1、第六章 组织,第六章 组织,第一节 组织概述 第二节 组织结构设计 第三节 组织结构的基本类型 第四节 组织变革 第五节 组织文化,第一节 组织概述,一、组织的含义 二、组织工作的重要性,一、组织的含义,1组织的双重涵义 名词“组织” 是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 动词“组织” 是指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织结构是组织的基本框架，划成图就是组织框架图。,天津科技大学组织机构图示,组织工作的步骤,组织设计,组织运作,组织变革,二、组织工作的重要性,在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者
2、的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。(加里森敢死队) 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要 。,课堂讨论,中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象？,三、组织的主要功能,（1）有效组织能让每个员工明确自己应实施的工作，从而确保每个人都能有效完成各自任务。 （2）有效
3、组织能使每个员工明确个人在组织中的工作关系和隶属关系，从而确定各自工作的分工和合作，保证工作的有序开展。 （3）有效组织还在于能维持所实施各项活动的相互关系，从而使组织的各部门、管理的各道程序保持统一、和谐。 （4）有效组织还能明确组织中各部门、各岗位为完成工作所必需的权力，来调动各管理层的积极性、主动性和创造性，从而确保完成各字所承担的义务和责任。,四、有效组织结构的要求,（1）有效组织能够自动调整各自所面临的特殊需要。 （2）有效组织的结构力求严密而精化。 （3）有效组织应强调建立“以责任为中心的责、权、利统一”的组织结构。 （4）有效的组织必须实行分层负责制度。 （5）有效组织应能做到命
4、令统一，内部各部门之间联系密切，相互平衡协调。 （6）有效组织必须保持一定的弹性，不仅适应外部环境的变化，还需体现其灵活性。,第二节 组织结构设计,一、组织设计的基本程序 二、组织结构设计的基本原则,一、组织设计的基本程序,（一）工作划分,把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。,（二）工作归类，建立工作部门,将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。 以工作归类为基础建立部门的基本方法有： 1、按产品划分建立部门。 2、按生产顺序或设备类型建立划分部门。 3、按企业的职能建立划分部门。 4、按地区划分部门。,（三）确定管理
5、幅度，划分管理层次,所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。 影响管理幅度的因素 1、主管、部属能力的高低。 2、工作的性质。 3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。 4、信息、交通传递方式的便捷程度。 5、组织内部制度完善状况。,故事案例,刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘问：“你看我能领兵多少？”韩答：“陛下可领兵十万：”刘问：“你可领兵多少？”韩答：“多多益善：”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？”韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。”这个故事说明了什么道理？,管理层次,所谓管理层次，是指一个组织内部从
6、最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。,Insert Figure 15.7 here,扁平式组织结构,高长式组织结构,高长式与扁平式组织结构,1 4 16 64 256 1024 4096,管理幅度 4 16 管理层次 7 4 管理人员数 1365 273,管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。,高长式结构与扁平式结构之比较,1高长式结构的特点 优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调
7、动下级积极性。 2扁平式结构的特点 优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高 。 缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。,（四）实行授权，建立组织的职权关系,授权艺术 撒切尔夫人 1、授权：就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。 2、授权的步骤,组织层次摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然
8、后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。 资料来源圣经旧约第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。,3、授权的优点,授权有利于组织目标的实现； 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题； 授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性； 授权有利于培养、锻炼下级。 “授之以鱼，不如授之以渔。”（故事）,案例分析分权问题,最近一家公司的总裁感叹道：“我
9、们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。“他还说：“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。“ 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。,二、组织结构设计的基本原则,(一)目标明确原则工作划分 (二)权责利对等原则工作分类 (三)层级合理原则管理层次 (四)合理授权原则职权关系 (五)弹性结构原则灵活把握,故事案例,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱
10、，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。,棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜
