1、有效的研究分析,0,郭海涛 战略管理部,目录,1,研究分析的概述及类别,研究分析过程,第一部分,第二部分,研究分析注意事项及技能,第三部分,目录,2,研究分析的概述及类别,研究分析过程,第一部分,第二部分,研究分析注意事项及技能,第三部分,3,分析概念阐述,会意。从八，从刀。“八”就是分；从“刀”，是以刀剖物。,会意。从木，从斤。用斧子劈开木头；本义:劈,劈木头。 析,破木也。说文,分,析,将事物、现象、概念分门别类，离析出本质及其内在联系。,4,什么是好分析？,？,4,1.有效。你给或将给德邦带来什么样的变化？ 2.简洁。,分析类型,为什么 问题的重要性和紧迫性,是什么 目前的主要问题,解决
2、问题型,1,2,3,怎么做 采取哪些措施来解决问题,做了什么 采取了哪些措施,是什么 问题是什么,成果展示型,1,2,3,怎么样,有什么 有哪些资源可以保障工作的完成,是什么 目标是什么,工作展望型,1,2,3,怎么做 通过做哪些事情可以来完成目标,问题有无好转，哪些措施有效,研究问题的模型,需求。没有问题，也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的。,分析。识别了问题，就可以开始解决问题。 “以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：第一步界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和
3、分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并提供一套行动方案。,陈述。解决方案只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保听众都“买进”你的方案。,管理。为顺利完成问题的解决，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的。根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。,实施。你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献”更多的精力，促进实施。,回顾第一部分内容
4、,7,分析的概念以及对我们的启示。,好的研究分析标准。,三种主要研究分析类型。,研究问题的主要模型。,目录,8,研究分析的概述及类别,研究分析过程,第一部分,第二部分,研究分析注意事项及技能,第三部分,研究分析问题的基本方法 “七步成诗”,研究分析问题的基本方法 “七步成诗法”,第一步界定问题,第二步分解问题 (逻辑树),第三步优先排序 (漏斗法),第四步分析议题,第五步关键分析,第六步归纳建议,第七步交流沟通,？,循环反复，重头再来,11,研究分析问题的七步曲,步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通,12,研究分析问题
5、的基本步骤,？,客户的 问题,界定 问题,交流沟通,两个界定问题的案例,美国宇航局的故事,13,肥皂盒的故事,14,问题陈述表,1. 观点/背景,需要解决的基本问题,3. 决策者,2. 成功的标准,5. 解决方案受到的限制,6. 解决方案所涉及的范围,4. 其他利益相关方,15,研究分析问题的七步曲,步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通,16,研究分析问题的基本步骤,？,客户的 问题,1. 界定 问题,交流沟通,考虑效果： 客户需要知道什么？,2. 分解问题,17,逻辑树说明,它能保证解决问题过程的完整性,概念性框架,
6、它能 将工作细分为一些便于操作的部分 确定各部分的优先顺序 明确地把责任落实到个人,系统的分解 过程,联系问题和议题的纽带,纽带,使小组成员就要着手解决的问题达成共识,“确定范畴”,逻辑树,是什么？,有什么用途？,18,两种主要的逻辑树,议题树,假设树,议题 (问题),假设 (可能的 答案),根据2,根据3,根据1,“什么”或“如何”？,“为何”？,高质量的逻辑树,议题界定,要解决的 基本问题 或基本假设,一 致 性,第一级支持,一 致 性,相关的,互相独立 和互为补充 (MECE),20,逻辑树的种类,将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明
