1、专题3：组织,组织概述 组织结构设计 组织力量的整合 组织变革 组织文化,分 粥,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只
2、能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,一、组织概述（一）组织的含义,1.实体意义上的组织 为了达到某个特定目标，经过分工合作并按不同层次明确各成员的权力与责任而形成的一群人的集合。2.职能意义上的组织 侧重于管理职能的过程，即通常人们所说的组织一项某某活动，组织起来为完成某项目标而奋斗等。这时的组织，实际上是指设计组织系统（组织结构）、维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。,（二）组织的构成要素,有形要素：（1）人员（2）职务（3）职位（4）关系（5）生存条件,无形要素：（1）共同的目标（2）协作意愿（3）信息沟通,（三）组织职能的主要内容 11、 组织的
3、设计 (1)组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生 相互作用的联系方式或进行相互联结的框架。 (2)适度分权和正确授权 (3)各岗位人员的选择和配备 组织运作和组织变革 组织与外部环境的联系,水桶效应,又称水桶原理或短板理论， “水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。,演变二:在每块
4、木板都相同的情况下，水桶的储水量还取决于水桶的形状学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形水桶是所有形状的水桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。结构决定力量，结构也决定着水桶储水量。,二、组织设计（一）组织设计的原则,任务目标原则 统一指挥原则 管理幅度原则 分工协作原则 责权对等原则 稳定性与适应性相结合原则,（二）组织设计程序,1. 组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组 织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋 职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 所谓组织结
5、构是指组织的基本架构，是对完成组织目标 的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。,2.组织设计的内容 （1）工作分析，编制职位说明书 讨论组织中每项工作由多少人做更有效率？每种产品的整个加工过程如何安排先后加工顺序更为科学合理？等等。工作分析是组织系统设计的一项基础性工作，更是部门划分的基础。 工作分析结果：形成完整的职位说明书包括的内容： 职务名称直属上级 责任与权利 工作内容 工作关系工作环境 任职资格 工资等级 考评标准,（2）提供组织结构图，划分部门 组织结构图：表达组织结构状况，勾画正式组织系统的权责关系。 为了提高组织的工作效率，设计组织系统时，必须对整个组织的工作进行充分细致的
6、分析和明确的分类。在此基础上进行科学的综合，形成一个个特定的工作领域或基本管理单位，并明确规定各领域或各管理单位中有关任务、权力的分配和责任的归属，那些特定的工作领域或基本管理单位就是所谓的“部门”。,（3）人员配备与人力资源管理 人员配备 企业的人员配备：在规定组织结构基础上，围绕岗位、设备和人员配置所进行的工作。 人员配备的内容：按照组织结构的设计，确定各个部门的工作岗位，包括工作岗位的性质和数量。根据工作岗位的要求，确定所需工作人员的种类和数量。 这两方面工作，通常由企业人力资源管理部门牵头，在其他有关部门的配合下进行。,组织系统示意图,图是一个典型的组织系统示意图,三、组织的部门化与层
7、级化,（一）组织部门化的定义与原则 1. 组织部门化的定义 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 2.组织部门化的基本原则 (1)因事设职和因人设职相结合的原则 (2)分工与协作相结合的原则 (3)精简高效的部门设计原则,（二）组织部门化的基本形式,职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似 或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一 种典型的结果划分法。 地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设
8、置管 理部门管理其业务活动。顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。,按职能划分的部门化组织图,人事部,总经理,财务经理,总经理办公室,法律事务部,研发经理,营销经理,生产经理,采购经理,供应部经理,A产品经理,按产品或服务划分的部门化组织图,人事部,总经理,总经理办公室,法律事务部,财务部,研发部,B产品经理,营销经理,财务经理,生产经理,供应部经理,营销经理,财务经理,生产经理,地域划分的部门化组织图,人事部,总经理,日本市场部,法律部,澳大利亚市场部,中国市场部,韩国市场部,财务经理,营销经理,生产经理,采购经理,研发部
9、,财务部,按顾客划分的部门化组织图,市场部经理,法人团体部,批发商部,零售商部,燃煤供应部,送配电部,锅炉部,汽轮机部,发电机部,维修部,人事部,生产部,财务部,按流程划分的部门化组织图,总经理,（三）组织的层级化,组织的层级化的定义 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。组织层级化设计中应处理好以下关系 1、组织层级化与管理幅度 2、组织层级化与集分权 3、组织层级化与结构的有机化,组织层次与管理幅度是组织结构的两个基本范畴，二者共同构成组织结构的基础。前者
