1、1目 录中文摘要 1英文摘要 21 引言42 企业文化与战略关系 43 企业文化在战略中的作用 54 建立符合战略的企业文化 64.1 企业战略的特点和特征 74.2 企业文化的建设 104.3 战略与文化的辩证关系 154.4 企业文化的不同特征 18结论 20致谢 21参考文献222企业文化在汽车企业战略管理中应用摘 要：随着我国市场经济的日趋成熟，市场竞争也越来越激烈，一个企业要想持 续健康成长，就必须有正确的发展战略为指导,本文通过对企业文化与企业战略管理的关系分析，解答企业中的文化对战略实施会产生什么样的作用,该如何协调它们之间的关系,该用什么态度来对待文化和战略管理，从而讲解企业文
2、化在汽车企业战略管理中应用！企业的战略管理包括五项相互联系的管理任务，即企业的愿景、企业的使命、企业的目标、企业的战略以及战略的实施。这五项任务形成一个循环体系，不断调整，以适应企业发展的需要。任何企业战略的成功实施都离不开本土文化，离不开企业自身的文化。本文主要是对企业文化对企业战略管理的作用进行研究，提出一些见解。关键词：企业文化；企业战略；战略分析；战略管理3Abstract:As Chinas market economy matures, the market competition more and more intense, a business to a sustained a
3、nd healthy growth, it must have the right development strategy as a guide, this article through the relationship management of corporate culture and corporate strategy analysis,answer in the enterprise culture on the implementation of the strategy will produce what kind of role, and how to coordinat
4、e the relationship between them, what attitude towards cultural and strategic management, in order to explain the corporate culture in the auto companies in the strategic management！The strategic management of enterprises including five inter-related management tasks, the companys vision, corporate
5、mission, business goals, business strategy and implementation of the strategy. The five tasks to form a loop system to constantly adjust to the needs of enterprise development. The successful implementation of any corporate strategy are inseparable from the local culture is inseparable from the ente
6、rprises own culture. This paper is to study the role of the corporate strategic management of corporate culture to make some insights.Keywords:Corporate culture; corporate strategy; strategic analysis; strategic management41 引 言20 世纪 80 年代以来，企业管理从经验和科学管理进入了文化管理，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和
7、包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。在经济飞速发展的今天。企业文化和企业战略变成企业中必不可少的一部分，为企业经营的核心。战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元
8、，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。1.企业文化和企业战略的关系 目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几
9、个方面。1.1 优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有5利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。 1.2 企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。1.3企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大
10、的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。 2.企业文化在企业战略管理中的作用 企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基
11、本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。如南网方略是南方电网公司企业文化的精髓，它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，激发员工热情、统一群体成员意志。2.1企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这
12、种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部6分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。2.2 企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员
13、工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。2.3 企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模
14、式，形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展，以南网方略为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略，明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念，得到了员工的支持，成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。 3.建立符合企业发展战略的企业文化 通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。3.1 企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，
