1、生产现场精细化管理,张忠城 2015.02,做有价值的事情消除浪费看板管理“一个流”生产6S现场管理快速转线、换模标准化作业产能平衡与供应商结成伙伴多能工培养,精细化生产的十大要求,浪费的识别和消除,浪费的识别和消除是精细化生产的核心 成功的实施和要求所有的员工都受到识别和消除他们工作中浪费的培训 浪费存在于所有的工作及组织的所有层次上,（2）尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,（1）不增加价值的活动是浪费,比如：搬运、检验、不良返工,比如：过量库存,什么是浪费,工厂中的七大浪费,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费
2、,7 大 浪 费,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将其形象比喻为“地下工厂”。,地下工厂,等待不创造价值,常见的等待现象：物料供应或前工序能力不足造成待料检验设备作业造成员工作业停顿设备故障造成生产停滞质量问题造成停工待料型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因：生产线不平衡计划不合理设备维护不到位物料供应不及时,等待的浪费,移 动 费 时 费 力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,空间、时间、人力和工具浪费,搬运的浪费,不良造成额外成本,常见的不良现象：材料损失设备折旧人工损失能源损失价格损失订单损失信誉损失
3、,不良的浪费,多余动作增加强度降低效率,常见的12种浪费动作： 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多, 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作,动作的浪费,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费：加工余量过高的精度不必要的加工过剩加工造成的浪费：设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗,加工的浪费,库存造成额外成本,常见的库存：原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品,库存的危害：额外的搬运储存成本造成空间浪费资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减造成呆料废料造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象,库存的浪费,违背JIT原则,
4、制造过多/过早造成浪费：造成在库计划外/提早消耗有变成滞留在库的风险降低应对变化的能力,制造过多过早的浪费,现场改善的原则,1.现状必定有值得改善的地方。 2.常常为无法做找理由，不如以如何做而想方法。 3.经常的提出为什么？为什么？为什么？的问题意识。 4.只要目前的工作稍有改善，就有所获了。 5.切勿有小小的改善有什么用？的观念。 6.本身的工作，自己才是真正的专家。 7.小小的巧思，可能就是改善的开始。 8.反复的思索有没有更好的方法？。 9.不要想一步登天，要一步步地改善。,标准工时之应用,生产管理方面 生产计划的编排 产能负荷管理 2. 绩效管理方面 作业绩效 ,是以实作工时与标准工
5、时相比较而得效率。 依效率之差异 ,据以分析差异原因 ,作改善方向 依效率状况 ,作激励/考核/奖金之参考依据。,标准工时之应用,3. 工作方法改善方面 生产线平衡分析改善之依据 决定合理的每人平均生产量 改善案之评价与选择,4. 成本管理方面 估算合理的人工成本(及制费分摊基准) 价格决策,生产流程的计划,生产流程调查 绘制生产流程图 测定并记录各工序中的必要项目 整理分析结果制定改善方案 改善方案的实施和评价 使改善方案标准化,生产流程的计划,整理产线生产流程。 生产流程中是否存在不经济、停滞现象？ 流程顺序是否合理？ 生产流程是否顺畅？ 设备配置、搬运方法是否合理？ 流程中的作业是否必要
6、？是否可以取消？ 是否有更好的作业方法？,改进搬运的要点, 有没有不用搬就可以解决的办法？ 能否消除转载货物？ 有没有因保管、分类、核对等而改变包装类别？ 能否把放置台原封不动地当做搬运车来使用？ 在货物的方向转换上（放倒、反转、改变方向）能否使用夹具？ 能否消除装配的安装和拆卸？ 能否轻松完成？能否不利用机械力？ 有没有不使用起重机的方法？ 能否结合两个以上的工程，在同一场所进行作业？ 对上一个工程的搬运箱，能否不利用夹具及安装用具？,动作效率分析,5W2H v.s ECRS,动作改善的重点,(1)需要用力气的工作亦即必须用手,脚或全身用力方能完成的工作,或向膝盖下方伸手及蹲下拿起物品的动作
7、,因为这些工作会引起肌肉的疲劳。 (2)不自然的姿势蹲在地上做事,或弯着腰工作等,这些不自然的姿势亦会引起肌肉的疲劳。 (3)需要注意力的工作必须仔细对准的工作或必须谨慎挑选的工作,因为这些工作会引起精神上的疲劳。 (4)厌恶的工作例如噪音很大,空气污染,机器容易故障的工作。,效率更高的设备 增加流水线 增加人员 建造厂房 扩大仓库 增加原材料,习惯的措施,减少在制品 减少搬运 减少库存 减少等待 减少废次 减少人员、场地,建议的措施,减少非 增值活动,扩大增 值活动,如何提高生产率,在20%上动脑筋,在80%上动脑筋,标准化作业,标准作业是以最少的工时，最短的间隔距离、最少的 生产制品生产出
8、高品质的产品的一种工作方法。 标准作业要求是将作业人员、作业顺序、工序设备的 布置、物流过程等问题作最适当的组合，以达到生产目标 而设计的作业方法。标准作业的实施可以确保装配和加工工序的品质。在 不损害设备并确保安全下，用更快捷有效地方式完成作业。,目的：作业的标准化是在一定的条件下，按照规定的作业顺序、内容，选用指定的工具，并遵守一定的工数和时间生产出规定品质制品的基准作业方法。标准作业是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。遵守标准作业可以保证产品品质也决定按时交货和制造成本。,作业标准化的四大作用,技术储备：如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等
