1、企业要推行绩效管理难，难于上青天，因为它涉及到每一个人的切身利益。张文,1、绩效管理是一把手的工程 2、绩效管理体系必须是完善的 3、绩效管理体系要简单 （内部体系完善，对外表现简单）,推行绩效管理成功的三大前提,培训目的,1、理解绩效管理系统实施的目的及意义2、掌握实施绩效管理系统相关的技能(目标设定)3、熟悉绩效管理系统实施的基本程序（绩效考核）4、知晓绩效管理系统的监控实施要点,是为了使您：,1、公司的经营目标分解到部门和个人； 2、使员工理解自己的工作在整个公司运 营中所起的作用； 3、使公司的文化得以落实； 4、薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调 动员工积极性。,实施绩效管理系统的意义
2、,5、通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力； 6、帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献。,实施绩效管理系统的意义,见图示,基于经营战略的人力资源战略,经营战略 Business Strategy,资金战略 Financial Strategy,技术战略 Technical Strategy,人力资源战略 HR Strategy,短期效益,中期效益,长期效益,根据对世界五百强前十强企业、亚洲证交所前三十强的数据分析，得出绩效管理与股东回报率是成正比关系。,企业宗旨与使命,战略与组织发展,部门宗旨与定位,职责/职位,企业年度目标,部门年
3、度目标,部门重点工作,个人年度目标,关键业绩素质,招聘,薪酬,培训,业绩管理,后备干部,HR组织发展与队伍建设,人事信息管理系统,功 能 层,HR平台,运作支持,.,基于经营战略的人力资源战略,关键业绩素质,1、完成岗位说明书中的职责=完成个人关键 业绩的一部分=职位工资或岗位工资 2、完成个人年度目标=完成个人关键业绩的另外一部分=绩效工资 3、完成岗位说明书中职责+完成个人年度目标=完成个人关键业绩全部=工资总额,管理的“道”与“术”,企业为什么要做绩效管理？为什么要考核？追求效益最大化 1、产品创新、设备改造、技术更新等（技术层面） 2、激励员工的积极性（人的层面）激励尽可能多的员工的积
4、极性合理和谐 1、用适度的量化指标解决合理性问题，可以激励50%的员工。 2、用绩效面谈解决和谐性问题，可以激励30%的员工。,答：不能。 原因一：我们做不到绝对的公平公正。 原因二：就算做到了公平公正也激励不了尽可能多的员工，因为每位员工的期望值各不相同。,公平公正真的能激励尽可能多的员工吗？,一、不管使用哪套绩效管理方法，都要有一个评价体系，即考核不是为了考核而考核，也不是为了发奖金而考核，甚至不是为了评价员工而考核，它的目的是为了激励尽可能多的员工的积极性。二、凡是激励尽可能多员工的方法，就叫好方法；不能激励尽可能多的员工的方法，就不是好方法，于是不要追求公平公正了，我们要追求合理和谐就
5、好。,两个哲学问题,实施绩效管理系统所需的技能：设定工作目标的技能（平衡、评估）考核评估的技能对员工激励、反馈和辅导的技能面谈的技能制定发展计划的技能,是为了使您：,开设本课程目的,1. 理解绩效管理系统实施的目的及意义2.掌握实施绩效管理系统相关的技能3.熟悉绩效管理系统实施的基本程序4.知晓绩效管理系统的监控实施要点,绩效管理实务： 1、目标设定 2、绩效考核 两者谁更重要？,举例：在中国要拿到大学文凭，有两条路可以走。第一条路95%以上的人通过高考，高考很难，但是一旦进入大学校门接下来四年就很轻松，进来的时候很难但拿到文凭很容易，教育界称之为“严进宽出”。第二条路5%的人通过自考的方式拿
6、到大学文凭，进行自学考很容易，但拿到文凭很难，教育界称之为“宽进严出”。 “严进宽出”更讨巧而且也轻松。 “宽进严出”很难而且不讨巧。,目标设定和绩效考核就是这样的关系，当你把目标设定严格、严格、再严格，这叫严进，考核阶段将会非常地轻松。如果目标设定阶段你让他随随便便过了，在考核阶段将会难于上青天，正确地观点是“严进宽出”。 建议：把与员工的争执从考核阶段，放到目标设定阶段。 结论：要做好绩效管理，首先一定要重视目标设定。,目标的目标到月底，员工自己通过加加减减能计算出自己的得分，且于上级打分差不多。,绩效管理书的填写说明（一）,1、岗位主要职责（年度） 2、工作任务（工作目标） 3、企业价值
7、观的行为表现 （工作态度） 4、个人发展计划 5、年度规划,绩效管理书的结构,职责：做什么 （定性的） 目标：做到什么程度 （定量的） 计划：怎么做 举例： 保持共产党员先进性教育（职责？目标） 本年度发两本反腐倡廉的书、看两场保持共产党先进性教育的电影、去一趟红色之旅。（职责？目标？计划？） 当年年底评选出来的先进分子有70%是党员（目标）,岗位主要职责,时间：对于月度目标本身来讲他是目标，对于年度目标来讲他就是月度计划。 子公司：对于子公司本身来讲他是子公司目标，对于上级集团公司来讲他是计划。,岗位主要职责,确定岗位职责,步骤二：沟通部门的工作重点,步骤四：与员工达成一致,步骤一：澄清主要