15、与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。3.2 企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员7工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。3.3 企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经
16、济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。 企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化
17、能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源，将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都能够得到可靠的保障！4.企业战略与企业文化的关系4.1企业战略的类型和特征在西方经济学术中，“战略”有很多种定义，一些学者认为：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；另一些学者认为：战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；还有的学者认为：战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略；战略管理大师迈克尔波特认为，战略的本
18、质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略”，战略是确定企业长远发展目标，实现长远目标的策略和途径；战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划；战略是指根据市场现状及远景预测，结合自身资源基础，规划的企业发展轨迹和确立的企业奋斗目标。8（一）企业战略的类型 1、从市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于
19、理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的
20、结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如 2004 年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM 最近大幅度裁员，收缩业务，
21、压缩开支等；剥离战略如 IBM 卖掉 PC 业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。2、一般竞争战略及相关战略类型 上世纪80年代，迈克尔波特竞争战略、竞争优势和国家竞争优势先后出版，并得到广泛传播。波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略。低成本战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化战略强调提供满足小用9户群体需求的产品或服务。分析可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争
22、，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。3、一体化战略及其适用准则 企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。4、多元化战略及其经验教训 一体化战略（横向一体化战略、纵向一体化战略）均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的
23、行业，称作相关多元化，也称作集中多元化。多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。多元化失败的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。多元化需要企业很强的资金实力，需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量”，是豪气冲天，但有资本却是前提，否则神话终究要终结。 （二）企业战略的特征 企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观
24、管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。 1、指导性 企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。 2、全局性 企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了10全面的规划。 3、长远性 “今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、
25、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。 4、竞争性 竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。 5、系统性 立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职
26、能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。 6、风险性 企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。4.2企业文化建设“战略”之前是“文化”。企业文化即企业一切经营活动的思想核心理论基点，与人类行为的理念是哲学一样，企业的文化
27、理念亦即企业的经营哲学思想，企业活动从事什么，禁止什么，什么时候做，什么时候不做，走这个方向而不走那个方向，都是有个想法的，有大想法，有小想法，一时之念长期之思，而企业一贯性活动必定是在一个长期形成的较深层的想法支配下进行的，不可能是盲目从事，即使是盲目行事也有一种文化理念支配。根据国外理论研究，西方企业强调企业文化目的，11在于的把企业的价值观念变成企业成员共有的价值观念，通过共有的价值观念进行内化控制，使用权企业成员以这种共有的价值观念为准则，自觉监督和调整自己的日常行为，借以增强企业的内聚力、向心力和能动力，齐心协力去实现企业的战略目标。 4.2.1企业内外环境分析任何企业都不是处于真空
28、之中的，而是面对着既定的内外环境和一定的社会关系与生产关系。要构建完善的企业文化，就必须对这些因素作出科学的实证性的分析和研究，针对性地为企业文化设定基本框架和努力方向，并制定相应的措施和方案，为下步的文化形成提供基础。企业处在一个动态的，较复杂的、变化的环境中，内部的结构与机制与外部环境如果不能非常完美的结合，就会导致企业的大量优质资源无法发挥作用，所以，需要对组织结构与主要工作流程做全面的安排，对不同的职能、流程采取不同的管理方法。4.2.2企业文化建设的环节企业文化的建设是企业文化建设的重要环节和关键步骤，一般而言，企业文化的制定包括以下几个相互衔接的环节：4.2.2.1树立正确的企业文
