1、任职资格与能力素质：理论和概念介绍1Mercer能力素质的发展历程 1954: John Flanagan 发展了 “关键事件访谈法 ” 1970年代早期 : Dave McClelland 发展了 “关键行为事件法（ BEI） ”，并将其应用于对美国国务院外交新闻官的研究之中。 1970年代 : McBer 公司开始将 BEI 应用于能力模型的建立工作中。 1979: 一种基于 BEI的评估面谈被研究出来，并将其应用于对销售代表的选拔过程中。 1980年代 : BEI的方法被成功地在欧洲国家进行应用，这表示该方法在非英语的环境中也可以被成功的应用。 1982: Richard Boyatzi
2、s 发表了一本关于能力模型的专著，叫 “The Competent Manager” ，该书归纳了当时应用 BEI的方法研究管理类素质的主要发现和研究成果。 1993: Lyle M. Spencer Jr, & Signe M. Spencer 发表了另外一本关于能力模型的专著 “Competence at Work“。2Mercer什么是能力素质？技能 （如计算机通用能力、外语表达能力）价值观、态度 （如客户导向）个性特征 （如严谨细致、灵活性）内驱力、社会动机 （如成就导向）隐性的显性的发展较困难发展较容易能力素质是驱动岗位任职者产生较高绩效的个人内在特质的总和。知识 （如汽车产品知识、
3、财务知识）3Mercer为什么研究能力素质？ 在每一个岗位上，总有些人做的别其它人要好，这是因为他们用不同的方式去工作。 研究发现，这些不同点与那些业绩优秀者的个人特性有关。 业绩优秀者并不是将同样的事情反复地去做，而是做了不同的事情。 他们行为做事的方法是直接导致高水平业绩主要原因能力素质直接导致绩效4MercerContext 能力素质是战略驱动的，需要放到大的环境和背景中去考虑。 能力的应用需要与公司的成熟度相匹配，一个公司是否已经做好了一切准备，是能力应用得以成功的关键之一。 能力的应用需要考虑到每个公司，每个员工群体的实际情况。Focus 关注于最重要的方面 能力素质在应用的时候，只
4、需要关注那些能够导致成功业绩的关键行为特征，而不是关注所有的行为特征。Integration 能力素质及其应用需要整合到整个人力资源管理体系中去。 能力的评估和发展是有效人才管理的有机组成部分。Clarity 能力素质明确了某些期望，并据此促成高水平的绩效。 能力素质及其应用需要清晰、简单并具有一定的灵活性。美世咨询对能力素质的一些观点5Mercer核心能力： 符合企业价值观的、 所有员工 都需要遵循的的关键行为适用于所有岗位管理能力： 符合企业价值观的、 所有管理岗位 都需要遵循的的关键行为适用于特定层级及以上的岗位专业能力： 有效地完成具体某类工作所需要的核心知识和技能按部门或岗位族群而有
5、所不同美世咨询的能力素质模型包括核心素质、管理素质和专业素质三种，分别有不同的适用层面。999管理岗位99非管理岗位管理能力专业能力核心能力能力素质模型的构成6Mercer不同层次的角色对于能力素质的要求不同管理能力管理能力核心能力核心能力专业能力专业能力普通员工普通员工高层管理者高层管理者7Mercer美世对任职资格标准的基本观点 任职资格是指对在某特定的工作/专业领域内，为完成职位所要求的职责和任务，实现职位所预期的目标，职位任职者所需具备的知识、技能、经验以及行为特质和行为方式等方面的综合要求，因此，它也可理解为是一个职位任职者为了创造特定职位结果/产出而对工作职位所必需的投入。 一般企
6、业的任职资格通常是对岗位任职者所需具备的知识、技能、经验做了一般的规定和要求，可指引性和操作性都不强。美世认为，任职资格与任职者的素质密切相关： 其一为显性层面，即在素质要素构成中相对容易进行发现、评估和改善的方面，如知识、技能、经验等； 其二为隐性层面，即在素质要素构成中相对不容易发现和识别，但在某些特定的职位或者功能领域对职位业绩产生重大影响的方面，即行为特质和行为方式，包括价值观、团队协作、成就动机、理解沟通等，对于隐性层面的素质明确清晰地界定是难度最大而又非常重要的工作8Mercer 任职资格是指从事某一种职位功能任职者所必须 具备的知识、经验、技能与行为之总和。任职资格1- 知识2-