7、或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系,类型,描述,为什么使用,什么时候使用,将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题,在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具,议题树,假设树,论据一,论据二,论据三,是否树,?,?,是,否,是,否,建议一,建议二,建议三,21,典型的议题树结构,举例公司功能ROIC树*员工、物料、资本和服务费用短期(如：在今年)，中期(2-3年)，长期(3-5年)将费用按容
8、积(如：每公里的汽油加仑量)或具体价格(每加仑汽油的价格)进行分解,经营体系,数学分解,费用项目,时间划分,容积/单位价格或 容积/单位费用,* 应用资本的回报率,22,议题树 投资资本回报率,增加产量提高价格减少研发成本减少生产成本减少营销成本减少销售成本减少固定资产减少营运资本,提高投资 资本回报率 (ROIC),提高利润,减少投资 成本,增加收入,减少成本,x,+,+,+,+,23,议题树 降低旅行费用,降低住宿和 用餐费用,降低交通 成本,降低其他 成本,降低 差旅 费用,减少交通线路,降低每条交通 线路的成本,减少出差天数,降低出差期间 每天的成本,对于给定的工作，减少在客户处滞留的
9、天数,通过选择工作，增加某个分公司在公司内工作的项目,在相关客户处开设 新的分公司,降低具体的支出费用,降低豪华程度,缩短出差的距离,降低更换地点的频率,降低豪华程度,降低具体的支出费用,通过商谈取得更好的折扣,合用一辆汽车,通过商谈取得更好的折扣,两个人同住一间双人房,如果客户距麦肯锡公司 100公里以上，则不提供 咨询,邀请客户来麦肯锡公司,用电话会议替代见面会议,在客户处过周末,24,议题树 省钱,在不借债的情况下，到月底我如何才能有更多的钱？,增加收入,减少支出,取得意外之财,取得更多的 工资收入,少付钱，买同 样多的东西,少消费,合法的,非法的,延长工作时间,提高每小时的收入,买质量
10、差一些的商品,买特价品,遗产,中奖,更高级别的工作,收入更好的行业,取得更多的 投资回报,加班,兼职,食品 服装 器皿/用具 娱乐 旅行 其它,25,假设树 降低出差费用,项目小组 在做计划时，通常 忽视相关的降本杠杆,主要可以通过调整项目小组和公司领导降低出差费用,为何？,公司领导方面 有很大的改进余地,负责交通的部门 已经用尽了所有可 以产生影响的方法,如果能知道时间和地点，小组就可以预计到打折 价格,对于经常需要改变地点而难以计划的项目，小组 可以用压缩日程安排的方法来降低出差费用,可以规定集中使用少数几个服务供应商，从而 压低价格,公司领导可以增加在公司工作的项目数,已经彻底了解并使用
11、了所有有关价格和专项费用 的相关信息,公司已经与相关的服务供应商达成了折扣协议,在目前的公司规定下，不可能进一步降低价格 (如集中使用少数合同合作伙伴),为何？,26,假设树 省钱,到月底拥有更多钱的最好方法是：购物时做到货比三家，减少花费,改变生活 方式不可取,货比三家 是一种好 的选择,可以省钱,增加的投入不能 抵销节省的钱,关键支出项目有 了新的竞争形式,新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量,货比三家占用时 间的机会成本,可节省的钱数,超级市场,Price Club,Home Depot,Auto mall,为了补偿工作付出的大劳动量，我需要每周去一次游乐场或剧院,为了补充营养，
12、我需要在周末至少吃上一顿丰盛的饭菜,我的职业不允许我穿质地较差的衣服,原因？,原因？,原因？,27,研究分析问题的七步曲,步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通,28,研究分析问题的基本步骤,？,客户的 问题,1. 界定问题,交流沟通,考虑效果： 客户需要知道什么？,2. 分解问题,分解和假设问题： 解决问题的关键因素有哪些？,3. 优先排序,29,优先排序的必要性,从高层管理的角度出发,问题陈述,问题1,问题2,问题3,问题4,剔除非关键 性议题,已确定优先 次序的议题,4,1,2,3,集中精力，更有效地利用现有资源,