29、化思想优秀的企业文化应该具备两个基因：一是以人为本，二是以绩效为导向。这两个特征必须贯穿企业管理活动的方方面面，企业文化才能从“虚无”的价值观层面落实到员工的职业行为当中去。（1）以人为本，其中的“人”应该是和企业理念一致、能够支持企业未来发展的员工，而不是照单全收的所有员工，以人为本应该是建立在对员工的差别化管理的基础之上。企业应该以提升员工的职业发展为人力资源的核心目标来建设管理体系。因此，企业应该重视员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立。（2）开拓多样化的沟通渠道，改善内部沟通。近年来，在一些跨国企业中普遍推行的“无壁垒办公”（高级管理人员没有独立的办公室）和“走动办公”等理念都是为
30、了增加公司各层级之间的沟通机会。但是，改善沟通不能仅仅满足于形式，其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。同时，各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”，把沟通视为管理工作的一部分。 （3）以绩效为导向，优秀企业文化的第二个特征是以绩效为导向。但是，企业的高速发展下却隐藏着种种危机。建立和落实以绩效为导向的企业文化应该注意以下12方面。.高层管理人员应该以身作则并且深度参与。企业的经营业绩不好，高层管理人员应该首当其冲地承担责任，只有这样，绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。.任务分配对于员工发展和公司的业绩表现至关重要。这说明了人岗匹配的重要性。企业管理的重要工作便是识别人才、培
31、养人才并且人尽其才，管理学上经常说“不要试图让火鸡上树，而是让松鼠上树”便是这个道理。.建立有洞察力和观察细微的全面评估体系。这是实现绩效文化的技术保证。建立有效的评估体系不应仅将注意力放在具体的数字结果上，还应该关注员工在过程中表现出的能力和职业行为。此外，在制定具体的业绩目标时，也应该更多的关注竞争环境，而不是将焦点集中在具体的数字大小上。.奖惩结果根据表现拉开差距。根据优胜劣汰原则做出果断的管理决策。对于绩效表现达不到期望的员工，企业应有相应的措施进行管理，或是转岗，或是再培训，或是淘汰等其它处理手段。在具体实施时，可以根据员工的个别情况采用个性化的措施，但是应该保持管理决策的一致性和对
32、员工的尊重原则，只有这样，才能得到员工的理解和认同。总的来说，建立优秀的企业文化任重道远。但是，对于每一个具有雄心壮志、力图创建百年基业的企业，都应该高度重视企业文化的塑造，遵循优秀企业文化的基因，打造具备自身特色的企业文化。4.2.2.2确定企业文化的模式确定企业文化的模式应当同时关注内外两个方面。一是内部的建设，主要是指企业要将其所倡导和鼓励的内容及时让员工知道，并潜移默化到他们日常的工作行为当中去，久而久之，这些被倡导与鼓励的内容就成为了企业文化的一部分。比如像EPSON公司一直十分强调环保及社会关怀，这一精神深深渗入到公司每一部分。例如在生产喷墨打印机时，他们就十分关心所用的材质是否能
33、够循环使用；同时，公司也十分鼓励其员工参与探访敬老院等各种各样的公益活动。二是外部的建设，主要是指企业如何将内部倡导的文化精髓通过有效的渠道传达到市场上去，比如领导人接受媒体访问、参与与赞助有关各种公众活动等等，以帮助企业树立良好的“社会公民“的形象。从另一角度来看，这其实还牵扯到企业的人才策略问题，“志同道合“往往是企业能够吸引人才的主要原因，这里的“志“其实指的就是人才对企业的文化及长期目标的认可。华信惠悦常常鼓励客户树立自己的雇主品牌，因为毕竟只有挽留及吸引13优秀人才，与公司共同努力，才能为企业带来持续发展的动力。4.2.2.3划分企业文化的层次企事业文化地第一个层次是与特定企事业为追
34、求目地而建立地企事业制度联系着地。每一种制度，每一种制度地每一条规范，都必须经过某种意义地阐释才可能被群体接受行动地规治原则。那些长期“没有意义”规范会因为监督成本太高而渐渐消记或演变成其他规范国。换句话说，企事业文化在这一层次上为企事业制度提供意义。这一文化层次地人格代表就是企事业制度地操作者企事业经理人员，因为经理人员往往同时也是制度地阐释进，在功能上，他们是制度地代理人，尽管作为个人，他们可以有不同地个性。企事业文化地第二个层次是与参与企事业活动地每一个人地“个性”联系着地。“个性”总在努力与上述地企事业层次上文化地“共性”保持适当地距离，因为每个人都力图保护自己地私人领域，在那里人性获
35、得基本地自由权利。最后企事业地第三个层次，也是最难以改变地最深厚地文化层次，是与每个参于企事业活动地个人所在社会文化传统联系着地。这是企事业文化地“环境”，只不过文化环境因其渗透在每个人地生活中而不再被叫做“环境”。每一层次地文化通过深层心理积淀而对每个置身其中地人产生影响，这种深层影响地力量之大常常可以完全颠覆了企事业制度本身，使其完全失效。惟其如此，企事业才必须适应本土文化，跨国公司才必须实行“本地化”战略，文化传统也才被公认为投资环境地重要因之一。只有最强大地企事业才有可能影响和改变整个社会地文化传统，企事业文化之为一个整体，通常只是社会文化传统地一个“亚文化”。企事业文化地三个层次，最
36、关键地还是“个性层次”。因为个性是自由地，个性在与其他个性相博弈地过程中创造了弈在更大范围内也创造了社会制度及相应地制度阐释。当然，博弈地范围越大，个性之间地相互作用便越复杂，其均衡格局所呈现地时间尺度也越长远.4.2.2.4制定企业文化的方案伟大的原则产生伟大的公司。原则是审慎思考的结果，是企业经营管理的基础。但凡伟大的公司，文化必定是单一的，平庸的公司都有各色各样的“上司文化”、“部门文化”。所以一个真正的企业家，一个强势领导人，一定要学会从思想上管理，要统一思想。而企业文化就是企业的原则和信仰，是企业思想的规范，所以说企业文化是企业的灵魂。企业文化创新要遵循系统性、个性化、适应性、开放性
37、、竞合性和人本的原则，14在充分做好企业文化创新准备的前提下，从员工和企业战略角度评估企业文化创新的需求，根据企业的实际需要制定文化创新的初步方案，然后在企业内部广泛征求意见，对初步方案进行修订，在此基础上，企业文化创新领导小组最终确定企业文化创新方案，并组织实施。文化创新的重要组成部分是对文化创新的效果进行评价，找出问题，提出改进措施，达到强化和巩固文化创新成果的目的。企业文化对于企业是一个综合的整体，是决定一个企业能否长期生存下来的最重要的因素，企业文化如果不能适应社会所注重的价值观倾向，如果能够顺应发展着的社会道德规范，最终将导致企业的衰退或破产。然而，通向长期成功的企业文化模式却不只一
38、种。 企业文化建设者和人力资源工作者可以通过对企业文化模式和现状的比较，了解公司企业文化态势、制定培训计划的方向性指导，使高层管理人员更加清晰的了解自己公司的文化现状和对预期文化的期望，从而有助于制定合适的企业文化建设发展规划。4.2.2.5明确企业文化的重点（1）以人为本，以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的 积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把 强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面，企业员工不仅