10、构成组织的纵向结构，后者则指组织的横向结构，纵横结合，构成组织的完整结构。 按照管理幅度和组织层次的相关关系，就可以形成两种组织结构：直式结构和扁平结构。 管理幅度与管理层次的关系 管理幅度与管理层次之间存在反比关系。,（四）管理幅度与管理层次,管理幅度:一名管理人员直接管理的下属人数。,监督管理者A,员工,窄跨度,监督管理者B,员工,宽跨度,监督管理者C,员工,极宽跨度,管理层次:组织内部从最高一级管理组织到最低一级 管理组织的组织等级。,高层管理者,中层管理者,员工,中层管理者,中层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,员工,员工,典型的金字塔结构,在跨度为4
11、时作业人员4096管理人员（层次16）1365,在跨度为8时作业人员4096管理人员（层次14）586,扁平结构,扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：1，层次少，信息传递速度快，从而使高层尽快发现信息所反映的问题，及时纠偏；2，层次少，传递失真可能性小；3，管理幅度大，控制的不可能过多过死，有利于下属主动性和首创精神的发挥。局限性：1，主管不能对每位下属进行充分有效的指导和监督；2，信息逐层传递，众多信息量可能埋没其中最重要，最有价值的，从而影响信息的及时利用等。,锥形结构,锥形结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：较小的
12、管理幅度可以使每位主管仔细的研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。局限：影响信息传递速度，还可能造成传递失真；使各层主管感到在组织中的地位相对渺小，影响发挥积极性；使计划的控制工作复杂化。,组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生相互作用的联系方式或进行相互联结的框架。它包含两个层面的意思，第一是构成要素，第二，使要素间的排列组合关系。,1集权结构 2分权结构 3集权与分权的演变结构 4网络结构,（四）组织结构的类型,直线制组织结构图,早期的组织结构,特点：机构设置简单、权责分明、信息沟通方便、便于统一指挥集中管理；缺乏横向的协调关系，没有职能机构充当领导人的助手。
13、,特点：管理分工较细，能适应技术较为复杂的现代生产；提高了管理的专业化程度，减轻了直线负责人的工作负担；多头管理，易造成混乱。,直线职能制背景、基本特征 厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 直线职能制组织结构,特点：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职 能部门，从事专业化管理。 优缺点：保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业 管理的长处。不同直线部门和职能部门之间的目标不统一，难以协调；不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工细、规章多，因而反应较慢，不宜迅速适应新情况。,分权结构事业部
14、制 产生背景、优缺点 董事会 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 事业部 事业部 事业部 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 采购部门 生产部门 销售部门 事业部制组织结构,事业部制组织结构,特点：大公司下增设一层半独立机构事业部；对具有独立的产 品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。优缺点： 既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了个事业部的主动性和积极性； 减轻了高层管理人员的工作压力； 利于展开竞争； 有助于培养高层管理人员； 本位主义； 管理费用高； 集权与分权关系敏感。,矩阵式组织结构,特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有产品、 项目、
15、任务等划分的横向组织系统。 优缺点： 便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目； 避免各部门的重复劳动，加强了组织的整体性； 可随项目的需要，组成或撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性； 项目负责人责任大于职权； 易造成多头管理。,网络结构虚拟组织结构,组织结构图： 网络型组织结构,咨询公司,产品生产上,广告代理商,销售代理商,研究开发机构,中心机构,特点：将企业内部各项工作（包括生产、销售、财务等），通过承包交予不同的专门企业去承担，而总公司只保留为数有限的职员，负责制定政策及协调各承包公司的关系。 优缺点： 减少了企业行政开支，具有较强的应变能力； 总公司对各承包公司的控制能力
16、有限。,三、组织力量的整合 组织力量的整合是保证组织结构有效运行的重要手段。在组织力量整合中，要处理好集权与分权的关系、直线与参谋的关系、正式组织与非正式组织关系、委员会的合理使用等问题。,（一）组织的集权与分权,1. 职权形式 （1） 职权指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。 （2）职权分为三种形式： 直线职权指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链(chain ofcommand)。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。 参谋职权指管理者拥有某种特定的建议
