1、组织结构类型1、直线职能结构特点：1)按照机能和管理职能划分部门和设置机构，实行专业分工，但由厂长统一指挥；2)把企业的管理机构和人员分成两类：一类是直线指挥机构和人员，一类是职能机构和人员，其中，直线指挥机构和人员在自己的职权范围内有相应的决定权，对其所属下级有指挥和命令的权力，对自己所管工作负全部责任，而职能机构及其人员则是直线指挥人员的参谋，对下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导；、3)决策权集中于最高层。2、事业部结构：目前国外大型企业普遍采用的一种组织结构。特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区建立事业部，每个事业部都是一个利润中心，在总公司领导下，实行独立核算
2、，自负盈亏，每个事业部对总公司负有完成利润计划的责任，同时，在经营管理上拥有相应的权力。这种组织结构形式按照“政策制定与行政管理分开“的原则，总公司只保留预算，重要人事任免和方针战略等重大问题的决策权力，其他权力尽量下放。各事业部有充分的主动性和自主权。3、模拟分权结构：模仿事业部结构的形式进行分权,它与事业部结构的重要差别：(1)这种结构的组成单元不是真正的事业部 ,实际上是生产阶段;(2)这些生产阶段有自己的管理层 ,自己的利润指标,这种指标是按整个企业的内部价格确定的, 而不是来源于市场;(3)这些生产阶段都没有自己独立的外部市场并且生产阶段之间关系相当密切,一个生产阶段出现障碍, 可能
3、导致其他生产阶段出现障碍.4、矩阵结构：在管理上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导系统的组织结构，称之为矩阵式组织结构。特点：(1)条块结合，每个成员既受纵向领导，又有横向关系；(2)组织固定，人员更换。在完成任务过程中，不是把项目(产品) 从一个部门转移到另一个部门，而是不断变更人员。每一专门小组的负责人直接向企业主要行政负责人负责。项目完成后，项目组织即行撤销。5、委员会组织：一种常见的组织形式，它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。按时间分：一种是临时委员会，它是为了某一特定目的而组成的委员会，完成特定的目的后即解散；另一种是常设委员会，它促进协调沟
4、通与合作。行使制定和执行重大决策的职能。按职权分：一种是直线式，如董事会，它的决策要求下属必须执行；另一种是参谋式的，它为直线人员提供咨询建议和方案。还可分为：正式的和非正式的。凡是属于组织结构的一个组成部分，并授予特定的责任和职权的委员会为正式的，反之，为非正式的委员会。委员会随处可见，几乎各级组织都存在着这样或那样的委员会，如董事会、管理委员会、监察委员会等等。企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有 绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确
5、。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部 门间协调差。2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收 专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了 组织的统一指挥，容易出 现管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、 对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本
6、专业 以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在3 、直线参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥， 这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统
7、一，容易产生矛盾， 协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。中、小型 组织4 、直线职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、 单独核算。大型的或跨国的企业6、矩阵结构： 有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组 成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目7 、多维
8、立体组织结构： 跨国公司或跨地区的大公司8、虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用 计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。不 仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击不同行业常见组织结构类型及优劣分析1、职能化组织结构职能化组织结构设计的依据企业的生产产品或提供服务的主要业务活动的相似性。按照相同的职能，组织从上至下将各种活动组织起来。比如，某企业根据其产品生产的主要业务活动：研发、生产、营销和销