13、为什么要排序？,30,如何进行优先排序,用判断力和洞察力决定各议题的重要程度,客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和见解,分析时不要过分注重细节，在这一阶段，+30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握即已可以，只需要进行简单迅速的计算,要有冒风险的准备，现在正在做的一切在未来都会有所调整,31,80/20法则,对解决问题的帮助,投入的时间和精力,20%,100%,100%,80%,集中精力 赢得最佳效果,“润色和 扫尾”,讲究实际！,32,改进措施对经济效益的影响,甲公司能增加营业利润吗？,A,甲公司能增加收入吗？,甲公司能降低成本吗？,增加广告收入,增加发行收入,增加其他收入,减少编辑成本
14、,减少印刷前的成本,减少印刷/纸张成本,减少分销成本,减少管理费用和其他费用,合理化改革新的印刷厂,1,2,3,4,5,6,7,8,9,33,提高甲公司营业利润的机会,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响,项目,改进措施,对经济效益影响的粗略估计 (百万元/年),1,增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革印刷厂总计,163163215778107160830661,2,3,4,5,6a,6b,7,8,9,34,解决方案 提高甲公司营业利润的机会,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响 (3年内),项目
15、,改进措施,1,增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革印刷厂总计,163163215778107160830661,2,3,4,5,6a,6b,7,8,9,1,2,6b,8,3,9,6a,7,4,5,对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年),35,解决方案 优先排序,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响* (3年内),优先排序,2,增加发行收入增加广告收入减少纸张成本减少印刷前的成本减少编辑成本减少分销成本减少管理费用和其他成本增加其他收入合理化改革印刷厂减少印刷成本,1,6b,5,4,7,8
16、,3,9,6a,1,2,6b,8,3,9,6a,7,4,5,优先措施,次要措施,重要但实施有困难,容易实施,36,研究分析问题的七步曲,步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通,37,解决问题的基本步骤,？,客户的 问题,1. 界定 问题,交流沟通,考虑效果： 客户需要知道什么？,2. 分解问题,考虑速度： 哪一部分对解决问题的影响最大？,3. 优先排序,4. 分析议题,分解和假设问题： 解决问题的关键因素有哪些？,38,分析议题,逻辑树 (排定优先次序后),分析议题,分析议题是. 联系议题界定和实际分析工作之间的纽带 进
17、行更深层次的分解，确认各子议题和所需的分析工作 向“星期一早晨我该做什么”的答案又跨近一步,分析,2,3,1,39,分析议题工作表,举例,对关键性议题或者未解决的问题做出肯定或否定的回答，是具体行动的依据,说明可能的答案以及回答是或否的原因,议题,假设,支持性依据,分析,来源,哪些是支持假设所需的足够及“必要”的因素：“需要哪些依据来验证假设的正确与否？”一系列详细的支持性依据将使分析变得更为容易；论据必须是充足而必要的,进行模式化研究以证明或推翻假设，进而解决此问题,获得分析工作所需数据的获得方式,ABC是否应该在技术上投资2千万美元？,如果不进行新的投资，ABC成本将没有竞争力,竞争者的生
18、产成本在降低 行业领导者已在新技术上投资 投资在短时间内会产生回报,生产成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流量；净现值,专家杂志/报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门,40,+,工作计划,工作计划,分析议题工作表,最终成果,职责,时间安排,说明分析结果,收集资料，分析资料的小组成员,确定解决关键议题所需的时间(以工作日计),成本分解、比较产生成本差异的原因,崔进才,10,竞争者的投资趋势及领域,博广,5,投资的价值,王晓,7,41,分析议题的最佳作法,早期 经常 具体 汇总 实际,不要等待数据搜集完毕才开始工作 对数据进行不断的更新和完善 分析和来源一定要明确具体 与小组成员共同进行分
