1、 蓝 海战略 读后感蓝 海 战略读 后感（一）：蓝 海 战略读 后感读 完 蓝海 战略一书之后，受益良多， 对固有的思维方式冲击很大。红 海 蓝海在 战略上进行区分， 让我们的眼光不再仅仅停留在原先认为务必攻克占领的堡垒上，我们能够无中生有，透过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用蓝海战略，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着蓝海的发现、占领，竞争者的跟进，蓝海也会变成红海，而原先的红海也有可能转化为蓝海。消费者的需求是多元化的，能够引导的，市场空间无限大，总会存在蓝海，只是缺少发现。企 业 文化， 产品的核心竞 争力这是我们冲锋陷阵的
2、枪弹，才是企业的根本。在红海中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为蓝海是剑走偏锋，是奇道。奇正结合，方能百战不殆！蓝 海 战略读 后感（二）：利用近一个月的时间，读 了蓝海战略这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。首先，蓝 海战略让我 对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要
3、的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，务必要反复思考的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的职责。其次，蓝 海战略使我 对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海（已知市场空间）战略中。我
4、们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入超多的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的理解，即使市场很广阔，但对手的同类产品立刻就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们期望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。客 户 的需求随着 时代的发 展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边
5、界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？一个公司务 必坚持探索蓝 海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只思考红海是不行的。假如诺基亚一向抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一向抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有这天的美的品牌。但红海是务必的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界
6、以外建立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。如果说家用空 调市场是红 海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。 蓝 海战略 还阐述了另一个 观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。(veryok
7、)只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。最后，蓝 海战略论证 了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在差异化和低成本间作出选取。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求差异化和低成本。 蓝 海战略
8、启发我们，目前市 场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大能够透过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是能够维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海新市场空间，此刻美的推出的变频空调就是一个很好的例子。透 过读这 本 书深刻体会到了公司 领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。透过读这本书我也改
9、变以往的思路看清了此刻的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！蓝 海 战略读 后感（三）：蓝 海 战略读 后感想大家最想明白的是何为蓝 海战略吧？其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不必须会被抄热（如陈祥星博士的著作股东、经理、人力资本有限公司治理的永恒主题中提出的管理利润概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，能够很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，此刻又进行了名词创新了，叫水平思考）。言 归 正传， 继续读后交流： 书中引入的蓝海概念
10、是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦非客户这块处女地别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。谁 都想开 发 非客户啊，怎 样做呢？该书教你四步动作：1 、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的
11、是放下现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素能够降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素。说起来好象挺容易然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在那里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和构成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事比较优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！这种牛咱们真要学纵使百年
