1、1,整合型领导,2,何谓整合型领导,领导LEADER:L 倾听 listenE 热诚 enthusiasmA 协调 assistD 授权 delegateE 评估 evaluateR 赞赏 reward,3,权威有两种,专业：令人尊敬，跟着人走。是真实的服务 职务：令人害怕，跟着职位走。是虚的，是威逼。,4,整合型领导是,1、以建设性方式整合相依与分立两种冲突力量 2、使部署能同时及彼此相依，又能维持个别独立 3、领导者既能看到差异点，又能发掘彼此共同点 4、领导者不只采用自己的领导风格，也能综合各种领导风格 5、领导者知道因时、因地制宜采用不同策略 6、把领导重担分摊出去授权,5,整合型领导
2、：,1、整合力=学习力（新智慧，新科技）2、整合力=创造力改善现在 创造未来3、整合力=无私先牺牲自己 在要求别人4、整合力=A多元化 B互依互存,6,整合型领导:,5、整合力=穿针引线 6、整合力=从变化中找机会，懂得求新求变在变动快速的世界最后赢家不是经验丰富的人，而是调整速度最快的人，学习能力最强的人自己欠缺什么能力，赶快学习,7,整合型领导人是：,1、清楚的目标2、享受人生，而不是忍受生活3、整合资源，培养人才4、善用科技,8,整合型领导人是：,5、丰富的人给予涵养6、健康的家庭与身心7、会运用激励来达成、实现目标，建立团队，化解冲突8、自己与员工、公司一起成长,9,领导应采用的方式分
3、析：,好,坏,与部属的关系（关怀度）,推销式,参与式,授权式,权威式,工作完成要求度 低 高 部属成熟度 高 低,10,领导应采用的方式分析：,权威式：初入公司，员工成熟度低授权式：对工作要求不高，部属成熟推销式：与员工关系好，工作要求不高，部属成熟参与式：与员工关系好，工作要求高，但员工成熟度低,11,领导应采用的方式分析：,领导方式随三个因素的改变而调整领导方式可以借由您的学习与成长而调整到最理想的方式,12,当今领导者的新挑战,1、动作迅速、头脑敏捷成为必要条件 2、领导者再难有第二次机会必须第一次就把事情做好 3、领导者要以新的思维方式解决快速变革时代的复杂问题 4、领导者必须兼顾改善
4、现状及创造未来看不到未来，就不能带领员工走入明天,13,当今领导者的新挑战,5、命令及对抗的时代已淡出，写上级合作的时代已来临6、过去所学的知识技能在快速折旧，创造与资讯将主导未来的发展7、未来的社会，创造市场将取代市场占有率,14,当今领导者的新挑战,8、以顾客为核心的网络组织将取代传统金字塔式官僚组织 9、学习型组织 教导型组织 10、成功领导人 不断栽培组织以下领导人成功领导人 都有一套可传授的心得成功领导人 不是大英雄！只是包容力，穿针引线无私的人,15,整合型领导风格,1、开发自省风格2、创造力风格3、好争胜风格4、协力合作的成就风格,16,整合型领导风格,5、注重关系、乐于奉献的风
5、格6、展现自我的风格7、广结善缘的风格8、信赖托付的风格9、善用工具的风格,17,创造力从何而来,1、要有企图心与信心2、要同时练习正反向思考3、要多与不同背景的人来往,18,创造力从何而来,4、要有悠闲独处的时间动脑心变思想 行动 习惯 人格 命运用理性面对工作 用理性面对生活用知性面对生存,19,如何培养积极思考的力量,1、接纳一切，所有的存在都是有价值的，接纳是一切成就的开始 2、升高一层的观察化和思考 3、与积极乐观的人为伍 4、创造一些让自己振奋的言辞动作 5、每一天都去发现一件美好的事物 6、和他人分享内心的成长与喜悦 7、不断的行动力，让自己充满活力 8、建立一位学习的模范,20
6、,用人策略10法,1、礼贤下士：是吸引人才的捷径 2、授权下属：主管不可逞强逞能 3、用人应用其长并忍其短 4、设计一套工作标准制度 5、慎选部属,6、以谦虚的心态听取部属的建议 7、平日爱护部属，一旦有需要可激励部属完成任务 8、变通地运用人才，适人适才适用 9、不断激发部属的各种人生欲望 10、教育训练,21,领导的真谛,1、领导的成功在于部属的支持 2、管理（领导）者是人性的导师 3、人性的真谛是爱，把部属带上来“教育训练” 4、管理（领导）者应从自己的心做起 5、管理（领导）者要以德服人其次才以术服人,22,领导的真谛,6、领导要走在前面，让众人看得见 7、领导 情 礼 法8、领导的权威来自于服务 广结善缘9、成功的领导者兼具贵气与霸气,23,要领导别人，先领导自己,1、思知足（反省）2、思知止（什么可做，什么不可做）3、思谦冲（谦卑为怀）4、思江海下百川（有容乃大）5、思三驱以为度（不赶尽杀绝）,24,要领导别人，先领导自己,6、思慎始敬终（有头有尾） 7、思虚心纳下 8、思正身黜恶（道不同不相为谋） 9、思因喜谬赏 10、思因怒滥刑修身、齐家、治国、平天下,25,结 论,好的环境才能吸引好的人才，才能成长创新。好的领导要创造好的环境。,
