妙、含蓄和内在的方式进行控制的。这种控制，是通过向部属提出以下要求来实现的：理解企业应当怎样对待雇员、顾客、竞争对手和,政府管理者，理解企业和社会的关系，理解企业在整个世界中的作用。很明显，所谓微妙、含蓄、内在的控制，
36、并不是含糊不清、模棱两可、为人圆滑，而是通过向部属灌输企业的宗旨、信念和价值观要求部属能据此推导出具体规则和目标的控制，简言之，也就是文化控制。这种控制方式的优点是：既控制了人们对问题做出反应的方式，又促进了他们之间的协调。故而，其解决问题的各种方法就会紧密配合在一起。在A模式中，控制方式是明确的和形式化的，失去了协作生活中的一切微妙性和复杂性。上级给部属下达可以衡量的工作指标，只有完成了这些指标的部属才是称职的。所谓目标管理法、方案计划估值法和成本利润分析法，就是告诉一个管理者应该怎样下达定量硬指标的。在Z模式中，既有明确的控制方法，也有含蓄的控制方法。明确的方法用于控制情况的了解和沟通，但
37、重要的决策则用含蓄的方法加以控制。Z理论极力主张,在企业内部建设高度一致的文化，用自我指挥取代等级指挥，从而是彻底内在的控制。5决策过程在J模式中，是集体做出意见一致的决策。要做出重要决定时，每个相关人员都要参与，反复协商，直到取得真正一致的意见。用这种方法决策，需要很长的时间，但往往能做出创造性的决定，而且一旦做出决定，相关人员都会给予支持，使决策能既快又好地得到贯彻。这种集体决策是以共同的价值观和信念为基础的。在A模式中，是个人决策。用这种方法决策，很快很干脆，但贯彻执行起来却很慢。在Z型组织中，决策问题是一个多人参加并取得统一意见的过程。这也是在企业内部广泛传播信息及价值观的方法之一。Z
38、理论提倡集体决策，主张让工人也参加进来，认为应向作为一个集团成员的工人征求建议而不是从一小批匿名的建议箱那里搜集建议；不要,害怕将这些建议付之实施。6责任制在J模式中，是集体负责的。在A模式中，是个人负责的。在Z型公司里，决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。Z理论提倡强化共同目标，使每个人都能自觉对集体做出的决定负责，从而避免紧张状态。7企业关系在J模式中，企业与职工、雇主与雇员、雇员与雇员之间是一种整体关系。企业不仅向职工提供适当的工作，而且要努力使职工得到全面的发展。企业不仅仅关心职工的工作，也关心职工的吃饭、住宿、学习和娱乐等问题。企业内部人与人之间，通过多种纽带而相
39、互联系，形成一个完整而全面的关系。正是在这,种整体关系中，人们的亲密、信任和相互了解才会产生。在A模式中，人们之间的关系是一种局部关系，人们之间的相互了解仅限于工作范围之内。人们只以片面方式在企业相处，各自扮演一种角色，而不是把对方当作一个完整的人来看待。在Z模式中，上级对下属、雇员对同事的关心是广泛的。人与人之间的关系趋向于无拘无束，并且着重于全体人员在工作中互相打交道，Z理论主张使整体关系得到发展，整体关系是团结性、内聚力的表现，而后者是在共同工作并共享其归属感情的雇员集团中涌现出来的。（三）Z理论的重点研究对象-企业宗旨怎样才能使管理模式从A型转化为Z型呢？或者说，怎样才能够使一个企业增
40、加信任、微妙性和亲密性呢？Z理论认为，这可以通过制定明确而又被普遍接受的企,宗旨来实现。因此，企业宗旨就成为Z理论的重点研究对象。企业宗旨是企业文化的重要组成部分，是企业价值观和信念的体现。其作用在于（1）一种宗旨提供了一个标准，可以对问题做出反应，阐明为什么某些行为应得到奖赏，阐明对于一个企业来说什么是重要的、什么是不重要的；（2）企业宗旨可以成为一种有用的手段，使雇员对目标和价值有共同的理解，从而使人们的活动统一起来，相互协调；（3）企业宗旨能够表明公司的形象，而公司的形象甚至可能会影响个人的自我形象，在宗旨高尚的企业工作会感到自己的道德也是高尚的；（4）宗旨的真正执行，意味着企业文化的发