9、售，分别设置研发部门、生产部门、市场（营销）部门和销售部门，如下图所示：职能化组织结构是一种最普遍的组织模式。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，这种组织结构不失为一种最佳的选择。职能化组织结构的优势在于：部门设置和人员的分配十分清晰，便于理解，通过职能专长来组织人员，还有利于发挥人的专长。职能化组织结构的不足在于：第一，各部门的协调关系通常由公司的最高层统一管理，决策权通常掌握在高层，各部门的自主权相对较小，导致组织结构的灵活性较差。第二，部门与部门之间协调起来比较困难。所以，当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组
10、织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能化组织结构不失为一种最佳的选择。2、产品化组织结构产品化组织结构设计的依据是产品所需的技能的相似性。因为各产品所需技能的不同，我们将企业的生产活动按照产品的类别进行集合，以此来集合人员。比如，某企业生产的产品主要有：交换机、路由器、手机和电缆，根据产品的类别，分别设置交换机部门、路由器生产部门、手机部门和电缆部门，如下图所示：产品化组织结构侧重于产品的生产，通常为科技类、产品类公司所采用。当各类产品的客户不尽相同时，企业更应考虑采用这种类型的组织结构，因为这样才能最大限度地节省和利用资源。产品化组织结构的优势在于：能根据产
11、品生产工艺、程序和技术的不同来集中各种专业人才；各部门有一定的自主性，能够根据需要统一协调和发展，不仅能在产品质量上精益求精，而且有利于人才能力的发挥和发展。产品化组织结构的不足在于：部门以产品为界分裂开来，难免会造成各部门的重复工作，比如，每个部门都要重复类似的生产基础工序等。3、客户/市场化组织结构客户/市场化组织结构设计的依据是企业面对的主要客户或市场的相似性。根据客户需求的类似，或市场的相似特点，将企业的生产活动按照客户或市场的类别进行集合，同时以此来集合人员。比如，某企业拥有比较稳定的市场，主要包括：银行行业、汽车行业、空运和电信行业，该企业根据这些市场的特点，设置不同的部门对这些市
12、场进行管理和协调。如下图所示：客户/市场化组织结构根据服务客户的特点或市场的需要提供专业服务，如果企业属于服务类行业，企业的客户能根据某些共性来集中和分类，或者企业拥有几大较清晰的市场需要，客户/市场化的组织结构是值得借鉴的。客户/市场化组织结构的优势在于：将组织结构定位于企业价值的最终来源，能根据客户的不同或市场的不同提供专门的服务，并根据客户需求的变化或市场环境的变化及时做出正确的判断并采取行动，能最大限度地提高客户满意度并适应市场的需要。客户/市场化组织结构的不足在于，如果企业的客户要求或市场需要相同，该组织结构会造成资源和人力的浪费。4、矩阵形组织结构以上三种组织结构以企业业务的主要职
13、能、产品类型或客户/市场来集合业务活动，这种“直线”形的部门设置方式条理清晰，便于各领域的健全和完善，但是，部门与部门之间横向关系差，容易导致部门内部的重复工作，也不利于企业资源的共享和合理利用。为了改进上述组织结构横向联系差，重复工作、资源浪费等缺点，产生了矩阵形组织结构。它的特点是不仅根据产品、客户或市场的不同来区分企业部门，而且根据不同领域的产品、客户或市场的共同特征和职能，设立跨领域的专门职能机构，这些专门职能机构作为企业的独立部门而存在，并负责管理和协调所有领域（产品、客户或市场）的职能工作。这样一来，多个专门的职能部门与多个产品部门或客户/市场部门之间就形成了“矩阵形”的条块关系。
14、比如，某企业根据产品分类形成不同部门，同时成立研发、销售等职能部门，这些职能部门并不隶属于任何产品部门，而是直接作为企业的下属部门，负责所有产品的该项职能工作。矩阵形组织结构如下图所示：有些矩阵形组织结构的形式虽然固定的，但是，部门内部的人员（包括职能部门、产品部门、客户/市场部门）却可以根据工作或任务的需要随机变动，需要谁，谁就来，任务完成后就解散，有关人员回到原部门，这种模式非常适用于完成涉及面较广、临时性的、复杂的重大工程项目，尤其是生产研制、以产品或实验验收为主的攻关项目。矩阵结构的优势在于：首先，职能部门为各领域部门所共用，能充分利用企业的资源，大大减少了重复工作；其次，矩阵形的组织
15、结构改变了部门与部门之间相互隔离或脱节的现象，增加了组织结构的横向联系，加深了部门之间的沟通、交流和合作；再次，企业可以机动、灵活地根据工作或任务地需要集中专业人才，组织项目组，由项目组负责人统一协调，任务清楚，目的明确，所有员工能把自己的工作同整个工作任务联系在一起，相互沟通和协作，为攻克难关，解决问题而献计献策，确保项目任务的实现。矩阵形组织结构的不足在于：首先，这种组织结构根据不同领域设置较多部门，部门与部门之间的联系比较复杂，每一部门工作任务的实现都离不开其他部门的配合，部门之间难以达成统一和协调；其次，如果部门的人员不是固定的，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原部门，只
16、是为“会战“ 而来，而项目组中没有足够的激励手段与惩治手段，对人员的管理比较困难，参与项目的人员可能会产生“临时” 、“应付”的思想，对工作的完成和工作质量有一定影响。5、业务单元形组织结构业务单元形组织结构也被称为事业部形组织结构，它是指根据产品或区域的不同，将企业的业务活动划分到一系列相对独立的业务单元中去，各业务单元由企业高层管理和授权，具有一定的自主性和独立性。每个业务单元根据其业务的不同，设置相应的职能部门，这些职能部门由各业务单元直接决策和管理。业务单元相当于企业的二级机构，这种组织结构是一种高度（层）集权下的分权管理体制，它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这种组织结