12、陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验另辟蹊径，放下别人做烂了的，做别人没做的如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是
13、：不明白当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只明白想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。点滴愚见，恐多有不妥，欢迎切磋蓝 海 战略读 后感（四）：所有的业绩 表现，从国家、个人、企 业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。创 新即能 够 是随机的，也能 够是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选取。这就是雄彼得的体系。当 创 新成为 系
14、统化的体系 时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。所以两种创 新方式，随机方式能 够透过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的 创新能够透过 必须的理论必须的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。中国企业此刻正在学 习如何提高生 产力，而生产力就等于产出除以投入。如果你们能提高生 产力，就能 够提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你能够加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业此刻所要做的不仅仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都就应做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅仅
15、是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所期望的就是大家如何系统性的创新。什么是红海什么是 蓝海？红 海 战略在已有的市 场空 间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，透过价值创新来获得新的空间。到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的明白战略代表什么呢？价 值创 新有三个部分 组成，一个是包括价 值的推荐，一个是利润上的推荐，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个
16、社区。产 品和 业务仅 在市场中取悦客 户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年能够获利，但是时间久了未必能够获利。因此，在战略上，要为这三个部分都带给令人信服的价值，为市场和股东等各方带给令人信服的价值。如果用一句话来概括，战 略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点资料的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着能够为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。对于公司领导人来讲，你能够为顾客带给什么，你要求你的顾客付出多大的价格，到达这一切所需要的成本，如何使你的雇员、
17、你的商业伙伴、你的股东都十分满意呢？对于个人来说，也能够用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢？你的价格是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？你怎样让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式能够运用到各个层次各个人。这 一套理 论 体系放之四海而皆准。蓝 海 战略经济 上的效果：在我们所进 行的一系列的关于新 业务的研究中，86 的新 业务开拓都是在红海的领域，只有 14在 蓝海 领域进行，他 们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有 14，但是在收入方面却占了 62，利 润的 39，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是能够提升利润的，但
18、是令人吃惊的使既然大家都明白这一结果，为什么还有 86的 红海 领域内的开拓呢？为 什么一遍发现蓝海能够带 来超多的利润和收入，一遍还进行超多的红海开拓？是因为人们在红海里明白如何投资，能够进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营十分容易。但在蓝海，没有与 红海领 域相等的方法技巧，因为大家都要建立，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是十分痛苦的一件事情。 蓝 海战略 这本书就想改 变这种状况，他带给了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的建立变成十分可行的一件事。蓝
19、海的建立有无能够遵循的范式呢，我 们明白，所有的理论就像爱因斯坦的理论，如果最后没有一个方程式计算的话，这个理论就是没有太大的用处，包括质量控制，本来就是一向有理论，到了 8、 90 年代，有了六个西格玛，才把这些理论变得可行，所以所有的理论务必有一套相应的方法论，才能让理论变成可行的有用的。我 们 研究的 资料涉及到了 150 个蓝海的建立，跨越了多于 30 个的产业，而时间上跨度有100 年的时间，因为我们认为蓝海的建立与 100 年前没有太大的不同，因为他们都有一个范式，我们研究了跨越 100 年的蓝海案例，在这些蓝海建立的案例中，有成功有失败，我们就把两种案例进行比较，跨越产业的比较，
20、跨越时间的比较，我们想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式来使得我们能够重新创造蓝海，这些产业包括电影院业，电脑业，航空业，零售业，家庭建筑业，汽车业，制钢业等等。那么我们研究了很多 变量，包括 产业变量，、组织变量，战略变量，比如产业变量，是不是说在上升的产业变量中就容易开创蓝海，在衰弱的产业中也能够开创蓝海呢？组织上的变量包括男人、女人或者说其中之一还是更容易开创蓝海，是年轻人还是年老人，是思想开放还是保守的人，这就是我们研究了各种变量的目的所在。我 们发现 如下： 蓝海的建立不是技 术的创新，有时是透过新技术创新，有时候是透过老技术创新，一般来说，出现市场新技术的话，很多人都想到的是新