19、析，尝试各种假设 符合实际，可操作性强，否则它将毫无用处,42,研究分析问题的七步曲,步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通,43,研究分析问题的基本步骤,？,客户的 问题,1. 界定问题,交流沟通,考虑效果： 客户需要知道什么？,2. 分解问题,3. 优先排序,4. 分析议题,分解和假设问题： 解决问题的关键因素有哪些？,5. 关键分析,6. 归纳建议,考虑效率： 如何分配和使用工作小组的时间,考虑“然后呢？”： 我要证明或否定什么？,考虑速度： 哪一部分对解决问题的影响最大？,44,电梯实验,你有30秒的时间与CEO
20、乘同一部电梯，在这段时间里你如何向他/她介绍工作进程与情况？,主要观点,45,把松散的研究成果归纳成一个主要观点,明确 有力 归纳 具体,前面内容的重点,成果一,成果二,成果三,成果四,成果五,成果六,？,归纳,主要观点,这一阶段的重点,46,概括与归纳的区别,事实与研究结果 未加工的，无次序的信息,概括 对事实的浓缩及重复,归纳 事实与研究成果说明了什么 (然后呢？),更深层次的思考,47,概括与归纳的区别(续),事实 我不记得把钥匙放在哪儿了 我的护照找不到了 我的报税表已经晚交两个月,概括 我丢了钥匙和护照，还没按时交报税表,归纳 我这个人很马虎,48,研究分析问题的七步曲,步骤一：界定
21、问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通,49,交流的显著作用不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来这是新来的客户服务人员经常碰到的情形应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。2. 不要只是诉说，还要倾听和观察。事实上你所做的每次接触都会带来一些对于同客户合作有某种意义的信息。也许这些信息可以表明一位经理对解决方案的看法，推进我们解决问题的进程，暗示方案实施中的障碍，从而引出更多的信息。记住交流总是双
22、向的。3. 更重要的是，不要只依赖于你现有的技能，寻找机会进行练习并提高这些技能：强迫自己写备忘录、报告中的章节，还有一些虽然比较粗糙，但团队中其他成员会有响应，或者有可能采纳的一些草稿；主动提出在会议或演示中担任一部分责任。,50,角色开始和结束疑问和顾虑,情节支持基调,模式设定,设定目标,选择交流形式,组织内容,变化预计,明确 讯息,分析 听众,成果,准备一次交流为成功的交流作准备,51,分析听众理解听众的特点能 帮你树立现实的目标， 听众是由什么样的人组 成的？你能在把管理者的理解传递给团队的过程中扮演重要角色。当你明确了有关讯息并且了解了你的听众后，你就可以决定如何设定目标以使变化 朝
23、着有利于客户利益的方向进行。你制订的目标要可以实现成果可度量以听众为中心,团队内部,客户,一些项目经理喜欢直接和你探讨 另一些则喜欢经过深思熟虑后再来同你探讨 一些项目总监喜欢倾听团队的信息 另一些则偏好于阅读的方式,你期望得到什么？ 你担心什么？ 你竭尽全力想要避免或者实现的是什么？,（具体情况具体对待）,明白想要达成的目标对进一步规划交流活动具有指导作用。,52,目标听众人数优点陷阱/缺陷,日程记录 演示图册 黑板架 讨论大纲 展示/幻灯片 备忘录 录 像带 计算机,选择交流形式,描述关键观 点以供讨论,1-10,1-3或4,1-15,1-10,5-25,任何数量,1-25,1-3,确认数
24、据就 如何表述达 成一致,记录讨论演 示简单意见,强调整个 结构线索,理解观点， 就方案 取 得一致,解释既定 问题的观点,传达图像， 用演示代 替讲演,察看分析 结果,明确会议 中心议题,引发讨论， 帮助找出 分析中的 漏洞,促进自主性，当场捕获中心思想,展示逻辑 思 路，促成讨 论，迅速了 解该观点,为更进一步 的分析留有 余地，易于 控制会议,允许将前提、 暗示、差别 扩大,可以产生 很大影响,可以实现问题 当场解决，引 出那有怎样？,只适用于 运营部分,可能导致 没有 根据的论断及 引出更多分支,如果篇幅过 大，会使逻 辑不清晰， 不适合现场 讨论,没有前提， 只适用于 运营部分,53