8、责任,步骤三：设定员工的工作目标,职责的履行,激励,反馈,辅导,谁来激励员工？ 什么能激励员工？ 如何激励员工？,正面反馈 负面反馈,辅导的步骤：讲授、 演示、让对方尝试、 观察表现、积极评价,你只有关心员工，员工才会关心 你的业务！把你对员工发自内心 的感谢表达出来！,只有及时提供反馈，才能确保 员工的工作不致偏离正轨。 反馈应具体，不应模糊。,辅导能够帮助员工掌握工作的必 要方法，使员工有正确完成工作 的必要资源。,考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致绩效管理书填写滞后，也需按财年填写 岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目） 岗位主要职责不要
9、超过8项,岗位主要职责的填写,前提澄清：,、岗位都是有价值和职责的 、部门工作都是有目标的 、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 4、部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具 、写 清目标是目标管理方法的前提,清晰化写出来统一=管理效果,职责1、职责写什么2、职责怎么写3、职责书写注意点,、职责写什么？,“公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?” 功能部门或岗位的价值职责“应该做什么 ？”,写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”， 保证工作方向。,、职责写什么？ 准确的职责的一些动词 负责、协作、配合,发起 参加 贡献 推荐 计划,
10、决定,组织 推行 执行/实现 指导/管理 控制 监督 修改 更新,搜索 / 评估 / 发展 / 建议 / 劝告,、书写职责的注意点 职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明（目标管理是结果管理，而非过程管理） 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。,如何确定职责？ 动词举例,管理建议分析批准指派协助审核授权提供建议提供支持控制,统筹委任决定发展指导保证建立实施跟进推动发出,维护计划组织控制激励协商组织参与履行计划提供提议检讨指导监督,岗位主要职责的填
11、写,绩效管理书考核书,职责一：职能部门岗位职责考核系统的实施与效果监控 职责二：集团范围内的组织与职位基础管理 职责三：有关职位评估方面的专业技术支持 职责四：参与高级干部的基础管理 职责五：完成上级交代的其他工作,长期目标：五年以上 中期目标：三年或五年 短期目标：一年 （月度考核：量化程度高、资金周转比较快） （季度考核：量化程度一般、资金周转一般） （半年考核：量化程度比较低、资金周转比较慢）,什么时间考核，什么时间发奖金； 什么时间发奖金，什么时间考核； 考核必须要与激励挂钩。,请记住一句话：考核坚决不能等同于扣钱。 考核的最低底线是：奖罚分明。 为什么做到了奖罚分明考核还是被抵触？
12、因为太多干部太重视0.8、0.9的人，又是公开，又是谈话，导致这些员工为了找回面子，和干部据理力争，据理力争不是为了扣钱而是为了要回面子。 建议：把0.8、0.9的员工雪藏起来，大力地去推广宣扬1.2、1.1的员工。,目标,、目标写什么（来源） 、目标写什么（定义） 、目标写什么（衡量标准） 、目标书写注意点,目眼睛 标标杆 你想做什么不完全是目标，你能做什么也不完全是目标，既想做也能做的也不是目标。目标是你既想做的又能做的，现实的跳一跳能够得着的。,目标的定义：眼睛看得到的标杆,、目标写什么？目标来源,职位说明,职责,优先资源 (资源配置),商业计划 和预算,影响机会 (预计变化),商业情况
13、 （business conditions),目标,岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法,、目标写什么定义, 目标书写原则： 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。,不能量化指标：剥茧抽丝，直指目标。 举例：培训如何量化？ 1、培训内容 （1）老师讲的怎么样？满意度如何？能否达到85% （2）实用性如何？3个月后，有20%的人已经把课程的内容用到工作中，有60%的人虽然没有用上，但能记住一些基本观点。 2、培训的教材 3、培训的辅助 ,举例：文员的考核如何量化？ 1、文档的收发与流转 （1）普通文档八小时内送达，加急文档三小时内送达，并且签字； （