21、技术或者说第一个进入市场的人，但是价值创新或者说蓝海战略并不在乎第一个，是否有技术上的创新，而是第一个在价值上带给飞跃的。当我们到硅谷的时候，很多人都认为蓝海战略是一种新的理论，但是事实并非如此。蓝 海 战略包括三点，首先要有一个十分杰出的价值，第二个是要获利，第三个是各方面都要满意，高兴，这样才能够创造蓝海。比如第一个诞生计算机的是 MITS，而不是微软苹果 ibm。录像机是 AMPES发明的，而不是索尼松下飞利浦。为 什么大家不记得当初的 发明者呢？因为这些商家都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本了。我们只记得赚了钱获得胜利的厂家。你们是想要发明了技术但却亏本，还是透过产品来赚钱，赢得胜利
22、呢？技术创新者就是发明了这些创意，但是价值创新者就是发明了最后赚钱的这个人。谁 下的蛋 谁 又付出的蛋，是不是想 让别人帮你付出蛋来呢？中国企业就应去孵蛋，从蛋中得意，而不是下蛋。因此不要仅仅重视技术创新，而是重视价值创新，在历史上又很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了。那么问题就是如何让你所拥有的技术去赚钱，并且在这一过程中让大家都满意，各方都高兴。旅行各地的时候，很多人都会 说我们不象美国欧洲那么有钱，我们有财政上的*，我们就不能做到象想欧美企业所做到的哪些。但是这些都是借口，因为真正进行价值创新并赚钱的企业都是在资源十分有限的状况下成就他们的成功的。很多经理人都有 这种借口，像中国
23、这样的企业为什么不能创造像星巴克这样的业务呢？如果仅仅限于在制造上提高生产力，这天是能够的，明天怎样就不得而知了，如果要获得完美的未来，中国企业务必要有自己良好的品牌。另外一点，不管成本，劳动力多便宜，但是总会有国家地区更便宜，要想用廉价的成本来获胜，总有一天会有更多的产业转移到更为廉价的地区去，如果你要想把产业持续在中国，持续这种力量和所有的工作机会，就务必有有利的品牌才行。蓝 海 战略就不 仅仅能使你提高生 产力，更能帮忙你创造强有力的品牌，使中国企业成为强有力竞争的企业。重要的是务必要同时提高生产力，同时要创新，没有时间要先做单独的什么一个方面，因为先做一个就会失去更好的机会，让竞争对手
24、有机可乘。另外，蓝海的建立很多都是从红海中来，是现有的红海的激烈竞争中建立而来的，并不是都是由蓝海开始建立起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上进行竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌，整个产业的景况就发生改变了。那么在中国，需要建立像星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就能够有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是十分有用的，一旦中国企业能建立出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。蓝 海 战略读 后感（五）：蓝 海 战略， 这个名词对我 们来说可能刚听的时候会不明白
25、它是关于什么的。其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不必须会被抄热（如陈祥星博士的著作股东、经理、人力资本有限公司治理的永恒主题中提出的管理利润概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，能够很快被抄的很热很热。蓝 海 战略给 人一种有别于 红海战略的创新思想，它能给你对市场一种全新的感觉，看过蓝海战略后，你才明白如何更好地去开发一种更利于自己生存的市场，你才能使你的企业更好地生存和发展。书 中引入的蓝海概念是与 红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间
26、，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦非客户这块处女地别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。谁 都想开 发 非客户啊，怎 样做呢？该书教你四步动作：1 、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放下现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素能
27、够降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素蓝 海 战略不 仅仅教会人们 如何去开发一个新的市场，而且蓝海战略把商战层面中的战略阐述得那么通透、明了，让人一看就能理解到其中的做法。首先，蓝 海战略使我 对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们期望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。蓝 海 战略要求企 业把视线 从市场的
28、供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方带给价值的飞跃。透过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海-已知市场空 间- 的血腥竞 争，开创蓝海-新的市场空间。一个公司务 必坚持探索蓝 海，因为只有你不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只思考红海是不行的，但红海是务必的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些
29、蓝海完全是在已有产业边界以外建立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。其次，蓝 海战略阐述了另一个 观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追
30、求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。最后，蓝 海战略论证 了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在差异化和低成本间作出选取。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求差异化和低成本。所有的业绩 表现，从国家、个人、企 业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。创 新即能 够 是随机的，也能 够是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误