25、,从归纳到沟通 “游戏框架”,解决问题的程序,归纳,沟通,“归纳”金字塔,“游戏”,目标 听众 内容 最终成果,“故事框架”金字塔,不一定要和“归纳”金字塔的结构一致 很大程度上取决于听众和沟通的目的 金字塔仅仅是一个帮助建立思维架构的工具,54,金字塔：有效的沟通工具,益处自上而下的沟通使听众能很容易地抓住主题便于根据听众的时间和需要进行调整能够进行对照，检验分析归纳的逻辑性,55,金字塔的特点,“什么？” “为什么？” “怎么做？”,“然后呢？”,连贯性,MECE(相互独立互为补充) 相同的归纳层度,归,纳,相,关,性,56,成功的金字塔 参照标准,核对垂直方向上各层面的归纳层度每个方框是
26、否都回答了上一层归纳中所提出的问题？水平方向上，是否所有的观点都具有相同的归纳层度？每个观点是否都有下一层方框的论据支持？如果同一水平有五个或五个以上的方框，能否进行更深层次的归纳？检查是否存在重叠或脱节。金字塔内容是否做到了互相独立，互为补充？,57,如何建造一座金字塔：北极,北极作为一个渡假 胜地，有独特的 天然优势,人迹稀少,没有奢侈的诱惑,独特的地理位置,人少,车少,没 有 宾 馆,没 有 餐 馆,没 有 商 店,非同 寻常 的 自然 风光,非同 寻常 的 娱乐 活动,58,从金字塔到故事框架,大标题A 小标题1 小标题2 a b大标题B 小标题3 小标题4大标题C 小标题5 小标题6
27、 小标题7,主题思想,主题思想,A,B,C,1,2,3,4,5,6,7,a,b,59,为什么要金字塔?,如何高效地进行 沟通,提高沟通的效能：沟通是为了解决问题，要有明确和有价值的思想,提高沟通的效率：沟通要让对方准确快速地理解你的意思，掌握关键点,60,从结论说起 中心思想 逻辑论证 逻辑组合 (MECE)不遗漏 、不重叠 (不多不少),金字塔原则,61,策略方式的演变,造句,写故事,从后面 (结论),I,II,III,62,雪 莉 吾 友 ： 我 俩 是 多 年 老 朋 友 了 ， 共 渡 过 许 多 好 时 光 但 一 个 月 前 你 说 了 些 令 人 难 受 的 话 上 两 星 期
28、你 又 没 来 参 加 我 办 的 宴 会 后 来 ,63,雪 莉 吾 友 ： 我 恨 你 ！ 因 为 ,64,Dear Shirley . . . 雪 莉 吾 友 ,I hate you 我 恨 你,Reason #1 第 一 个 理 由,Reason #2 第 二 个 理 由,Reason #3 第 三 个 理 由,从结论说起 (金字塔原则),65,解决问题,事实,分析,结论,建议方案,沟通解决问题的办法,建议方案,行动 / 步骤 / 理由,事实 / 分析,该做什么 ？,为 什么该做这些？ 如何做 ？,怎么知道这些方案和建议是完善的？,66,如何建构 从结论说起 的作品,中 心 思 想,支
29、撑思想的 主要理由,支撑理由,支撑理由,67,从结论说起 中心思想 逻辑论证 逻辑组合 (MECE)不遗漏 、不重叠 (不多不少),金字塔原则,68,中心思想的要诀,T O P S,Targeted to our audience 瞄准观众,Over-arching 周延完整,Powerful 掷地有声,Supportable 言之有据,69,检验中心思想是否合乎标准 ？,本公司在甲、乙 、 丙三 个市场具备发展潜力,本公司应积极打入新兴起 的市场区隔之中 ，以及早 占有优势竞争地位,70,从结论说起 中心思想 逻辑论证 逻辑组合 (MECE)不遗漏 、不重叠 (不多不少),金字塔原则,71,
30、逻辑论证式架构(演绎推论),72,逻辑论证举例,贵 公 司 必 须 立 即 采 取 行 动 ， 研 拟 并 实 行 对 象 明 确 的 营 销 计 划 以 改 善 LX20 产 品 的 销 售,正 如 你 所 料 想 的 ， 生 产 过 程 的 瑕 疵 影 响 了 新 产 品 LX20 的 销 售,然 而 ， 真 正 使 得 销 售 不 振 的 主 要 原 因 则 在 于 贵 公 司 市 场 营 销 的 重 点 不 集 中,因 此 ， 贵 公 司 应 立 即 研 拟 一 份 更 明 确 强 调 重 点 对 象 的 营 销 计 划 并 开 始 实 行,73,部分逻辑论证模式,需 有 X 才 能