17、构类型如下图所示：通常，业务单元根据企业的产品或企业的主要客户/市场来划分。 产品业务单元产品业务单元以企业所生产的产品或产品系列来组织业务活动，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种业务单元适合经营多种产品的大型企业。 客户/市场业务单元客户/市场业务单元以企业的主要客户或企业的主要市场来组织业务活动，将与同类客户或市场的有关活动，完全置于同一客户/市场部门内，再在客户/市场部门内细分职能部门，为客户或市场提供服务。这种业务单元适用于在地理上分散的企业，企业在不同区域的客户和市场都不同，可以把某个地区或区域内的业务工作集中起来
18、，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构的特点是“集中决策、分散经营” 。其优势在于：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，只需要统筹和监督各业务单元，能够更宏观更全面地把握企业发展方向。二是各业务单元可拥有更多的自主权和灵活性，能够更快捷地对经营活动做出反应和调整。业务单元的这种“集权和分权” 特点，不仅具备上述优势，也存在不足之处：首先，独立的业务单元和业务单元内部的职能部门拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性，甚至可能出现信息失真、决策力度减弱等现象；其次
19、，各业务单元自主经营，有可能会更多地考虑部门利益而忽略企业的整体利益；再次，各业务单元的职能机构重复设置，难免造成企业资源的浪费。6、混合形组织结构通过对矩阵形、业务单元组织结构的介绍，我们了解到，矩阵形组织结构能够重复利用资源，但形式过于复杂，不利于管理和协调；而业务单元形组织结构采用“集权和分权”机制，虽然有利于业务单元内部的管理和协调，但由于业务单元的独立性，容易产生业务单元利益与企业利益的难以协调、重复工作、资源浪费等问题。在此基础上，产生了混合形组织结构。混合形组织结构可以看作是矩阵形组织结构和业务单元形组织结构的结合，在这种组织结构中，企业不仅可以根据产品、客户/市场的不同，设置一
20、系列相对独立的业务单元，而且，在设计中往往将一些共用的职能（如客户服务部门，采购 、人事、财务、广告等）集中，由上级直接委派以辅助和协调各产品、客户/市场部门，做到资源共享。这种组织结构类型如下图所示：混合形组织结构利用矩阵形组织结构的特点，弥补了原始的业务单元形组织结构的不足，因此，这种组织结构可以看作是一种改进的业务单元形组织结构。它不仅有利于业务单元的自主经营、管理和发展；而且，由于设置了公共职能部门，既实现了资源的共用，还可以在一定程度上监督和管理分散的业务单元，缩短业务单元的与决策层之间的管理线，加强业务单元之间的联系和沟通。混合型组织结构的不足主要体现在管理的难度，以及“集权和分权
21、”的程度的控制上。如何扬长避短、灵活运用混合型组织结构的机制，是企业需要认真考虑的重要课题。在实践中，我们总结出以下几点管理策略和方法：第一，充分授权，明确事业部的自主权 业务单元是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对业务单元的控制要通过集权的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的弊端，增强业务单元的自主权，从而增强它们的竞争优势。第二，严格考核，注重业务单元的绩效 业务单元是企业的利润中心，必须注重对业务单元销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。考核的目的是鼓励业务单元积极扩张，同时兼顾效益和资产责任第三，从人员和财务上管理上控制业务单元。 首先，各业
22、务单元的高层管理岗位应由总部公司直接任免，这些人应当是企业值得信任的、德才兼备的高级管理人才。其次，对业务单元的财务控制主要有以下几方面：预算控制依据预算对业务单元的收支进行总量控制；融资控制公司统一融资，业务单元对资金实行有偿占用；现金控制对现金实行集中管理，业务单元对自身的现金流量平衡负责；利润控制业务单元的全部利润由公司战略和目标统一分配。总而言之，用何种类型的组织结构，不仅决定于企业所属的行业类型，而且与企业的规模、性质、人员数量、软/硬件设施、业务的性质等方面都有密切关系。企业根据自己的资源情况、战略目标来选择最适合自身发展的组织机构形态。组织结构类型1、直线制 2、职能制 3、直线
23、职能结构 4、模拟分权结构 5、矩阵结构 6、事业部组织结构 7、委员会结构 8、控股型结构 9、网络型结构。 1直线职能制乐百氏创立于 1989 年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。12 年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中
24、国驰名商标。然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。特别自 2000 年 3 月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润
25、负责。近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着 50 年国际运作经验的达能 肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。2.产品事业部2001 年 8 月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革期间完成 75员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设 5 个事业部、8 个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共 5 个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构