41、展，而这种组织文化的发展可以部分地代替发布命令和对工厂严密监督的官僚方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。（5）企业宗旨有助于一个企业保持自己的特色。,制定明确的企业宗旨，必须说明三件事：（1）企业的基本目标或目的，所应包括的不只是增长率和利润率这样一些财务指标，还应该包括技术进步速度和为顾客服务的质量这样一些较为无形的目标。这可以称为企业宗旨制定中的目标全面性原则。（2）用以达到这些目标的基本手段，应该说明经理和工人如何分享权力，如何做出决策，如何同当地社区打交道，等等，防止“不择手段”。这可以称为企业宗旨制定中的手段合理性原则。（3）企业同社会和经济环境的关系。要处理好公
42、司同其所有者、雇员、顾客以及同一般公众的恰当关系，如“遵守最高的法律、伦理和道德标准”、“改进我们经营所在社区的环境”。这可以称为企业宗旨制定中的关系和谐性原则。,三、麦肯锡7S管理框架20世纪70年代，人们普遍关心管理的效益问题，尤其是关心战略、组织结构与管理效益的关系问题。美国麦肯锡咨询公司组织了两个研究组：一个是战略研究组，任务是要检查一下美国管理学界关于战略的想法对不对；另一个是结构研究组，任务是搞清什么样的组织结构最有效。结构研究组由托马斯J.彼得斯和小罗伯特沃特曼负责。早在1962年，工商企业史学家阿尔弗雷德钱德勒就写了战略与结构一书，并提出了结构要紧跟战略的论断。到1977年，美
43、国管理学界已普遍认为钱德勒的这一论断是放之四海而皆准的至理名言。因此，战略与结构，是美国研究得很多、应用得很广的管理学范畴。就结构来说，人们把它概括为五种类型：（1）集权式结构，也叫集权的职能性结构。这种组织结构，权力集中在总经理一级，只有总经理才能使生产、研究和发展、销售、供应与财务等活动取得协调。而副总经理权力小，责任也轻，一般只负责某一方面的工,作，各个部门积极性受集权影响而难以发挥。（2）分权式结构，也叫分权的“联邦式”结构、“事业部制”。这种结构是使总部和下属单位都有真正的职权：总经理坐镇总部，决定企业的主要目标，组织人力资源，选拔、训练并考核未来的领导人员，制定评价工作效率的标准等
44、；而各个副总经理所负责的单位，是按不同的产品来划分，自治性组织，对生产、工程、销售、采购、会计、人事有全面的协调权力。（3）模拟分权式结构。模拟式分权式结构一般按生产程序、地区或其他标准分成许多“组织单位”。这些“组织单位”被看作独立核算、自负盈亏的机构，产品在企业内部转移时要按内部价格结帐、计算利润，以此来促进经营管理的改善。（4）矩阵结构，又叫“规划目标”结构。这是一种为了加强企业内部各部门与规划项目之间的协作，把管理中的垂直联系和水平联系，集权与分权结合起来而建立的组织结构。其办法是，从垂直的领导体系中抽出人员组成临时或长期工作小组，以完成一,定的规划为目标，故称为“规划目标”结构；而由
45、于垂直系统与各规划项目的水平系统组成一个矩阵，所以又称矩阵结构。（5）系统结构。系统结构是矩阵结构的推广和延伸，是为了完成一个共同的大目标（如阿波罗登月），而从范围很广的各个完全独立的单位（包括企业、政府机构、大学、科研单位等）抽调人力、物力建立起来的一种亚组织结构。美国企业界向来重视通过改变组织结构来提高生产率。20世纪50、60年代出现了分权式结构的浪潮，70年代时兴的则是矩阵结构。组织结构的调整确实曾经大大促进了生产的发展。但是实践也表明，企图仅仅通过调整结构来提高生产率，未必是高明之举。因为集权式结构不利于调动积极性，分权式结构和模拟分权式结构并不是在任何时候都能奏效，矩阵结构和系统结