31、，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选取。这就是雄彼得的体系。当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。所以两种创新方式，随机方式能够透过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新能够透过必须的理论必须的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。中国企业此刻正在学 习如何提高生 产力，而生产力就等于产出除以投入。如果你们能提高生产力，就能够提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你能
32、够加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业此刻所要做的不仅仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都就应做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅仅是原料加工制造的基地。总 而言之，红海战略或者是在价格中或者在生 产中竞争，他们是生产力竞争。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，透过价值创新来获得新的空间。价 值创 新有三个部分 组成，一个是包括价 值的推荐，一个是利润上的推荐，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。产 品和 业务仅 在市场中取悦客 户远远达不到企业发展的目标，因为企业最
33、终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年能够获利，但是时间久了未必能够获利。因此，在战略上，要为这三个部分都带给令人信服的价值，为市场和股东等各方带给令人信服的价值。蓝 海，一片未开发的海，它在等待着懂它的人去开 发；战略，要想在竞争中获胜就务必要有好的战略去指导我们。蓝海战略，它用创新的眼光去看待此刻的红海市场，更别于红海战略。虽然开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦我们成功了，它将带给我们无穷的利益。蓝 海 战略读 后感（六）：蓝 海 战略读 后感虽 然我并不是管理专业的学生，但是目前 创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道我们深
34、信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。现 今越来越多的产业，都出 现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产潜力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在最大限度的瓜分市场这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选取，透过惨烈的价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而蓝海战略提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成
35、功，企业务必停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。从 书 中我们 能够了解到这样 的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的建立很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中建立而来的，并不是都是由蓝海建立起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要建立星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就能够有一个品牌。蓝海战略对于创
36、造一个世界性的品牌是十分有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量蓝海战略读后感范文蓝海战略读后感范文。蓝 海 战略相 对于红海而提出。与 竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，透过增加和创造现有企业未带给的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方带给价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。 蓝 海战略 让我对创新有了新的理解。 创
37、新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，务必要反复思考的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的职责。竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争
38、。此外，一个公司务必坚持探索 蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只思考红海是不行的。假如诺基亚一向抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是务必的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外建立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。开 创蓝 海的成功者和失 败 者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创
39、新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。创 新是一个企业发展的不竭 动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了价值创新这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创
40、新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们理解的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本蓝海战略读后感范文作文。蓝 海 战略的一个核心 观点就是不要抱怨生不逢 时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的红海中开辟出光明的蓝海。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋我们首先就应想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不