14、2）差错率不得超过1%。 2、接听电话 （1）三声铃响要接听电话； （2）满意度调查达95%以上。 3、打字 （1）每分钟达80个字； （2）差错率不超过5，包括标点符号。 4、接待来访 （1）客户满意度达95%以上； （2）成本不超过上级批准签字的费用。 注意：形容词不能作为考核标准，例如：及时、准确、满意、正确。, 目标书写原则： 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。,举例财务人员：每天做着重复性非常高的工作，对待这样的部门，对待这样的岗位我们采用流程化考核。流程化指的是把工作流程定出来，把每一步流程的工作细则写在左边，考核细则写在右边，当这张表做完以后，每个月不用填计划考核
15、表，每个月只要拿着这个流程对他的细则进行考核就行。,- 具体 Specific- 可衡量 Measurable- 可达成 Achievable- 现实的 Realistic- 有时间性的 Timebound,1 具体的 “这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 具有一定挑战性的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性（完成时间） “该项工作应该在什么时间完成？” 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中,好目标,高质量：源于设定目标（订规划） 写清楚：,1、目标以“事”为主，它不记录过
16、程，只是明确最终结果。 2、目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%的权重。 3、具体某项工作目标可通过季度或月度将目标细化。 4、只要是清晰的，可考核的就是部门目标。形势不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,写目标的注意事项,重点：不是所有的目标都要考核，我们要考核关键目标。对于每个目标而言他都有关键指标，我们只追求最关键的指标。,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）职责公司的战略目标（整体发展的要求）上级交办客户的需求与期望客户需求,工作目标的填写,目标的来源,步骤二： 沟通部门的工作重点,步骤四： 与员工达成一致,步骤一： 澄清主要责任,步骤三： 设定员工的工作目标,工
17、作目标的填写,确定岗位工作目标的步骤,1. 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？,其中沟通部门的 工作重点要注意。,工作目标的填写,1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职
18、责2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标,工作目标的填写,1、具体的和可理解的 “这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？” 2、有量化的考核标准 “员工知道如何衡量它的工作结果吗？” 3、切合实际的 “这个目标是否具有挑战性的而又可以实现的？” 4、时间性 “员工应该在什么时间完成”,什么是好目标,考核标准的填写,员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？,数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的
19、数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量,考核标准的填写,工作目标考核的标准,三个问题： 1、员工填在绩效考核表上的内容能不能考核？ 2、员工填在绩效考核表上的内容五大标准到底是哪个指标？ 3、员工填在绩效考核表上的内容是不是关键指标？如果这三个问题回答都是Yes，能考核，是五大标准，是关键指标，它一定是好目标。三个问题当中有任何一个问题回答是NO，去掉或者重写。,常规型 考核标准 时间 计算机的维修 24小时内到达 一年返修率5%投诉3次以内项目型 考核标准 时间 HS304产品推广 花费在100万以内 12月底10个城市 市场占有率增加
20、10%营业额增加20%,考核标准的填写,工作目标的类型,什么是恰当的目标 1.上级期望 2.历史数据 3.同行数据,1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参与并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限,我们强调,考核标准的填写,与员工达成一致,4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的