11、的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 问：为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊与黑熊的管理方法有什么不同？这个故事对你有什么启发？,案例分析,黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争
12、的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。,棕熊的绩效评估是针对最终成果花蜜。而且它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。 绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量
13、。,案例分析,1、黑熊没有告诉它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，导致它的蜜蜂目标不明确，不能调动积极性。棕熊明确地告诉了它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，它的蜜蜂目标明确。 2、黑熊评估的是过程，而不是最终的成果。导致它的蜜蜂只注重过程，忽视结果。所以产蜜少。棕熊的绩效评估是针对最终成果花蜜，因而它的蜜蜂注重结果。所以产蜜多。 3、黑熊没有做到及时反馈绩效，而棕熊能及时反馈绩效，有利于调动积极性。 4、黑熊只奖励绩效最好的蜜蜂，不能培养团队精神，棕熊既奖励绩效最好的蜜蜂，也奖励其他蜜蜂，因而有利于培养团队精神。,启示,应使员工目标明确 重视最终成果的评估 及时反馈绩效 注意培养团队合作精神,故事,有一
14、个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 这个故事对你有什么启发？,故事案例,分析,本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准（岗位职责）造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工
15、的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。,教 师 评 论,有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到
16、嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。这个故事说明了什么道理？,故事案例,管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理 管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。 责任、权利和利益相对等。,教 师 评 论,子贱放权(宓子贱掣肘 )孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政
17、事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 问：这个故事对你有什么启发？,故事案例分析,闲可钓鱼 无暇吃鱼,闲可钓鱼王业震：新港船厂。职工6500人，每个人只有一个直接上级，厂长直接领导只有9个人，渤海湾轮船相撞，会议改革，很少加班，将在外，君命有所不授，利润增加116% 一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长 无暇吃鱼步鑫生：海盐衬衫厂。职工600人，废寝忘食，
18、不准迟到，西装大楼决策，退学救厂，被免职 上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业 我没有预感到这个结局，我是全心全意扑在事业上的 到现在我止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人,案例分析,一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。,教 师 评 论,弹性结构原则,所谓具有弹性是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。 1、使部门机构具有弹性。 2、使职位具有弹性。,第三节
19、 组织结构的基本类型,一、常见的组织结构（一）直线制 （二）职能制 （三）直线职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）网络型组织结构二、组织及其结构的发展趋势,(一)直线制,1含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3缺点对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4适用适用于小型组织。,直线制组织结构形式,(二)职能制,1含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2优点有利专业管理职能的充分发挥。 3缺点破坏统一指挥原则。 4适用现代企业一
20、般都不采用职能制。,图4.2 职能制组织结构形式,(二)职能制,职能科室,厂 长,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能班组,职能班组,班组长,班组长,班组长,（三）直线职能制,1含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 2优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3缺点直线人员与参谋人员关系难协调。 4适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,直线职能制组织结构形式,（四）事业部制,1事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体
21、制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争 。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场的大规模组织。,2事业部制结构形式,图4.4 事业部制组织结构形式,直线-职能制,事业部制与直线职能制的本质差别,事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。 而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。,（五）矩阵制,1含义。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的
