1、一、精益管理;二、如何选用适宜的质量管理方法或导入适宜的质量管理模式,第三部分 精益生产管理培训,一、精益管理,精益生产管理培训,20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。 大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。
2、大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。,1.精益管理产生背景,第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。,1.精益管理产生背景,总体来说，根据精益生
3、产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段： 1.丰田生产方式形成与完善阶段 2.丰田生产方式的系统化阶段 （即精益生产方式的提出） 3.精益生产方式的革新阶段 （对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。,2、精益生产主要形成阶段,1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；
4、第二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽,2、精益生产主要形成阶段,a)、丰田生产方式的形成与完善阶段 萌芽阶段： 1950年丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式
5、不适合于日本。 因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽 。,2、精益生产主要形成阶段,a)、丰田生产方式的形成与完善阶段 发展阶段： 随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集
6、了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自働化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式 。,2、精益生产主要形成阶段,a)、丰田生产方式的形成与完善阶段 完善阶段： 1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。,2、精益生产主要形成阶段：,b)、丰
7、田生产方式的系统化阶段精益生产方式的形成 为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔.鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了改变世界的机器一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。 1996年，经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，詹姆斯.沃迈尔和丹尼尔.
8、琼斯著出了精益思想这本书。精益思想弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。,2、精益生产主要形成阶段：,c)、精益生产方式的新发展阶段 精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的
9、新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFG System)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。 在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应
10、用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。,2、精益生产主要形成阶段,a)、以消除浪费为核心思想：,3、精益生产的核心思想,传统的看法材料及产品的返工、降级及报废等（组织自身、生产加工领域）现代的看法所有一切不增值的活动（顾客的角度、产品实现全过程）,丰田公司：除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料零部件和工人（工作时间）外的任何东西。,a)、以消除浪费为核心思想：,3、精益生产的核心思想,库存,流程,等待,过多生产,搬运,缺陷,动作,七大浪费,因管理不善和物流不畅造成材料、半成品及成品存放堆积的浪费,把物品搬来搬去造成的
11、浪费,因缺料、等候指令、无事可做等造成的资源闲置的浪费,因过早生产或生产过量，造成产品超过顾客需求数量的浪费,因设计不合理、流程不合理、规格不合理、设备损坏等原因造成的浪费,因产品的缺陷带来的浪费,人员不必要的动作造成的浪费,互动练习请列举身边的浪费,b)、暴露问题，解决问题：精益思想特别强调暴露问题，找到引起该问题的根本原因，然后才能彻底解决问题：,3、精益生产的核心思想,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,a)、由传统“推式”生产转变为看板“拉动式”生产：,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,a)、由传统“推式”生产转变为看板“拉动式”生产：,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,备注
12、：看板有两种：即取料看板及生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量信息；生产看板则显示前道工序应生产的物品数量等。,a)、由传统“推式”生产转变为看板“拉动式”生产:看板使“拉动”真正运起来。,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,b)、均衡化生产与设备的快速换型调整：,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,b)、均衡化生产与设备的快速换型调整：,生产均衡化：是指均衡安排生产计划,以满足“多品种、少批量”为特征的生产模式。这种均衡体现在两个方面,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,b)、均衡化生产与设备的快速换型调整：,均衡化生产例子：广汽丰田生产线,4、精益生产的技术体系及主要支