7、 技能3- 经验4- 行为知识1技能2经验3行为4 工作年限 行业经验 业绩成果 行为模块 行为要项 知识结构1-学历背景2-广度与深度 知识与经验的互补性 技能结构1- 人际关系技能2- 解决问题的能力3- 协作能力4- 信息管理能力5- 学习能力6- 其他特殊技能深深度度广广 度度 行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和 。相同或相似性任职资格的定义及组成部分9Mercer 有纪律感 正直 动力水平 减压能力 自信心个人特质稳定的个人特质，决定人们某方面性格个人特质稳定的个人特质，决定人们某方面性格动力,个人风格,特质, 态度与工作相关的知识和技能核心行为任职资格完成各个岗位
8、工作所需要满足的入门 要求任职资格完成各个岗位工作所需要满足的入门 要求例子:知识税务及法例会计经验会计相关经验3年电子、计算机行业2年技能沟通处理问题分析行为团队工作领导能力团体专注员工的个人因素任职资格比个人特质容易观察和发挥，因此普遍被人力资源系统变革所关注任职资格比个人特质容易观察和发挥，因此普遍被人力资源系统变革所关注虽然个人特质影响行为, 但是很难测量和改造任职资格对组织的意义10Mercer能力素质和任职资格之间的关系不合格员工 合格员工 优秀员工21业绩出众者比业绩平平的人在更多场合、更经常使用的知识、技能和行为，并因此获得更好结果。基本的能力素质要求如何对能力素质和任职资格进
9、行评价12Mercer美世咨询关于能力素质评估的观点评估的要素评估是指在数据分析的基础上对个体能力素质和/或潜能作出的判断我们主张评估过程应正规、结构化并以数据为基础，反对通过猜测、不可靠的数据或主观理解来作评估多种和/或有机组合的评估手段能提供较高质量的信息，使评估结果更精确客户化的评估手段确保信息的高质量和精准性。评估的常识每一种评估手段都有其优点和劣势数据的可靠性和有效性是衡量任何评估手段的关键指标在其他条件等同的情况下，结合多种评估手段使信息重叠（收敛有效性），要比使用单个评估方法得到的结果更精确评估的质量高低和投入的资源多少（如时间，财力，人力）直接相关能力评估是组织变革的重要手段，
10、所以内部的沟通是非常关键的环节评估失败的原因不把评估放在其特定商业和社会背景下考察不基于所期望达到的效果来选择合适的评估手段不提前考虑到评估中可能出现的重要问题： 我们为什么要做评估？ 谁有权看到并控制所收集的信息？ 我可以得到评估结果的反馈吗？ 反馈会如何传达呢？通过谁？ 什么样的信息会保密，什么样的不会呢？13Mercer把网上或书面问卷发给指定的评估者30分钟1小时左右通过上司、同事、下属和客户等多种渠道，多角度了解能力素质和行为360度反馈4群体练习、案例分析、测验和面试等4小时2天了解一个群体内多名参与者的多种能力评估中心26531涉及多个来源的过程(360o风格)每人约45分钟评估
11、组织文化和领导力情况的多个维度组织文化和领导力调查网上或书面自评（如CPI, MBTI等）每人45分钟到1小时左右基于高管自评，通过和标准样本的对比，分析其能力水平心理测量学工具候选人自我填写30 分钟1小时左右评估职业和个人发展经历的幅度，以及教育背景和成就度职业成就记录高层个人访谈 （机密）23小时左右了解领导能力结构化访谈 (SBI)收集方法所需时间目的评估工具能力素质的评估工具及方式的选择14Mercer成果样例：基于能力素质设计的 360度问卷不知道一贯评估者： 经常被评估者： 有时评估者是被评估者的： 很少从不1 有效平衡长期利益和短期利益，整体利益和个体利益，顺利解决由此产生的矛
12、盾2 在寻求解决问题的方法时，考虑其在更大范围的组织背景下的意义3 与其它部门的同事和谐相处，顺利完成某些工作任务4 以身作则，亲自示范所期望的行为5 对当前的业务有很高的敏感度，可以及时发现可能的利润来源并采取行动6 做事情不循规蹈矩，总是有新方法新思路7 当他人在工作中面临困难时，提供建设性的反馈，鼓励他人解决难题8 坚定地推动自己完成目标9 没有本位主义，为了一个共同目标与其它同事平等合作10 能够将严重的冲突和分歧通过公开、共赢的方式进行解决11 理解公司政策的制定流程、内在原因及公司文化12 有自己的独特的策略和方法，总是可以说服他人13 不受常规惯例的限制，根据具体情况和条件决定所