39、是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、 理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力 。（2）讲求实效，进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，必须制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的 载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。要以科学的态度，实事求是地进行企业文化 的塑造，在实施中起点要高，要力求同国际接轨、同市场接轨，要求精求好，搞精品工程，做到重点突出，稳步推进。要使物质、行为、制度 、精神四大要素协调发展、
40、务求实效，真正使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。 （3）、重在领导， 要树立“管理者首位”思想，领导干部要率先垂范。企业文化在很大程度上表现为企业家（群体）文化，从一定意义上说，企业文化是企业家 15理念的升华，企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、 企业的体制、企业的规则。各级领导干部在企业文化建设中，要先学一步，学深一些，带头思考，带头实践，时时事事给员工做出榜样，要在 企业文化建设中有创新、有建树。各级管理领导者，都应明确自己的角色定位，承担起应负的责任，并善于集中群众的智慧，调动起全体员
41、工 的积极性、创造性，依靠全员的力量投身企业文化建设。 （4）、系统运作， 企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大的、复杂的系统工程，决不能凭空想像一蹴而就，要树立“打持久战”的理念。 企业文化是企业的“铸基”和“铸魂”工程，需要坚持不懈的努力。它的建设是一个渐进过程，必须运用系统论的方法，搞好整体设计，分步 推进，分层次落实。必须明确总体目标和阶段性目标，管理层应该做什么、怎么做，实践层应该做什么、怎么做，只有上下戮力同心，协调运 作，才能把企业文化建设的任务落实到实际工作中去。 （5）、突出特色， 企业文化是一门应用性、实践性很强的科学，是在一定社会文化背景下的管理文化。工
42、作中必须运用创新的方法去思考，去实践。搞好企业文 化建设关键在于突出企业的鲜明个性，追求与众不同的特色、优势和差别性，培育出适应知识经济时代要求的，能够促进企业整体素质提高、 健康发展，具有自身鲜明特色的企业文化。因此，在企业文化建设过程中，必须牢牢把握企业历史、现状、未来的实际情况，重视挖掘提炼和 整理出具有企业鲜明特色的文化内涵来，走出一条具有本企业特色的企业文化建设之路。 （6）、追求卓越， 建塑企业文化，要表现出21世纪一流的水平，使企业员工都欣赏这一模式，并在这种体现卓越的企业文化模式中与企业产生共鸣。在卓越的企 业文化模式里，人人都追求卓越，个个都表现出卓越的绩效。但是，企业文化发
43、展到一定程度，企业往往容易满足现状，失去新的追求，变得 保守起来，使企业文化的“文化力”减弱，也使企业丧失对卓越的追求。因此，塑造企业文化，必须坚持卓越的原则，使企业和员工始终感到 总有一股追求卓越的激情在激励着他们，激动人心的目标一个接一个地出现，即使是在其他企业都感到满足的时候，企业仍能保持创新上的不 满足，崇尚革新，与时俱进，不懈地追求完美和第一，从而促进企业文化的健康发展。4.3企业战略与企业文化是相互影响和相互促进的辩证关系企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略16的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的
44、关系。4.3.1 企业战略与企业文化的相互作用1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件1933年，松下幸之助用文字把自己的经营理念表述出来。这在日本是最先明确表述一家企业经营思想的做法。到了1937年，松下的经营理念被概括成七条企业精神，即：“产业报国、光明正大、和亲一致、不断进取、礼貌谦让、适应形势、感恩报德”。它们至今仍然是指导松下电器公司生产和经营活动的根本价值体系。也就是说，优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。2、企业文化是战略实施的重要手段企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯
45、测实施。不然就会像王府井百货公司一样，只把企业战略落在纸上，没有落到实处，最后没有最终贯彻下去。导致了说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。所以说，企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用。它激发燎员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为
46、实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，者使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。4.3.2企业文化与企业战略相适应的关系企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1：17图1 企业文化的变化1、图1第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：(1) 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化。(2) 利用企业文化相
47、对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。2、图1第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：(1) 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在
48、处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这一战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。(2) 要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。(3) 在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。(4) 企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。183、图1象限三是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。因此，企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。4、图1第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。企业高层管理这应该认识到改变企业文