13、撑技术,b)、均衡化生产与设备的快速换型调整：,为了均衡化生产有效实施，就必须缩短生产提前期（前置时间，lead time),以利于迅速且适时地生产各类产品，为此应缩短设备的换型调整时间。,内、外部换型调整作业,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术：b)、均衡化生产与设备的快速换型调整：,快速换型的主要步骤,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,b)、均衡化生产与设备的快速换型调整：,快速换型的方法和手段,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,c)、设备合理布局与多技能员工：,设备快速换型为均衡化生产奠定了重要基础。但这种频繁领取制品的方式必然增加运输作业
14、量和运输成本，特别是如果运输不便将影响精益生产的顺利进行。为此，生产工序的合理设计和生产设备合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产传递的另一个重要基础。 另外，多技能员工（或称“多面手”）是与设备布置紧密联系的，在U型生产单元内，由于多种设备紧凑地组合在一起，这就要求工人具备多项技能，生产单元内的作业人员之间强调相互协作等。 合理的布局及多能工为提高生产效率提供保证。,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术：c)、设备合理布局与多技能员工：,U型(单元)生产,需要一个作业员,需要两个作业员,需要三个作业员,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,d)、标准化作
15、业：,所谓标准化作业就是指把生产过程中的各种要素（人、机、料、法、环、测）进行最佳组合，按“标准化”生产的要求制定出相适应的作业标准。各类作业人员按照作业标准进行操作。 标准化作业达到三个目标：第一，达到工人操作的标准化（SOP）；第二，在生产时间上，达到平衡化；第三，将半成品库存控制在最小数量范围内。 标准化作业是实现均衡化生产和单件生产、单件传递的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员操作的多种不同机床 的作业程序；是指在标准周期内，把每一位多技能人员所承担的一系列多种作业标准化。 标准化作业包括三个内容：标准周期时间 、标准作业顺序；标准在制品存量。它们可以用一张“
16、标准作业组合表”表示。,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,d)、标准化作业：程序确定生产节拍（循环时间 ）；确定一个单位产品的完成时间；确定标准作业顺序；确定在制品的标准持有量（存量）；编制标准作业组合表（见下图）,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,d)、标准化作业：,标准作业组合表及指导书,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,e)、5S及目视管理：5S及目视管理是精益生产的基础。5S是现场管理是通过现场现物的规范，明确“场所、方法、标识”，确定“定点、定容、定量”等，通过构筑一个整洁、明朗、一目了然的工作现场，其最终目的是提升“人”的素养。目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉
17、感知信息来组织工作场所的活动，是一种公开化和视觉显示为特征的管理方式。,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,e)、5S及目视管理：（5S图示）,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,e)、5S及目视管理：（目视管理示例）,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,f)、自働化与差错预防：自働化（Jidoka）:是丰田生产方式的两大支柱（JIT和自働化）之一，也被 称为能自働化或者具有人的判断能力的自働化。它可以发现不符合并自动停止生产，防止出现大理不合格，减少浪费。由最初应用于纺纱机到汽车生产，并成为丰田生产方式的两大支柱之一。自働化体现了质量源头管理的理念。它要求立即停止生产，员工及时排除问题
18、，避免流入下道工序或顾客。自働化理念主要通过各种差错预防装置（Poka-yake）来实现。Yake是防止的意思，Poke是疏忽错误之意。其主要目的在于预防生产过程中出现的可能失误，并避免由于失误而产生的的质量问题。Poka-yake包括两方面内容，一个检测出差错，二是防错装置（如下图）。,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,f)、自动化与差错预防：防差错装置示例,焊接加工防错装置（防漏焊）,灯,铃,停止按钮,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,g)、全面生产维护（TPM）：全面生产维护的“全面”包括以下含义：全面致力于追求经济效益及利润；全面维护系统包括维护预防、可维护性及预防性维护；员工
19、全面地参与，包括操作工自动维护及团队活动。 设备效率最大化的目标要求完全消除因机器操作产生的故障、缺陷、浪费及损失，TPM的目标是零缺陷和零停机。,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,g)、全面生产维护（TPM）：TPM实施步骤：最高管理层公布进行TPM的承诺；通过公司交流程序介绍TPM（集中的教育课程）；制定TPM方针及目标；制定详细的TPM主计划；启动TPM（开始实际 工作）；建立提高设备效率的项目团队；培养技能以制定自动维护程序；操作工及维护技能培训；制定早期设备管理程序；实施TPM，旨在完美。,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,h)、价值流图分析： 在生产过程中，从原材料开始，经
20、过多个工序的作业，加工成为零件，装配成组件和完整的产品。在整个工艺流程中，安排是否最合理，能否把在制品库存 降至最低，非增值活动是否降到最低？这些需要进行科学的分析，价值流图就是解决这些问题的有效工具。实施TPM，旨在完美。 首先，制作价值流现状图； 描绘未来价值流图； 针对现场进行不断改进，以期达成预期价值流。,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,h)、价值流图分析：价值流图示例,4、精益生产的技术体系及主要支撑技术,二、如何选用适合自己的质量管理办法或模式,组织应根据以下原则来选择适宜于自身的质量管理方法及模式： 1、组织类型； 2、组织发展阶段； 3、组织的管理基础； 4、组织人员素质； 5、组织所面临的主要问题； 6、其他-,