46、构则由于太复杂而不断遇到麻烦。麦肯锡公司的结构研究组向企业家求教，走访了美国和欧洲十来所工商管理院校的理论家，发现尽管,仍有少数几位研究者在组织结构上（尤其是在那种最新、最时髦的矩阵结构上）做文章，但很多人对于摆弄战略和复杂的矩阵结构不放心。经过调查分析，该研究组形成了这样的认识：结构问题虽然很重要，但也只能是整个管理有效性问题的一小部分，而且，组织结构的调整，也离不开人事工作的安排。最后他们得出了以下结论：任何一种明智的管理，都涉及七个变量，并且必须把它们看成是相互关联的。这七个变量就是：结构、战略、体制（或制度、程序）、人员、作风、技巧（或管理艺术、长处与技能）、共有的价值观。经过一番提炼
47、，把这七个变量的英文都写成以S开始，并画了一个图表示，因此就获得了“麦肯锡7S框架”的名称。7S框架中的七个变量，又称管理七要素。（7S指的是：战略（Strategy）-指企业如何获取和分配它的有限资源的行动计划；结构（Structure）-指一个企业的组织方式-是分权还是集权，重视一线人员还是重视参谋人员，即在组织机构图上是,怎样排列的；制度（Systems）-是指信息在企业内部是如何传送的，有些制度是正式的“硬拷贝”类型的，如电子计算机的打印输出和计划执行情况报表等，有些制度是非正式的，如会议；人员（Staff）-不只是指一线和参谋人员，而是指企业内部整个人员的组成状况。如工程师、工商管理
48、硕士和电子计算机操作员等人员的构成情况。技能（Skills）-指企业和它的关键性人物的特长以及其竞争对手所没有的卓越能力；作风（Style）指最高管理人员和高级管理人员的行为方式，也包括企业的传统精神风貌；共同价值观（Shared values）-指企业藉以统领和凝聚全体员工的指导思想或价值目标。在7S框架中，共同的价值观处于中心地位，把其他六个要素黏合成一个整体，是决定企业命运的关键性要素。）,帕斯卡尔和阿索斯（见理查德帕斯卡尔，安东尼阿索斯：日本企业管理艺术，中国科学技术翻译出版社，1984）在上述理论的基础上比较了日本企业和美国企业在管理上的区别，特别是比较了日本松下公司及其优秀领导人松
49、下幸之助和美国国际电话电报公司及其成功的领导人哈罗德吉宁之间的区别，认为：松下公司和国际电话电报公司最主要的区别不是他们的整体战略上，因为他们的战略非常相似。区别也不在矩阵式的组织结构上，因为两家的组织结构几乎完全相同。真正的区别也在于制度，两家公司均有非常详细的计划和会计报表。而真正的区别在于管理作风、人事政策以及最重要的精神和价值观上。与日本企业相比较，美国企业之所以在严酷的冲击面前显得疲软，是因为他们在管理过程中过分地重视了三个“硬性的S”即战略、结构、制度；而日本企业则在不否认三个“硬S”的前提下，很好地兼顾了其余四个“软性的S”，因此显得生机勃勃。帕斯卡尔他们认为，日本企业家总是反复
50、向员工,宣讲共有价值观、企业基本信念的重要性，指出它是大公司最为保密的“秘密武器”，并尽心尽力地使员工个人目标同化于企业目标，建立起全体员工共享的价值观。美国企业家却往往拒绝触及更高一级的人的价值观，恪守西方文化传统，而误认为企业可以任意要求员工做出脑力和体力贡献，但却不能干涉员工的个人生活和基本信念，并认为这是天经地义的。即使在某些方面和日本松下电器公司很相似的美国联合航空公司，也没有深入地以精神价值观作为号召，没有以细致入微的同化过程来团结员工。在帕斯卡尔等看来，美国传统文化重视自我的价值，忽视集体的价值，认为自我是宇宙的中心。而日本则相反，比较重视集体的价值，认为自我是成长的障碍，而不是可以依赖的一个支撑力量，因而要求个人行为与集体活动的一致，并在企业生活中对谦虚和自我克制给予很高的评价。,