13、需要采取的行动14 在时间有限、资源有限的情况下依然能够做出正确的决策15 为他人的发展设定目标，并帮助制定行动计划16 能够承担具有挑战性目标的任务被评估者表现出下列行为的频率是多少？15Mercer成果样例：基于能力素质设计的结构化面试等级 熟练等级 熟练等级描述 1 有限 在运用能力素质方面表现有限，能力在较小 的度上有所展现；即使经过指导和训练，也不 能续地运用该能力；在日常工作环境中仅能最 小度地运用该能力。 2 基本 展现出与该能力素质相关的基本技能和知识；要一定指导和训练才能持续运用该能力。 3 有效 持续地展现出对该能力素质的有效运用；在日工作中能独立运用该能力； 能可靠地执行
14、该能 力4 资深 展现出对该能力素质的高级掌握；能在新环 境成功运用该能力；被他人视为在发展该能力 时指导员和学习资源。 5 专家 在运用该能力方面体现出精深的专业水平； 能在复杂和独特的环境中出色地运用该能力； 能建立运用该能力的新办法；被视为榜样或能 够该能力设定标准。 行为能力熟练等级分析思考 能够运用事实和已知信息来建立符合逻辑的假设。能够区分重要和不重要的细节，识别数据和事实间的不一致性，从信息出发得出正确的推理（包括区分、比较、对照、联系、调查） 。 1. 您如何仔细检查数据以确保其一致性？在过去，当您发现数据前后不一致的情况时，您采取了什么措施？ 2. 您什么时候曾有过一个需要关
15、注数据间微妙关系的复杂任务？您如何剔除不重要的细节并查出数据的不一致性？您对此采取了什么措施？结果如何？ 3. 请举例描述您从大量数据中推导和 /或得出结论的过程。 您如何评估结论的正确性？ 4. 请详细描述您最近一次需要分析文字和数据信息的情形。分析的目的是什么？您通过分析得出了什么结论？您有时间上的压力吗？如果再给您一次机会，您会采用不同的做法吗？ 5. 解决一个问题通常需要对多个不同的方案做出评估。请详细描述一个您就某一问题找到多种解决方案的情形。您使用了什么工具（例如调查、头脑风暴、数学方法等）？它们如何帮您找到最有效的解决方案？ 6. 您的工作要求您对技术报告或信息有多熟练的分析能力
16、？请选择一段最能展现这一技能的经历并详细描述。 7. 请描述您在最近 6个月内所面临的与工作相关的最大问题。 您是如何解决的？结果如何？ 8. 请举例说明您如何运用您的事实调查能力来解决一个与工作相关的问题。您如何分析信息并得出解决方案。 9. 请描述一个您认为结果十分重要并且必须十分精确的工作场景。您使用了什么基本原理和方法。结果如何？ 10. 请详细描述您诊断出一个别人未发现的问题的情形。结果如何？您的同事何时为类似的问题来寻求您的帮助？ 11. 请详细描述您通过分析发觉一个别人未发现的机会的情形。您采用了什么方式？得出了什么结论？ 结构化面试题目行为能力定义16Mercer 任职资格认证
17、是指为证明申请人是否具有相应任职资格 标准而进行的鉴定活动。包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等，任职资格认证是认证 员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准的过程。 任职资格认证的方法包括： 上级对关键事件的观察，如：计划 会议、汇报交流、商务谈判等 工作文档的抽样，如：工作计划、进展记录、考评记录等 客户反馈信息，客户包括：用户、员工等 必备知识考核等 任职资格的达标认证过程就是帮助不断提高的过 程，为了保证对标准理解的统一，除了在制订标准时要考虑标准的可操作性外，在认证过程对认 证员的操作也需达成统一标准，以保证标准认证的公平一致。 绩效考核是基于当年的业绩目标进行的考核，以 对关键