17、权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。 职能职权是直线职权的一部分是直线职权的特定内容的让与。由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行使的某种职权。目的在于发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。,2、组织层级化设计中的集权与分权,集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。,（1）集权倾向产生的原因 集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平 A：组织的历史 B：领导的个性 C：政策的统一与
18、行政的效率 （2）过分集权的弊端 A：降低决策的质量 B：降低组织的适应能力 C：降低组织成员的工作热情,（3）分权的标志 A：决策的频度：频度越大，分权越高 B：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 C：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用） D：对决策的控制程度 （2）分权的影响因素 A：组织中有利于分权的因素 a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要 B：不利于分权的因素 a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员 （3）分权的途经 权力分散的两个途经： 组织设计的制度分配制度分权 主管人员在工作中的授权,（二）正确处理直线与参谋的关系 1、组织中的两
19、种关系 直线关系：是一种指挥和命令关系，是上级指挥下级的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。通常被称为决策指挥权。 参谋关系：是伴随着直线关系而产生的，它是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。 参谋职权的特点： 从属于直线职权；不具有指挥权，只起咨询、建议、指导、协助、顾问的作用；只对自己的直线主管负责，不对下级直线主管负责； 直线与参谋的关系：合作关系；相互制约关系。,2、直线与参谋产生冲突的原因 虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥； 参谋作用发挥失
20、当，破坏了统一指挥的原则。 （1）两者所负的责任不同。 （2）两者所拥有的知识和经验不同。 （3）两者处事态度及管理哲学不同。3、正确发挥参谋人员的作用 （1）明确职权关系 （2）给参谋人员授予必要的职能权力 （3）向参谋人员提供必要的条件,（三）委员会的合理使用 委员会是“将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题的一种结构设计”。1、委员会管理的优点 （1）集思广益 （2）加强组织部门间的合作与协调 （3）防止权力过于集中 （4）鼓励参与决策，有利于决策执行 （5）反映和整合各方面利益 （6）有利于信息的交流和沟通 （7）有利于培养中下层管理者。,2、委员会管理的缺点3、正确运
21、用委员会管理 （1）明确委员会的性质和职责范围 （2）确定合适的委员会规模 （3）选择合格的委员会成员 （4）选择过硬的委员会主席,（1）委员会的非经济性 （2）妥协折中 （3）权责分离,四、组织文化,（一）组织文化的概念和特征1.组织文化的基本概念 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。,2.组织文化的特征 一般特征： a. 超个体的
22、独特性； b. 相对稳定性； c. 融合继承性 d. 发展性 管理特征： a. 组织文化的核心是组织价值观 b. 组织文化的中心是以人为本的人本文化 c. 组织文化的管理方式是以软管理为主 d. 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力,中国著名企业家张瑞敏在分析海尔经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”,（二）组织文化的结构与内容 1.迪
23、尔和肯尼迪的观点 认为构成组织文化的要素有五种： 环境条件 价值信仰 英雄人物 习俗礼仪 文化网络,2.彼得斯和沃特曼的7S结构,3.现代系统论的观点 （1）组织文化的结构层次： a.潜层次的精神层: 核心和主体。员工的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等 b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准则的总和，也包括内部协作关系的组织结构 c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织行为、产品；文化设施、工作环境最直观的部分,4.组织文化的内容 从最能体现组织文化特征的内容看，组织文化包括： a. 组织价值观：组织管理层和全体员工对
24、该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。 b. 组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉,c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为 d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚 e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度。,（三）组织文化的功能与塑造途径 1. 组织文化的功能 （1）整合功能 （2）适应功能 （3）导向功能 （4）发展功能 （5）持续功能 （6）辐射功能,2. 组织文化的塑造途径（1）选择合适的组织价值观标准（2）强化员工的认同感（3）提炼定格（4）巩固落实（5）在发展中不断丰富和完善,