22、横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 2优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3缺点。破坏命令统一原则。 4适用。主要适用于突击性、临时性任务。,（六）网络型组织结构,网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。,第四节 组织变革,一、组织变革的动因和实施 二、解决组织老化的对策,一、组织变革的动因和实施,1、组织变革的动因 （1）外部环境因素 宏观环境的变化包括经济、政治、人文、社会、文化、法律与科技等所产生的变化 个体环境包括竞争压力加大、顾客的改变等。 （2）内部环境因素目标的改变、职能的转
23、变、员工社会心理的变化等。,2、组织变革的实施,（1）确定问题 （2）组织诊断 （3）实施变革 （4）变革效果的评估,完整的变革模式,确定问题 组织诊断,实施变革,选择适当的变革工具或技术,设定组织变革的目标,界定可能的变革障碍,拟定组织变革的计划,跟踪与评估变革的绩效,二、解决组织老化的对策,1、组织老化的预兆（1）模式僵化 （2）机构臃肿（3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新,2、防止和克服组织老化的对策,（1）定期审议 （2）破格行为 （3）走动管理和越级建议 （4）人员平行流动 （5）组建团队组织，培育“学习型”企业,第五节 组织文化,一、组织文化的
24、兴起及其内容 二、组织文化的类型 三、组织文化的作用与功能 四、组织文化建设,快乐的美国西南航空公司,美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。 一、总裁用爱心管理公司 二、公司处处是欢乐和奖品 三、透明式的管理 四、领导是朋友又是亲人,走进管理,1. 西南航空公司的企业文化是什么？采取了哪些手段去贯彻？ 2. 赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到了什么作用？ 3. 哪些事实说明了西南航空公司的“爱心管理”是成功的？,课堂讨论,一、组织文化的兴起及其内容,（
25、一）组织文化的兴起 （二）组织文化的概念 （三）组织文化的内容 （四）组织文化三个层次之间的关系,（一）组织文化的兴起,1979年，美国学者沃尔格出版了日本名列第一，开创了组织文化研究的先河 。 进入20世纪80年代，美国连续出了四本管理畅销书 ，这四本著作被誉为组织文化的四重奏，从不同的层面描述了组织文化。 Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战 日本企业管理艺术 企业文化现代企业的精神支柱 寻求卓越美国最成功公司的管理经验。 组织文化的理论诞生于美国 ，而在日本企业管理实践中得到最大的体现。,（二）组织文化的概念,组织文化是指处于一定社会经济文化环境中的组织在长期发展过程中形成和发展起来的共有
26、的、独特的价值观、制度形式和行为方式的总和。 组织文化是组织内部所有成员共同认可与遵守的价值观念和行为模式。,组织文化的主要特征,超个体的独特性 相对稳定性 融合继承性 发展性,组织文化的 10个特征,组织文化可以通过评价一个组织所具有的10个特征加以识别，这10个特征是：,（三）组织文化的内容,物质文化,制度文化,精神文化,精神文化层决定了制度文化层和物质文化层； 制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介； 物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。,三个层次之间的关系,1、物质层,它包括组织标志、工作环境、企业的产品、企业广告等等可以被人们直接看到、感受到的物化部分。物质层文化是组织文化中
27、最直观、最表象的部分。,2、制度层 制度层文化是指具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则等的总和。 它是组织文化的中介层 。 3、精神层 精神层文化是指组织员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括组织精神、组织哲学、价值观念、道德规范、管理思维方式等。 精神层是组织文化的源泉，在整个组织文化的框架中，它处于最深层次，是组织文化的核心部分。,（四）组织文化三个层次之间的关系,物质文化,制度文化,精神文化,精神文化层决定了制度文化层和物质文化层； 制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介； 物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。,三个层次之间的关系,二、组织文化的类型,（一
28、）权力导向型、角色导向型、任务导向型和个人导向型 （二）强文化和弱文化型 （三）学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型,三、组织文化的作用与功能,（一）组织文化的作用（二）组织文化的功能,（一）组织文化的作用,1、组织文化促进企业的全面改革 2、组织文化对管理者的影响 3、组织文化对企业经营业绩的影响,（二） 组织文化的功能,导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能,四、 组织文化建设,（一）组织文化建设的原则 （二）组织文化建设的步骤,（一）组织文化建设的原则,1、立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化 2、全员与专家参与相结合的原则 3、普遍性与特殊性相结合的原则 4、形式与内容相结合的原则,（
29、二）组织文化建设的步骤,1、制定组织文化系统的核心内容 企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。 首先，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。 其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为， 第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。 第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。,2、进行组织文化表层的建设,主要指组织文化的物质层和制度层的建设。 组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。,3、组织文化核心观念的贯彻和渗透,（1）员工的选聘和教育。 （2）英雄人物的榜样作用。 （3）礼节和仪式的安排和设计 （4）组织的宣传口号的设计传播,