18、业绩指标的强力考评带动整个业绩的达成；任职资格是对某类某级职位任职能力的全面 规范要求，认证有达标与不达标之分，考核有优良中差之分，认证与考核是不同的。只有达标之 后可向本职类更高级别发展或主动学习锻炼达到新的职类标准.以任职资格认证为基础进行能力评估17Mercer成果样例：对典型职位序列之关键职位能力的评估信息来源信息来源所需的行为要项所需的行为要项必备的熟悉程度必备的熟悉程度标杆职位的名单标杆职位的名单职位分析和职位说明文件职位分析和职位说明文件工作流程文件工作流程文件任职资格模型任职资格模型思维敏捷思维敏捷商业敏锐商业敏锐团队合作团队合作系统和深度分析系统和深度分析有说服力的沟通有说服
19、力的沟通追求卓越追求卓越终身学习终身学习12318Mercer能力素质的评估方法同样也适用于对任职资格的评估评估报告 当前职责和工作信息 职业成就 任职资格评估 优势与改进点分析 成长领域 职业发展目标 培训和发展项目 综述假设采用的测评方法 结构化BEI访谈 情境练习和案例研究 标准化测验思维能力 职业成就记录其他方法 文件框练习和工作模拟 角色扮演 标准化测验学习风格测验个性测样领导力测验其他任职资格标准1. 关注业务2. 管理他人3. 领导变革4. 满足客户5. 决策能力6. 解决冲突7. 建立关系8. 建立信用其他信息 思维能力 职业抱负和成长领域 工作和组织信息 成功的情境能力素质和
20、任职资格的应用20Mercer建立能力素质模型的方法通用工具简易、快捷，不够严谨个性化工具严谨、深入、准确性高行为事件访谈客户化的素质数据库（专家）小组访谈建模工具简化的素质模型(来自美世数据库)调研型建模方案：完全通过对组织中高绩效个人的行为调研来设计素质模型。战略型的建模方案：素质模型的建立依据战略重要性原则和未来组织的能力需求。综合型建模方案：结合各种方法建立素质模型中的基本素质；通过组织内、外部调研区分出高绩效员工和普通绩效员工的特殊素质来作为模型中的素质补充。通用方案简易、快捷，不够严谨个性化方案严谨、深入、准确性高建模方案素质分类卡/通用的素质词典/素质菜单21Mercer美世咨询
21、的能力素质卡片Mercer Human Resource Consulting业绩导向是指一切以工作业绩为着眼点，不断挑战和超越自己，做事力求完美，努力达成优秀业绩的行为特征。Mercer Human Resource Consulting业绩导向是指一切以工作业绩为着眼点，不断挑战和超越自己，做事力求完美，努力达成优秀业绩的行为特征。Mercer Human Resource Consulting团队合作是指作为团队一员，在相互尊重的基础上，为了团队共同的目标努力合作的行为特征。Mercer Human Resource Consulting团队合作是指作为团队一员，在相互尊重的基础上，为了
22、团队共同的目标努力合作的行为特征。Mercer Human Resource Consulting冲突管理是指善于通过公开、共赢的方式解决分歧和冲突的行为特征。Mercer Human Resource Consulting冲突管理是指善于通过公开、共赢的方式解决分歧和冲突的行为特征。Mercer Human Resource Consulting商业敏感度是指对公司的优势劣势、市场政策、行业发展趋势以及任何对公司可能产生影响的信息及时把握的行为特征。Mercer Human Resource Consulting商业敏感度是指对公司的优势劣势、市场政策、行业发展趋势以及任何对公司可能产生影响
23、的信息及时把握的行为特征。Mercer Human Resource Consulting战略思维是指站在公司的层面来看待眼前的问题并制定战略的行为特征。Mercer Human Resource Consulting战略思维是指站在公司的层面来看待眼前的问题并制定战略的行为特征。Mercer Human Resource Consulting创新精神是指在工作中敢于尝试新鲜事物并不断推陈出新的行为特征。Mercer Human Resource Consulting创新精神是指在工作中敢于尝试新鲜事物并不断推陈出新的行为特征。Mercer Human Resource Consulting发