21、障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度,我们强调,考核标准的填写,与员工达成一致,1、每月月底前两天召开部门会议，将部门的重点工作分解到各岗位。2、当月将空白的考核表发给员工，让员工自行填写。3、每月月初两日，把员工填写的计划考核表收到干部的手上。,月度计划制定的流程,4、把所有下属的考核表放在一起，平衡评估工作量及考核标准。5、分别单独与员工面谈，调整他的工作量及考核标准。6、双方达成一致并签字，此表格一式两份，双方各执一份。,月度计划制定的流程,2006年财年第 月计
22、划/考核表 姓名： 部门： 岗位： 填表日期： 年 月 日,1.表格中月度主要任务这一列只允许填职责、上级交办、客户需求。 2.考核标准这一列只允许填五大标准，数量、质量、时间、成本、客户（上级）评价。 3.权重指这项工作完成的重要性，所有工作加起来权重等于100%，权重指这项工作的重要性绝不是工作量。 4.资源支持承诺这一列最多填四种资源，人、财、务、权。 5.参与评价者：项目负责人、虚线上级。 6.每月/每季度的工作，建议一般不要超过六项。,计划考核表的内容,“一”代表从上到下所有员工都用同一张表格。 “二”代表两大参与评价者。 “三”代表目标的三大来源。 “四”代表四大资源 “五”代表五
23、大标准 “六”代表六项工作,计划考核表的内容,1、考核标准一定是写结果，而非过程。2、在非量化的指标中，时间一般不作为单独地考核标准。（可以作为关键指标）3、在非量化的指标中，数量一般也不作为单独地考核标准。,得到的启示,4、每月工作一般不超过六项，小于5%权重的工作，不用写在计划考核表中，把它当做日常工作。5、考核标准可以运用逆推法。（考核标准是计划考核表中最耗时、最难填的一项） 举例：各项制度确定、实施与完善（哪些是关键指标？） 数量：5个制度 质量：办公会议通过 时间：15日前完成 成本：为零 客户、上级评价：1.员工满意度80%以上；2.上级领导对你这项工作满意度95%以上。,得到的启
24、示,6、当目标完成时间与计划考核表结束时间相同，不用写时间标准。7、每一个指标后面都要跟一个“小尾巴”奖罚分数的标准。 这个小尾巴就是解决员工在月底通过加加减减能计算出自己的得分，且与上级打分差不多。,得到的启示,易混淆的概念,、目标与职责的区别 、管理者职责和岗位职责区别 、管理过程和职责、目标区别和举例 、目标和行动计划的区分,职责 目标 内容 应该做什么 今年做什么 作用 岗位功能 设定的标杆 时间 固定的、长远的 今年 清晰度 笼统地 具体的、可考核的 设定方式 必须做的 可选择的,职责与目标的区别,职责： 为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。 目标： 为了作好物控，今年将提
25、升批合格率、及时性、齐套率。 考核标准： 四季度时批合格率提升5%，达到99%. 细化目标: 三季度时提高批合格率至97%.,举例说明,管理人员职责：分为对人、对事两类职责 、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。 、对下属的职责：发展下属的能力 ，帮助他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展 、对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。 注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。,区分管理人员职责与部门职责、目标,管理过程包含计划、组织、控制、 激励、协调、决策等步骤。 、它们既可以组成管理过程，
26、也包含着一些技能。单独的步骤不属于部门的目标和职责。,、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。 、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而定。,管理过程与目标、职责的区分,行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？ 行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 行动计划可用计划表或总结的形式体现 行动计划用于评价时提供参考,目标最终结果做到什么程度？ 对目标的管理是部门管理全过程 对目标的评价只对最终结果，非过程性 目标是目标评价的主要依据，,目标和行动计划的区别,目标用处,、反应结果 、进行绩效评价 、日常管理 、引导改进5、激
27、励员工,目标标杆,目标有什么用？,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,绩效管理流程,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。,目标管理法,一、生产线上的工人 1、流水线 数量可控（计件制） 数量不可控 1.海尔“OEC考核”日清、日高、日毕2.目标考核体系计划考核表 2、非流水线（计件制）,不同的部门采用不同的考核方式,二、业务部门业务部门的考核完全可以用我们的目标考核体系用计划考核表。,不同的部门采用不同的考核方式,三、职能部门1.人力资源、行政等部门，同样可以用目标考核