9、宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。,2提高效率：标准化就是将最好、最快、最方便、最安全的做法设定为标准，可以帮助企业实现生产效率的最大化。,3防止再发：标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动使整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。,员工培训 新员工上岗前和 老员
10、工转岗时培训依据,操作人员 开始作业的材料、工具、检测器具的准备 异常发生时如何迅速处置； 作业结束或中断时的作业方法,作业标准化意义,所谓标准化就是明确的书面的工作方法 标准就是样板，是所有工作的依据 标准显示了迄今为止所能想到最快、最好、最方便、最安全的工作方法 可以避免不同人员因不同做法而产生的不同结果,如果不编写相应的作业标准，就永远难以期待“标准化操作”的出现。标准作业应包含包含针对作业成果的标准描述，更是一系列具体的工具名称；详细的、精确到秒的时间；以及一系列量化数据；还有涵盖了布局、间隔、形状等各类难以用语言准确描述的示意图等富有针对性的指令的集合，在理解上不允许产生歧义。 编写
11、标准作业，与其说是管理者向操作者提出了更加明确的要求，不如说是管理者为操作者提供了更直接的服务。,只有在标准化的指令下，才有可能完成标准化的操作,作业顺序,作业顺序指作业者能够最好最快地生产合格品的生产作业顺序，作业顺序是实现高效率生产的重要保证。 好的作业顺序是没有多余的、无用无效动作的作业，也是效率最高的作业。因此，只有深入生产现场进行仔细观察，认真分析作业者的每一个动作，制订出作业者的手、足运动路线，努力使其做到能在最短时间完成一次作业的最佳顺序作业顺序应包括作业过程中应使用的设备设施，工具物品，治具、量具的摆放位置、摆放顺序的规定，并结合防错技术要求，使之在作业过程中产生的失误最小化。
12、,标准在制品,目的：有效控制生产成本和浪费要求：按照作业顺序进行作业时，为了能够反复以相同的顺序、动作作业而在工序内持有的最小限度的在制品 决定标准手持的基本规则从作业顺序来考虑从有无设备自动加工来考虑,讲给他听: 要求工作负责人在作业前，把作业指导书内容讲解给作业人员听，使其了解、明白、掌握。 做给他看: 要求班组长把作业内容和作业方法进行操作示范，让作业人员对正确的工序、工艺和技术标准有直接的感性认识，学会操作。 让他试做: 让作业人员自己动手操作实践，以了解掌握作业要点、重点、细节、关键环节等要领。 给他确认： 一是作业人员试做后，对其正确做法要给予肯定和确认，二是对做得不对的，当场指出
13、，就地改正 。 给他表扬：对已经熟练作业的，要给予肯定，进行表扬和鼓励，充分调动作业人员主动性和积极性,标准化的“五他”教育法,布局改善 一个流生产,“一个流生产”是指从散件投入成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法 每一道工序是前道工序的用户 每一道工序是后道工序的供货商 每一道工序只接受前道工序合格的产品 每一道工序只生产合格的产品 每一道工序只提供合格的产品给后道工序,人员意识的革新,改善最大的困难是“人”不是“技术”,“意”是意念、思维，“识”是认知,敢想才能敢干，敢干才能创新,所有的完美都是从不完美开始的,改善是原来做好了现在可
14、以做得更好,没有最好，只有更好,1.工艺流程查一查：分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，是否可以取消、合并、简化、重排，确定经济合理的工艺路线 ； 2.平面图上找一找：按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。 3.流水线上算一算：研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过取消、合并、简化、重排等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和等待。,精细化现场的改善要求,4.动作分析测一测 ：分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，人与物处于
15、寻找状态等，探讨减少人的无效劳动。 5.搬运时空压一压：通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间。 6.人机工程挤一挤：分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度。,精细化现场的改善要求,7.关键路线缩一缩 ：将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调资源，充实关键路线。或采用瓶颈先行、平行作业、交差作业等形式，实现时间和作业的优化。8.场所环境变一变：开展现场6S活动，做到“有物必分类，有类必
16、定区、有区必挂牌，物位必对应”。现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。,精细化现场的改善要求,作业员效率低落的现象,人机配合不佳的停闲 多人配合不佳的等待 无效动素的存在 阻碍直接有效动素进行的动素 手的停滞等待 方法操作标准的缺失 材料工具机台整备不佳的影响 心态意愿的问题,工位不平衡的结果,A.作业时间短的工位 - 停闲等待作业时间长的工位 - 忙碌不停 B.整体产出效率低 - 瓶颈制程的影响 C.不平衡损失工时 - 浪费,生产线平衡,生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法。 通过平衡分析，找到
17、制程“瓶颈”，确定改善着眼点，利用IE工具实施改善。 “瓶颈”改善之后，再通过平衡分析，又出现新的“瓶颈”点，如此持续转动PDCA循环。 当制程经过充分改善之后，实现作业标准化。,生产线平衡,1、测出各工序的实际作业时间,2、制作平衡分析图,3、计算生产不平衡损失时间,4、计算生产平衡率及损失率,5、分析和改进：,5.1 作业改善的基本原则（ECRS),5.2 对耗时较长的工序采取：分割作业，移动部分到耗时较短的工序利用工具或者机械，改善作业缩短工时提高作业效率,生产线平衡,5.3 对耗时较短的工序采取：分割作业，移动部分到耗时较短的工序从耗时长的工序移动部分作业过来；几个耗时短的工序合并在一起。,6、标准化并绘制新的平衡图,谢 谢！,