24、展他人是指在工作中主动培养下属，帮助他们成长和发展的行为特征。Mercer Human Resource Consulting发展他人是指在工作中主动培养下属，帮助他们成长和发展的行为特征。Mercer Human Resource Consulting决策能力是指在面对各种各样的管理挑战时可以做出有效决策的行为特征。Mercer Human Resource Consulting决策能力是指在面对各种各样的管理挑战时可以做出有效决策的行为特征。22Mercer美世咨询的能力模型数据库23Mercer 为大家共同工作创造机会并且使大家可以互相学习 让团队成员共同参与制定团队的方向， 实现预期结
25、果的方法，并预计团队成员如何共同工作 向团队成员征求其对决定的意见或询问有特殊知识的团队成员 认同重大的团队成就 采取行动，帮助其它成员解决冲突和矛盾 安排其它成员突破组织界限利用资源为产生集体的努力而寻求机会 认同全体团队贡献并向团队成员表示感激 使用多种人才和吸取他人的经验 来促使解决方案反映出因全体成员的参与而得出的最好的解决方案 分享决策制定并信任他人：不需要总考虑维护权威并过分控制决策的制定 发现并找到途径充分的利用团队成员的优势以促使团队的成功 指导团队主管怎样确定和辨别团队困难发展和实施积极的解决办法 寻找途径合并组织的整体力量去强调共同的问题和目标 关注于组织的成功；能够顾全整
26、体利益而支持决定，即使 此决定对个人负责的部门没有好处团队合作可以和不同的, 甚至是利益冲突的个人或 团队很好的合作来共同完成组织的目标等级1 等级2 等级3成果样例：行为素质24Mercer现有公司职位说明书五年发展规划现有任职资格分析外部比对分析行业数据专家团意见问卷调查技术职位序列任职资格标准文件专家意见调查美世咨询全球数据库的外部数据信息输入 分析过程 产出成果任职资格标准开发方法25Mercer任职资格标准开发路线图开始终点任职资格模型步骤 2：分析讨论关键职位的功能职位简介工作活动罗列和整理职位功能归纳和总结STEP 4: CONDUCT MARKET PAY ASSESSMENT
27、S按照资格标准模版分类整理职位任职资格标准描述和评估方法陈述整体职位序列资格标准层级的审阅和验证类似层级间的比对和平衡步骤 4:资格标准分类整理与比对步骤 3:与职位功能相关的工作任务分解职位功能1 工作任务知识经验技能职位功能4工作任务职位功能3步骤 1:职位序列相关信息收集职位：责任：职位职责:步骤 5:职位序列任职资格标准确定任职资格 A任职资格B任职资格C任职资格D任职资格知识经验技能/行为26Mercer知识公司知识知识相关知识知识专业知识职层3完成过相关项目熟悉财务各领域知识要项 评估标准/方法职层2职层1通过相关考试知悉会计知识参加过相关培训掌握财务基础知识专业资格专业经验职层3
28、机械设计3年以上汽车行业5年以上行业经验 领域经验职层2职层1机械设计1年以上汽车行业3年以上无无行为职层3能完成谈判和交流处理内外部沟通行为要项 评估标准/方法职层2职层1下属了解工作目标传达和反映清楚表达，正确理解理解并能沟通技能指导影响他人技能业务运作能力技能业务变革能力职层3成功主持过1次变革能主持业务变革行业经验 领域经验职层2职层1按时保质完成任务依照指示完成变革工作符合改革要求能认同改革成果样例：任职资格成果简示27Mercer成果样例：根据能力 /任职资格测评结果判断人岗匹配1021009896总计比例(%)XXXXXXXXXXX1 2 3 4 5低中高 测试者 岗位标准123
29、6615991291569466612912121210重要性 低 高XXXXXXXXXXX任职能力要求 战略思维 领导力 沟通能力 分析能力 创新能力 主动性 团队合作 计算机水平 英语运用 市场调研 活动策划管理能力核心能力专业能力28Mercer人岗匹配分析哪一种是最佳匹配？ABCDEFGHIJKLMNO29Mercer任职资格标准的应用 任职资格将人力资源管理与企业战略紧密结合,并为人力资源应用提供了一种通用术语 任职资格将单一的素质构成结构化的体系，转化成可操作的分级别的标准，帮助任职者培育能力，以帮助公司达到其整体的绩效目标。薪酬培训和开发评估与选拔职业路径设计继任计划绩效管理任职资任职资格标准格标准体系体系
