1、,任职资格,目录,一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用,一、任职资格管理,一、任职资格管理,薪酬,员工激励的三个基本维度,员工 激励,职业 发展,氛围,文化等 软环境,条件等 硬环境,一、任职资格管理,管理经典： 彼徳原理与管理天花板效应,职业发展的个人需要,一、任职资格管理,职业发展的企业需要,一、任职资格管理,职业内部职业发展任职资格管理体系,任职资格体系,职业发展 通道,任职资格 标准,资格等级 认证,任职资格体系导入,一、任职资格管理,问题：中国企业为什么推行任职资格管理？,一、任职资格管理,职业内部职业发展任职资格管理
2、体系,绩效,绩效,绩效不佳的原因之一可能是能力需要提升,资格认证的参考依据是绩效输出,二、职业发展通道设计,举例：HW的五级双通道,二、职业发展通道设计,职业发展通道岗位族,岗位族,管理族,营销族,专业族,技术族,操作族,二、职业发展通道设计,HW公司岗位类别氛围三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）,举例：HW公司岗位族划分,三、资格等级标准设计,高层管理者,中层管理者,基层管理者,有经验者,初做者,级别定义管理资格等级,三、资格等级标准设计,举例：通用专业/技术资格等级定义,三、资格等级标准设计,举例：通用专业/技术资格
3、等级定义（续）,三、资格等级标准设计,1、技术/专业任职资格分为5个级别：1级5级 2、管理任职资格分为3个级别 3、每个级别分为4等：职业等、普通等、基础等、预备等,资格等级的划分,附、冰山模型,表象的,潜在的,行为 知识 技能,素质,潜能,三、资格等级标准设计,等级标准的确定方法分析,三、资格等级标准设计,等级标准的确定方法分析,能 力,行 为,结 果,三、资格等级标准设计,等级标准的确定方法分析,能力要素评价的优缺点,优点： 简单 直接 可比较,缺点： 不确切 不客观 无助改进,三、资格等级标准设计,等级标准的确定方法分析,结果评价的优缺点,优点： 具体 客观 操作性强,缺点： 目标差异
4、 运气 短期行为,三、资格等级标准设计,等级标准的确定方法分析,行为评价的优点, 实践意义 衡量改进 明确问题 与目标相关,三、资格等级标准设计,任职资格核心部分行为评价,等级标准的确定,工作行为标准,职业化行为 要求,基本条件要求,知识要求,考试,经验、绩 效等要求,任职资格标准,三、资格等级标准设计,任职资格标准开发的基本步骤,业务 分析,级别 角色 定义,确定 标杆 人物,标杆 行为 分析,提取 关键 工作 要项,定义关键 工作要项 的成功行为,通道分类,模块,要项,标准项,三、资格等级标准设计,行为标准的三层结构,行为标准,行为模块 1,行为模块 2,行为模块 ,行为模块 n,行为要项
5、 1,行为要项 2,行为要项 ,行为要项 m,标准项 1,标准项 2,标准项 k,成功地完成本职类工作的行为特点或结果,n=46,m=35,k=23,第一层,第二层,第三层,三、资格等级标准设计,从行为模块展开的内在逻辑上分解设计 从行为模块的活动范围上分解设计 从行为模块本身的组成部分上分解设计,行为要项的设计方法归纳总结,三、资格等级标准设计,行为标准设计要求,行为 标准,行为内容,行为方式,行为结果,衡量标准,做什么？,怎么做？,输出结果？,输出质量？,每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出结果的
6、质量和形式要求）。,三、资格等级标准设计,举例：“任务管理”的行为标准,三、资格等级标准设计,行为标准的设计方法三个基本条件,是否相互独立/不重叠,是否属于该要项的关键行为,是否可以在具体的工作中找到证据,四、资格等级的认证,资格等级认证的基本流程,个人 申请,主管 推荐,申请审核,行为认证,技能测试 知识考试,评审,结果 反馈 颁证,任职者获得上岗资格后，将参与理性化的资格认证,四、资格等级的认证,基本资格,知识要求,行为技能,年限、绩效,要求被认证者具 备相当的工作经 验和贡献,考试成绩,要求被认证者具 备相当的专业知 识,行为具体证明,要求被认证者对 行为达标情况做 出证明,资格等级认证
7、的三个基本环节,四、资格等级的认证,资格等级认证操作实例,某大型制造企业技术类员工资格认证过程,四、资格等级的认证,资格等级认证操作实例,四、资格等级的认证,资格等级认证操作实例,认证得分（C）与职等参考换算关系,四、资格等级的认证,资格等级认证操作实例,C90：职业等 90C 80：普通等 80C 70：基础等 70C 60：预备等 C 60：降级，参加下面一个级别的认证,五、任职资格管理的应用,范例：HW公司根据任职资格设计的培训课程,五、任职资格管理的应用,任职资格管理的发展HW公司的案例,试行行为认证,推行资格认证,优化资格管理,19981999.6 关注行为结果 在部分职类上试行,1
8、999.62001 关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行认证,2001 与职位管理、绩效管理相结合 优化标准和认证方法 明确岗位认证与例行认证,五、任职资格管理的应用,直接应用：通过资格认证来找出差距和能力提升的目标和方向企业内部职业发展规划或员工队伍的职业化（标准和差距牵引） 基本应用：培训体系设计（培训推动），根据工作需要和认证中发现的问题，设计培训课程体系。 扩展应用： 1、能力发展与薪酬体系对接能力薪酬体系设计（利益驱动：能力提升与经济利益直接挂钩）； 2、岗位调整和晋升的依据梯队建设，竞聘上岗（利益和发展驱动：能力提升与经济利益和组织权利直接挂钩）。,归纳总结任职资格在中国企业中的应用价值,