41、断创新选 取一条最适合自己发展的道路才是硬道理。书 中 继而介 绍了差异化和低成本的 辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在差异化和低成本间作出选取。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求差异化和低成本。栀子花开的时候，我们该散了，好说好散。 因为梦想会发光，所以，无论身处多么漆黑的角落，也总能有一束光，引领我们前往，风雨兼程，跋涉探险，在所不惜。 岁月像一个安静的小偷，很快，我们就要走到一扇扇冰冷的大门面前，门上写着毕业、工作、结婚、生育、衰老和死亡。我打开了一扇门，却遇见了你
42、。其实光一直都在，我们只是需要一点时间来适应黑暗。笑，全世界便与你同声笑，哭，你便独自哭。 不是爱情，也不是友情。我和你坐同桌，三年。你的影子和粉笔灰交织在一起，黑白分明，在我的记忆里面转圈。他们问我为什么记得你。我也说不清，所有的一切都像流水账，细细碎碎地，捞不起来。我不记得我们说过什么，做过什么，也不记得到底是谁偷吃了谁的好丽友。但是我记得你。我记得那三年，不管我朝哪个方向看，余光里满满的都是你。谨以此文，送给所有同桌的你。在时间的河流里，有多少人刻舟求剑。 回忆是时光里带着温暖的余烬。 最是那一低头的温柔，像一朵水莲花不胜凉风的娇羞，道一声珍重，那一声珍重里有甜蜜的忧愁。 信念是鸟，它在
43、黎明仍然黑暗之际，感觉到了光明，唱出了歌。 世界上最快而又最慢，最长而又最短，最平凡而又最珍贵，最容易忽视而又最令人后悔的就是时间。现在的付出，都会是一种沉淀，它们会默默铺路，只为让你成为更好的人。我曾剪下自己的一段青春，用来奋不顾身的朝着一个目标狂奔，那勇敢的模样，任何时候想起来都觉得漂亮。时间那么长，骄阳刺疼这双浑浊的眼，从清晨的第一束光到傍晚的最后一抹夕阳，千丝万缕的时光嘀嗒着薄不堪负的青春，逝去的，忘记的，等待的。时间又是那么的快，从初春的融雪到隆冬的凝雪，川流不息的时光吱呀过满负积雪的树枝，渐远的，褪色的，期盼的。不过就是别人写的一纸韶华“，豆蔻年华，放荡不羁，然后尘埃落定，碌碌一生
44、。记忆像是倒在掌心的水，不论你摊开还是紧握，终究还是会从指缝中，一滴一滴，流淌干净。六点起床很困难，背单词很困难，静下心很困难但是总有一些人，五点可以起床，一天背六课单词，耐心读完一本书。谁也没有超能力，但是自己可以决定一天去做什么事情。你以为没有了路，事实上路可能就在前方一点点。那些比自己强大的人都在拼命，我们还有什么理由停下脚步？岁月悄悄地从身边滑过，不知不觉间，年华一度又一度，我似乎已经忘记了如今是几个年头，流年里荡漾的过往，随着时间的暗换，慢慢远去，消失得无迹可寻，而我依旧执着于昨日的繁华里，追逐着故事里的灿漫。 即使对四季更迭早就习心为常，春分谷雨，万物自有定时，又不是第一次见了，然
45、而每一年，第一个季节，照样可以有某一个瞬间惊艳到我。 一剪薄弱的光，也要骄傲的捧出辉煌 可进可出，若即若离，可爱可怨，可聚而不会散，才是最天长地久的一种好朋友。 岁月极美，在于它必然的流逝。春花、秋月、夏日、冬雪。如果有来生 要做一只鸟 飞越永恒 没有迷途的苦恼 东方有火红的希望 南方有温暖的巢床 向西逐退成阳 向北唤醒芬芳 季节的力量是强大的，它能让我在冬季压抑难过，就有本事让我因为春天的来临而内心雀跃。对着终将要覆盖黑夜的白天，对着终将要抽条的枝丫，对着冰消雪融的街道，无可阻挡地乐观起来。愿你的生命有够多的云翳，造成一个美丽的黄昏。 最好的我们，最好的时光，要做自己最喜欢的事。 同样的校服
46、下，跳动着不一样的心。 我的生活除了这些热闹鲜艳的点缀以外，底色依然是铺天盖地的雪白卷子和蓝色水笔的痕迹。同样遨游在苦海中，明知道最后就是个溺水幽魂的命，却也要跟别人一起扑腾，抱着一丝缥缈的希望，精疲力竭，靠岸的日子遥遥无期。 当青春变成旧照片，当旧照片变成回忆，当我们终于站在分叉的路口，孤独，失望，彷徨叫做成长的大门。 还在念书的时候，有无数的坐标供我们参考时间的流逝，每一天有课程表提醒着我们，我们生命中的每一天被分割成每 45 分钟一个片段，然后组成不同的学期、不同的学年，我们有不同的年级门牌，有寒假暑假有春游校庆等等等等，来提醒我们岁月的流逝。 但是毕业之后，好像每一天都和过去的一天一模
47、一样，但是，又似乎和之前的任何一天都不相同。 所有的结局都已写好 所有的泪水也都已启程 却忽然忘了是怎么样的一个开始 在那个古老的不再回来的夏日 无论我如何地去追索 年轻的你只如云影掠过 而你微笑的面容极浅极淡 逐渐隐没在日落后的群岚 遂翻开那发黄的扉页 命运将它装订得极为拙劣 含着泪 我一读再读 却不得不承认青春是一本太仓促的书“读万卷书，行万里路，两者关系如何？”这是我碰到最多的提问。我回答：“没有两者。路，就是书。” 在我们整个成长的过程里，谁，教过我们怎么去面对痛苦、挫折、失败？它不在我们的家庭教育里，它不在小学、中学、大学的教科书或课程里，它更不在我们的大众传播里。家庭教育、学校教育
48、、社会教育只教我们如何去追求卓越，从砍樱桃的华盛顿、悬梁刺股的孙敬、苏秦到平地起楼的比尔盖茨，都是成功的典范。即便是谈到失败，目的只是要你绝地反攻，再度追求出人头地，譬如越王勾践的卧薪尝胆，洗雪耻辱，譬如哪个战败的国王看见蜘蛛如何结网，不屈不挠。 海明威阅读海，发现生命是一条要花一辈子才会上钩的鱼。凡高阅读麦田，发现艺术躲在太阳的背后乘凉。弗洛伊德阅读梦，发现一条直达潜意识的秘密通道。罗丹阅读人体，发现哥伦布没有发现的美丽海岸线。加缪阅读卡夫卡，发现真理已经被讲完一半。在书与非书之间，我们欢迎各种可能的阅读者弱水三千只取一瓢饮，沧海万顷唯系从话语中，你很少能学到人性，从沉默中却能。假如还想学得
49、更多，那就要继续一声不吭。在我周围，像我这种性格的人特多在公众场合什么都不说，到了私下里则妙语连珠，换言之，对信得过的人什么都说，对信不过的人什么都不说。起初我以为这是因为经历了严酷的时期（文革），后来才发现，这是中国人的通病。 沉默的大多数 南美洲有一种树，雨树，树冠巨大圆满如罩钟，从树冠一端到另一端可以有三十米之遥。阴天或夜间，细叶合拢，雨，直直自叶隙落下，所以叶冠虽巨大且密，树底的小草，却茵茵然葱绿。兄弟，不是永不交叉的铁轨，倒像同一株雨树上的枝叶，虽然隔开三十米，但是同树同根，日开夜合，看同一场雨直直落地，与树雨共老，挺好的。所谓美人者，以花为貌，以鸟为声，以月为，以柳为态，以玉为骨，以冰雪为肤，以秋水为姿，以诗词为心，吾无间然矣。庄周梦为蝴蝶，庄周之幸也：蝴蝶梦为庄周，蝴蝶之不幸也 人永远都无法知道自己该要什么，因为人只能活一次，既不能拿它跟前世相比，也不能在来生加以修正。没有任何方法可以检验哪种抉择是好的，因为不存在任何比较。一切都是马上经历，仅此一次，不能准备。 万般皆空无喜无悲唯余秋山雨雾缥缈依稀 千载如梭无生无灭只剩月夜鸟声朦胧凄迷 面具戴太久，就会长到脸上，再想揭下来，除非伤筋动骨扒皮。 文明可能产生于野蛮，但绝不喜欢野蛮。我们能熬过苦难，却绝不赞美苦难。我们