26、由从前的 5 人会议，变为一个总裁和 14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式，促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自 1987 年进入中国成立广州达能酸奶公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每次都神鬼莫测，“收购刀法极其温柔”。尤其是在水市场上对行业内领袖企业的浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏、上海梅林正广和的控股或参股分别达到 41、54、2、50 的股份，足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，已经成了当之无愧的老大。但这老大只是表面现象，许多问题都摆在达能管理者的面前，收购的这些企业能够赢利
27、的很少，它需要整合资源，减少运行成本。乐百氏连年亏损的状况，迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。然而，新的架构还没实施几天，就在 2001 年 11 月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任务。还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。3区域事业部又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。2002 年 3 月 11 日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分
28、为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。这次架构改革距上次仅仅 7 个多月的时间，据业内人士分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本，反而成为它的负担的局面。据可靠消息，达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持，要求乐百氏扮演更加重要的角色，甚至欲将其它如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。并且，除了上述一些已收购的品牌，达能的收购行动远未停止，前不久，达能将持有豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别 62 2和 542的股份
29、转让给华润；华润则以桃报李，心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。然而，正如达能一位高层人士所说，这还只是它欲将中国水市场进一步控制在自己手中的一个很小的行动计划。据一些媒体报道，达能已将触角伸到了许多地方品牌。乐百氏也因拥有良好、稳定的经销商网络，使达能委以重任，它在中国市场上的战略地位将愈来愈重要。随着乐百氏托管的产品增多，每个市场的产品更加复杂、各种产品的销售情况各不相同。原来的产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅速，很快不再适合新的发展，于是地域事业部制，这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。因为它将更有助于了解消费者的需求，能更灵活的进行品牌定位。其次，区域事业部将更有利于
30、培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求做出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就五个甚至更多有全局观念的企业家。有业内人士开玩笑说，善于资本运作的达能将乐百氏一分为五之后，如果到了一定的时候，它可以把其中的任何一个事业部单独转让，既灵活，并且分开卖比整体卖更赚钱。但达能一位高层人士矢口否认这种说法，他认为，因为“水”是达能的三大主业（其余二项是乳制品和饼干）之一，达能只有加强
31、水市场的投资力度和资源整合，没有理由把自己的主业都卖掉。当然，这次改革还有一个不容忽视的原因，那就是随着领导的更替，特别是前者是有极强影响力的何伯权，他与其他四位创业者亲密无间的合作一直被业内和传媒传为美谈，何伯权的名字一直与乐百氏紧密相连。何伯权等五位创业元老在乐百氏的关系错综复杂，根深蒂固，他们这些高层领导的出局，肯定在乐百氏内部布下一层阴影，带来一些消极因素。新的领导上任后，不得不采取一些有效的措施改变这种被动局面。组织架构的重新调整，必然会导致各种人事关系、职位的变动，所谓“一朝天子一朝臣”，新的领导把老的人才重新分配，把涣散的人心收拢，尽快摆脱“何伯权时代”的阴影，提出新的发展方向，有利于增强公司的凝聚力。事实证明，乐百氏人并未受这次“乐百氏地震”的高层领导更替事件的影响，没有外界想象中的动荡和冲突，顺利进入了“秦鹏时代”。3 月 16 日西南事业部会议开完后的当天晚上，几位核心人士聚到一起，他们为这种给予了他们更多自主权的架构模式感到兴奋，无不磨拳擦掌，对今年能取得更好的业绩充满信心