31、成 功,需 要 X 才 能 成 功,你 正 朝 X 发 展,你 认 为 X 是 问 题,绩 效 不 如 预 期,你 无 法 作 到,你 的 重 心 不 在 X,但 Y 比 较 有 利,但 调 查 显 示 Y 才 是 问 题,问 题 出 在 X,因 此 ， 建 立 作 X 的 能 力,因 此 ， 转 移 重 心 到 X,因 此 ， 转 向 Y 前 进,因 此 ， 转 移 重 心 到 Y,因 此 ， 设 法 解 决 X,74,逻辑论证的利弊,利 弊,证明内容的必然走向 (没有第二条路可走) 对有拒绝心理的听众尤为有效 如听众对 情况 或 意见 有异议， 该论证即失去了说服力 听众在听到最后的 所以
32、 结论时， 先要记忆大量信息,75,从结论说起 中心思想 逻辑论证 逻辑组合 (MECE)不遗漏 、不重叠 (不多不少),金字塔原则,76,逻辑组合式架构 (归纳结论),77,逻辑组合举例,贵公司必须立即采取行动，研拟并实行对象明确的营销计划 以改善LX20 产品的销售,78,逻辑组合的利弊,79,从结论说起 中心思想 逻辑论证 逻辑组合 (MECE)不遗漏 、不重叠 (不多不少),金字塔原则,80,Mutually Exclusive Collectively Exhaustive(No overlaps) (No gaps)相互之间具有排他性/整体而言毫无遗漏,M E C E,(不重叠),
33、(不遗漏),81,建立我们的金字塔,我们主要传达的信息(中心思想)是什么？是否合乎TOPS的标准？应采用论证式还是组合式？最后的架构是否通过有关的逻辑测试呢？如采用逻辑组合方式，各要点在逻辑上是否相同(如：都是步骤、问题或利益？)并 按照逻辑顺序排列？如采用逻辑论证方式，第二点是否是针对第一点的评论意见，并一定会引申到第三点而不致引申到其他地方？用论证式或组合式的论点是否可不多不少地支持结论呢？相互之间具有排他性：每一个论点是否只用一次并用在最适当的位置？整体而言毫无遗漏：我们是否提出了支持或辩护结论中心思想所需的全部论点呢？,82,组合和总结,1.修理车顶的破洞2.买新的车内地毯3.写报纸广
34、告稿4.买新的顶灯5.修理车身凹陷处6.把锈斑喷漆7.写后窗售车广告8.写公告板的售车海报9.将车内吸尘,卖旧车前的准备,提示：归类处理,83,组合和总结 解决方案,84,组合和总结 金字塔式,目录,85,研究分析的概述及类别,研究分析过程,第一部分,第二部分,研究分析注意事项及技能,第三部分,研究分析注意事项,研究分析技能表,技能,基本单元,专业技能,E.流程技能,G.具体有关,D.人际关系管理,F.职能性工具,手段和工具 分析性 创造性,访谈 建立结构 设计图表 展示,积极听取 冲突处理 辅导和反馈,计划和管理 会议和研讨 团队工作 时间管理,核心流程突破其它,采购 风险管理 其它等,策略
35、 分析框架,C.项目管理,B.沟通,A.解决问题,88,主要研究分析框架介绍,89,1. ROE树/ROCE树 2. 战略时期分析,历史上曾发生过什么？,3. 业务系统 4. 影响力分析 5. 7S分析 6. 客户经济价值（EVC)分析,现在正发生着什么？,7. SCP分析 8. 行业成本曲线 9. 5 Cs模型 10. S曲线技术性跳跃 11. 战略性博弈 12. 五角形框架 13.以市场为导向的公司战略(MACS),未来有可能发生什么？,14. 价值传递系统 15. 技能分析 16. 核心流程再规划 17. 变革,我们将怎样回应？,基 础 分 析 框 架,18. 股东经济价值,底线（净收益
36、）是什么？,90,价值树不是简单分解，而是挖掘深层次驱动因素,财务指标,固定资产投入,经济利润,投资规模,投资净回报率,表层营运指标,市场份额 分销铺货范围,深层价值驱动因素,价格水平 产品组合的安排 生产线的使用率 帐款回笼情况,流通资金投入,现金,毛利率,营销费用率,管理费用率,资本周转次数,产品知名度 产品概念的吸引力及独特性 渠道伙伴的选择 生产与销售的配合,品牌实现溢价的能力 新产品推出的管理 品种优化减少生产复杂性的进展 分销商政策及管理系统,战略规划所应提出的目标,战略规划的核心内容，回答怎么去做的问题,91,价值树的形式可随不同的业务而有所不同 榨油业务举例,财务指标,榨油毛利
37、,榨油业务 价值,大豆期货业务能力的加强 生产成本的进一步降低与更多的客户建立联系 提高散油销售队伍能力减少在过剩产能上不必要的投入 通过租凭方式获得产能,第二层价值驱动因素,榨油量,资本投入,是否能通过加速推动国内散油期货等创新交易方式来更好地保护毛利水平？,第一层价值驱动因素,是否能通过B2B品牌的建立/加强来扩大散油的市场面？,如何充分利用市场的周期性来做适时的投资，来提高投资回报率？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),92,价值树的形式可随不同的业务而有所不同 房地产业务举例,财务指标,单位销售销售毛利,房地产业务 价值,平均单位销售价格 建筑成本宣传力度 市场营