28、体系；2.财务部等职能部门，建议用流程化考核；3.技术、研发部门建议用项目管理中的考核。（用里程碑做考核点，用职能部门发奖金的日子，做兑现点）,不同的部门采用不同的考核方式,开设本课程目的,1. 理解绩效管理系统实施的目的及意义2.掌握实施绩效管理系统相关的技能3.熟悉绩效管理系统实施的基本程序4.知晓绩效管理系统的监控实施要点,是为了使您：,4个流程,1、为什么要推行考核 2、目前进行考核的目的 3、绩效考核的过程 4、绩效考核应注意的方面,培训内容,1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力； 2、考核是业绩管理的一个重要环节；业绩管理的过程：职位说明书业绩计划与目标设定业绩反馈与业绩指导业绩
29、评价与业绩报偿,为什么要进行考核？,3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作； 4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展； 5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）； 6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。,为什么要进行考核？,1、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作
30、积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。,定期进行业绩考核的目的,岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月/季/年） 企业价值观的行为表现 个人发展计划,职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核： 工作目标完成的结果 企业价值观的行为表现 工作能力的评估,薪酬与奖励： 薪酬的调整 其它奖励,实施流程,4个流程 是指,（1）制定适合本部门的考核办法； （2）确定被考核人的考核要素； （3）就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价； （4）对被考核人进行业绩指导； （5）与被考核人讨论发展计划； （6）与被考核人讨论业绩回报措施。,1、业绩考核
31、过程中管理者责任,绩效考核应注意的方面,（1）制定业绩考核管理规范；（游戏规则制定） （2）检查、监督业绩考核工作执行情况； （3）收集、整理、分析业绩考核评价结果； （4）指导考核人完成业绩考核工作； （5）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策； （6）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。,2、业绩考核过程人力资源部责任,绩效考核应注意的方面,准备阶段（经理）,1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信
32、，投诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备,一、工作态度和工作表现要考核 第一：个人工作态度决定团队积极性。 第二：对外代表公司形象。 第三：为了防止只做目标性工作，不做日常性工作。 二、工作能力不要考核 第一：考核出来的工作能力过高，绩效无法兑现。 第二：能力应该在业绩中体现。 第三：能力各有所长，很难评价。,给员工工作成果和表现打分,张文老师观点：业绩考核占80%，态度考核占20%。 业绩考核：完全以计划考核表作为标准，设定合格分、满分的游戏规则。 坚决反对：上不封顶的做法 坚决反对：只罚不奖 肖伯纳：惩罚别人只能让人知道不该干什么，不能让人知道应该干什么
33、。 赞成：只要自成体系都可以认同,给员工工作成果和表现打分,2006年财年第 月计划/考核表 姓名： 部门： 岗位： 填表日期： 年 月 日,2006年第X月述职/考核表 一、基本信息 本人评价日期： 上级评价日期：,工作态度的考核,述职报告与上级文字评定,步骤三：奖惩,步骤二：面谈,步骤一：准备,重点谈一谈,绩效考核的步骤,准备阶段（经理）,1、阅读前面设定的工作目标 2、检查每项目标完成的情况 3、从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于员工工作表现的情况 4、给员工工作成果和表现打分 5、对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6、整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7、为下一阶段的工作
