1、 如何提高交货效率是否从之前基于价格、质量、服务的竞争转向基于时间的竞争？在此，先不下定 论。但是越来越明显的是，时间已经 成为企业竞争资源的重要组成部分，越来越受到重视。我 们了解到这样一个事实，现今的竞 争已经不再局限于一个企业与一个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争。无论供应 商还是核心制造商或是分销商，他们不是孤独的也是没有办法孤立的。而整个供应链能否具有 竞争优势，在于： 1、是否具有持续创新的能力 2、是否具有较强的盈利水平 3、能否让最 终客户满意。而要达成这三方面的目标，关键因素之一在于整个供应链对市场需要能否作出快速反应，也就是整个供应链的响应周期。供应链的响应周期通常
2、是指从客户需要到最终将这种需要反馈到供应链中的每一个环节进而提供这种需要。而准 时交货则是缩短整体响应周期，实现快速流转的重要途径。可以说，准时 交货率已经越来越成 为企业取得竞争优势的核心因素之一了。供应链简单的说就是为了高效的满足市场需要的产品或服务而形成的包括供应商、核心制造商以及分销商在内的相互协作影响的链条组织。 现在，我 们以核心制造商 为例，来研究交流如何提高制造企 业的准时交货水平。我们知道，作为制造企业，从接到订单到将产品交到客户手中，有三个主要的 阶段：第一个是订单处理和等待时间；第二个是订单的生产；第三个是物流时间。通过对相关行业的统计分析，发现 核心的生产并未占到整个时
3、间的 1/3，而作 为促进机构的物流反而在整个过程中占到超 1/3 的时间。然而情况却是因为中小企业的物品运输分散且批量较小，很难对物流公司构成较大的影响，缺乏足够谈判的能力。另一方面，中小企 业的整体的运作却注定不得不采用促 进机构来完成运输功能，往往这些产品大部分都是市场急需的产品，而非库存。所以， 选择优质的物流公司仍然是企业必然重视的一项工作。优质的物流评估的标准包括物流公司对本企业的重视程度，平均交货期以及准时交货率。当然，成本也是需要考 虑的，另外，值得注意的是，最好不要以司机或业务员作为发货人，而是以公司的名义。公司也可以考虑安排专门的人员对物流公司进行实时的监督、定期的评估、沟
4、通 谈判以及最终的筛选；另外也要负责公司内部的物流管理、相关环节衔接工作的信息处理以压缩响应时间。接下来我们主要来讨论制造企业如何通过企业内部管理和与供应链的上下游形成战略一体，高效协作来缩短整个供 应链的响应时间以及帮助制造企业自身提高准时交货水平。无论是研究解决任何问题，我们都会首先去研究导致问题发生的原因。我们从企业内部的层面来看，不能准时交货 的原因无非就是订单处理和等待时间过长以及生产时间过长。包括因为原料缺失造成的等待以及因为某一时段订单过多造成的订单的积压；生产安排、工序的标准化、 现场管理和过程控制的能力（比如到了成品才发现质量问题，我们知道越到末端成本越高，发现时间越早，成本
5、越低， 产品质量也会随之提升）等效率不高以及一些特殊 产品的生产导致的生产时间过长。所以无论如何，企 业需要保持活力，进行持续不断的主动的创新。而且这些创新是各个部 门，各个小 组，各个成 员 主动参与的。因为只有他们才真正掌握着更接近事实的第一手资料。管理层最终来分析这些数据，采纳好的建议、 进行决策。在这里，提出一个我认为合乎逻辑的定义：生产的本质就是要在确保最有效率交货的前提下达到产能的最大化。稻盛和夫（将一家制造企业推到世界 500 强的企业创始人）也曾在他的书中说过：“ 一家制造企 业真正能创造竞争优势， 产生利润的部门恰恰是它的制造部门。 ”不管事实是否真的如此，但值 得重视的是制
6、造部门持续的通过管理降低成本、提高效率、保 证质量等，并以此提供具有竞 争优势的产品和服务显然是尤为重要的。而以压缩响应时间为基点来展开创新改进，绝对是极好的达到目标的方法。比如说提前反馈零部件的质量问题，有利于整体的产品质量提升，比如压缩响应时间，被迫调整生产流程， 优化订单处理以此提高的服务质量，压缩响应时间有利于库存的周转效率，降低劣质成本以此建立成本优势等。在这里我们就不作具体的分析和论证了。即要追求确保准时交货，同时也希望产能最大化。 这是一个制造部门需要认真研究的课题。尤其像一些接收小批量多型号订单的制造企业，如何通常高效的信息处理来进行订单处理、生产 小组规划和产品生 产安排。以