38、销计划的有效性资本占用时间 融资技巧的运用,第二层价值驱动因素,售出面积,现金流的情况,目标销售对象是否定位准确？ 价值定位是否与实际市场现实相符？,第一层价值驱动因素,是否考虑到了相似及替代产品的竞争？ 不可控制的外部配套设施是否能跟上我们的步伐？,宏观环境正处于一个什么样的周期？现在投入资本是否是最佳时机？,93,业务系统,业务系统中的有影响力的要点,94,95,5Cs模型,5Cs 竞争(Compete) 集中(Concentrate) 攫取(Capture) 创造(Create) 合作(Cooperate),96,评价重建机会的五角型框架,97,成为有价值的传递系统的业务系统,传统的基于
39、产品的系统,价值传递系统,98,变革,99,变革（实例）,100,三层面论,101,用价值树的方式分解各个业务的价值体系,价值树,影响方面,以地产业务为例,原则,在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标 考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性 明确被考核的对象,销售收入,物业管理,建造成本,项目数量,营销销售 费用,行政费用,折旧,库存,应付款,维修费,服务费,销售面积,价格,投资资本 回报率,利润,投资资本,营业收入,产品成本,费用,营运资金,固定资产,+,租赁收入,管理费用,+,x,+,+,+,x,+,+,+,7种典型控制工具,103,1. 检查工作图
40、：收集和组织数据,BS/020701/SH-WZ(2000GB),104,什么事实基础或数据模式将有助于我们更好地了解问题及其原因？我们如何将自己对问题的“见解”转化为“事实”？是否能围绕问题的事件模式有助于我们发现问题的动因或原因？,使用检查工作工具要回答的问题,BS/020701/SH-WZ(2000GB),105,2.因果图或鱼刺图:寻找某一具体问题可能的原因,106,我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况的可能原因？问题的根源是什么? 哪些因素具有重要性？哪些因素可以由小组加以改变？ 在业绩目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？,使用因果图要回答的问题,107,3. 图表：
41、分析和显示不同类型数据,A,柱状图,B,C,D,E,饼图,雷达图,运行图,108,数据在一段时间内呈现出何种趋势或模式？平均水平随时间变化吗？结果随时间变化吗？ 是否有周期性(如在一周内或按季节变化)?特定的时间、班组或作业方式是否显示出更多问题？,使用图表工具要回答的问题,109,4. 帕累托图: 显示问题、原因或影响的相对重要性,问题排序 (发生件数),问题排序 (成本),频率 （故障数/周),返工成本/周, 美元,5,10,15,20,100,200,300,400,E,D,C,A,B,故障,E,D,C,A,B,故障,110,使用帕累托图要回答的问题,所有问题或状况的相关重要性如何？解决
42、问题的起点应当是什么？我们应当将注意力集中于何处？,111,5. 控制图：了解流程中的变化性,控制下限,平均,控制上限,失控,衡量单位,时间,112,使用控制图要回答的问题,在我们所观察的流程参数变化中，哪一部分是自然变化（在流程控制限度内）？哪一部分是因可确定的原因而造成的反常变化？流程失控的频率是多少？是否有我们应当加以关注的可辨别的趋势？根据这些趋势我们能采取预防性行动吗？,113,6. 频率分布图,轴杆直径,频率,.415,.416,.417,.418,.414,.413,.412,.411,.419,.410,.409,10,5,15,20,114,频率分布图,某一结果发生的频率是多少？频率分布是什么样的 是普通曲线还是其他形式？在规格之外的频率是多少？在规格之外出现的偏离是何性质？长尾分布？不均匀分布？,115,7. 散布图: 检验有关变量之间关系的理论,变量 1,变量 2,116,使用散布图要回答的问题,哪些变量具有相互关系?变量之间关系是何性质？x 中的变量有多少可由 y中的相关变量得到解释?变量之间存在什么因果关系?,