34、设定目标 8、提前一星期通知员工做好准备,准备阶段（员工）,1、阅读前面设定的工作目标 2、检查每项目标完成的情况和完成的程度 3、审视自己在企业价值观的行为表现 4、给自己工作成果和表现打分 5、哪些方面表现好？为什么？ 6、哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7、为下一阶段的工作设定目标 8、需要的支持和资源是什么？,考核内容,工作的业绩 一定是计算出来的,绩效管理,领导拍脑袋机会越少，员工对这套绩效越服气。,工作的表现有一部分是判断出来的,面谈的步骤,1、营造一个和谐的气氛（面谈不要放在经理办公室） 2、说明讨论的目的，步骤和时间（每次面谈半小时以上） 3、根据每项工作目标考核完成的情况
35、 4、分析成功和失败的原因 5、考查企业价值观的行为表现 （严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结） 6、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7、讨论员工的发展计划 8、为下一阶段的工作设定目标 9、讨论需要的支持和资源 10、签字,关于绩效面谈 （1）面谈的技能与技巧事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；（谈行为，不谈个性）始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。,绩效考核应注意的方面,关于绩效面谈 （2）面谈的内容围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： 工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和
36、数量）；业绩 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）； 表现 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）；目标 针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进行沟通，寻求改进措施。改进,绩效考核应注意的方面,关于如何发放奖金 （1）下属得分的排序 坚决反对：把员工得分*他的奖金基数*1%=个人奖金 坚决反对：员工打出分数以后必须要有一个均分，如均分 75分，均分达不到75分，就拒绝你的得分。 （2）正态分布（例如：把员工奖金分为A、B、C、D、E5档） （3）强制排序（见下页） （4）奖金系数（个人系数、部门系数、总裁系数）
37、,绩效考核应注意的方面,关于如何发放奖金 个人系数：痛点找不准，绩效管理就做不下去，通过痛点来设置个人系数。 个人奖金=奖金基数*个人系数，举例说明： 例1：小杨在部门得第一名，奖金基数是1000元，他的个人奖金=1.2*1000=1200元。 例2：小陈在部门得最末一名，奖金基数是1000元，他的个人奖金=0.8*1000=800元。,绩效考核应注意的方面,关于如何发放奖金,部门系数 1）部门互评（坚决反对） 2）绩效考评委员会评定（坚决反对） 3）谁管的部门谁打分（正确观点） 人力资源部要制定打分规则。规则1：打分权重有上限和下限之分；规则2：必须1，如果1奖金就会发超。,绩效考核应注意的
38、方面,关于如何发放奖金,举例：副总一乙部门1.2、甲部门1.0、丙部门0.8副总二戊部门1.2、己部门1.1、丁部门1.0艮部门0.9、辛部门0.8副总三壬部门1.2、癸部门0.8 一、奖金差距拉开：奖金基数*个人系数*部门系数 例1：小杨在乙部门得第一，个人系数1.2、部门系数1.2，奖金基数1000元，奖金=1.2 * 1.2 * 1000=1440元。 例2：小陈在丙部门得最后一名，个人系数0.8，部门系数0.8，奖金基数1000元，奖金=0.8 * 0.8 * 1000=640元。,绩效考核应注意的方面,关于如何发放奖金,二、奖金差距缩小：奖金基数* （个人系数*个人权重+部门系数*部
39、门权重），假设个人权重60%，部门权重40%。 例1:小杨是乙部门第一名奖金=1000 * （1.2 *60%+1.2 * 40%）=1200元 例2：小陈是丙部门最末一名奖金=1000 * （0.8 * 60%+0.8 * 40%）=800元 例3：乙部门最末一名奖金=1000 * （0.8 * 60%+1.2 * 40%）=960元 例4：丙部门第一名奖金=1000 * （1.2 * 60%+0.8 * 40%）=1040元,绩效考核应注意的方面,关于如何发放奖金,总裁特别系数：个人系数由部门经理打分，部门系数由主管副总打分，在组织架构当中还应该体现总裁特别系数，总裁特别系数可以加在部门，也可以加给个人。,绩效考核应注意的方面,