7、此来保 证交货 水平以及提升生产力。 这些都是需要持续创新的能力以及训练有素的员工。抛开生产能力提升的设想，只看目前的现状，如果 订单和生产能力持平的情形下， 还出现不能准时交货（这是以经验为标准）的情况，那就应该考虑整个生产能力平衡的问题（在订单比较少的时候消化掉紧张时一部分的生产量）。并以此来进一步推前交货时间。要做到 1、制造部门的各小组能力均衡 2、连续生产提到平衡生产能力，缓解某时段生产压力的问题，我们大体都会想到储备库存并加大库存量。那么加大库存量，就会占用企业的流动资金，有人提到这样一个观点：“提高按时交货率就会牺牲库存周转率，提高 库存周转率就无法保证准时交货。 ”言下之意就是
8、提高库存量就会影响库存周转率，进而影响企业的现金流。其 实事 实并非如此，我 们想想看，如果企业不能按时出货，不能提升出货效率，库存的流动性反而不会大，显然提升库存周转率的前提就是提高准时交货率。而且值得一提的是库存的利用水平，另外销售库存产品的盈利能力是更高的（因为利用了生产力过剩以及节约了很多服务成本,常常加班的费用也更高）所以保证准时交货和提高库存周转率并不矛盾，关键是如何优化库存结构，提高仓库的利用价值。另一方面，订单越多，出 货量越大，越能做出准确的判断，为优化库存结构提供机会。那么，怎样 的库存结构比较合理，考量的 标准是以提高 库存周转率，降低持有成本为目标，当然这同样要助于保证
9、交货。此外，从核心制造商和供 应商战略一体的角度来看，核心制造商也要了解和管理供应商库存和生产情况，掌握相关数据，在保证能够为生产部门随时提供所需原料的前提下，降低原料库存。另外，也应当让 供应商了解本企业的原料需求情况和采购习惯，并根据其它生产企业的需求进行合并生产，提高原料供应效率。在 这样的情形下，保持信息交换速度，压缩响应时间，管理采 购商库存，降低本企业原料持有成本，提升资产回报率和现金流动。关于详细供应商的管理在这里就不做探讨了。上文在提升库存和原料方面的管理以压缩响应时间做了一定的探讨，接下来我们看看如何通过具有效率的订单处理和生产规划来压缩响应时间，提升交货水平。前面提到了：生
10、产的本质就是要在保证接时交货的前提下达到生产能力最大化；生产规划的目标就是要完成平衡生产能力和保证各小组连续生产这两方面。这对于如何安排生产具有明确的指导意义。鉴于此以及提到的不能准时交货的具体原因，我们可以将生产线规划为三个小组，然后指定专门的负责人进行本小组独立的运营目标、生产计划、质量管理、 创新甚至绩效考核。我们根据分工和为达到制造部的既定目标，将制造部门分成专门负责生产库存产品、生产特殊机型产品和生产小批量订单三个小组。此后就需要研究如何确定库存产品、特殊机型和小批量订单产品的标准。前提仍然是保证准时交货和生产能力最大化以及生产的目标（平衡生产力和连续生产），以我公司（迪威乐）为例：
11、据统计数据，849、 816、817、830、860、IR604销量较大， 单款的月订单量也足够批量生产，且 总销 售额大约占到公司月销售额 65%，那么这些型号的产品我们就采用库存生产，而非订单生产（只要我们研究过去的销售数据，作为准确的判断，定期调整）。由于可以实现连续生产且 库存产品的生产采用流水作业，生 产能力和效率就会大大提高，虽然是 65%的销售额，但人员安排大概 40%就够了。而特殊型号产品的生产，如 869、879、853、YT48、992。这些产品销售额大概会占到 10%。因为考虑到工艺的复杂性、技 术要求以及生产 周期，需要安排 20%的生 产人员。剩下的人 进行小批量订单
12、的生产。人员 数量的合理安排就是要保证可以连续生产。当这些整体的架构和人员确定好之后，就由各小组负责人进行独立的运营管理、合理的生产计划、确立生产流程、了解采购和原料库存情况以及市场销售情况，另外，也需要了解市场同类产品的情况，包括产 品效果、 质量、售价水平。以此不断的进行创新，提升质量、降低成本来提升竞争力，建议定价。另外也可以了解产品的盈利能力从而对公司的产品规划提出建议。这样 ，生产部门就能真正的参与到企业的经营 中来，小 组负责人就会具有经营和成本意识，小 组成员也会为了完成目标和更大的创造利润而发挥主动性，感受到工作的意义。 这样就实现了生产部门作为制造企业真正创造利润的部门，并成为提供企业核心竞争力的核心地位。无论生产部门如何进行规划，成立小组单独管理和进行核算，完成小组的目标并最大化创造利润， 虽然是这样，但同样不能对其它小组或部 门不管不顾，甚至 为了达成小组目标使其它小组受到侵害。同样要考 虑到制造部门以及企业的整体战略、规划和目标。各 负责人要彼此进行充分的信息交流，公司管理者也要做出准确的判断，进行协调。最 终就是要实现企业的战略目标，创造企业的 竞争优势，同 样作为制造企 业，也是要完成以提升交 货水平，以压缩响应时间为基点进行一系列战略规划或战略转移以及不断调整创新的工作。
