1、 商务运营管理关键词及专业术语第 1 章：运营管理引论运营：公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。输入-输出循环：将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品或服务输出的方式（商品或服务也可以作为其它过程的输入）。生产要素：生产商品和服务需要的资源，包括土地、劳动力、资金和企业家。企业战略管理：指企业为实现战略目标而制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态协调和组织【管理】过程。土地：包括所有自然资源，含地下矿藏、水和海中的鱼。劳动力：所有工作的劳动者的体力和脑力技术能力。资金：企业所拥有的、用于更方便和更有效地制造产品的一切。企业家：能够组织其他生产因素启动
2、生产过程的人。他们的努力如果失败，则承担损失风险；如果成功，将会获得利润回报。转化过程：在运营过程中将输入变为输出。运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。前台：工作人员直接接待顾客的地方。后台：支持工作人员不接触顾客而改进产品和服务的地方。运营经理：为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作计划与实施的人。过程设计：关注生产或服务提供的实物背景，如厂房和机械设备。工作计划：涉及制定各类作业程序，以展开公司各项计划的工作。实施：确保计划和意图得到实际执行。制造过程选择：公司必须做出的关于所用生产方法的决策。标准化产品：公司生产的同样的产品，通常以低价、打量销售。生产多样性：公司生产
3、的可广泛选择的不同产品，经常以低产量输出、高价格销售。定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注焦点，提供标准化的产品和服务。单店式服务：努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。专业化服务：满足顾客的专门需要的服务，通常成本较高。成本：制造商品或提供服务所支出的货币数量。固定成本：不论生产多少数量的产品都不变的那部分成本。租金、税率、保险。可变成本：随着产量的多少而变化的那部分成本。不生产其为 0，量增、可变成本增。总成本：制造商品
4、或提供服务的所有成本。=固定成本+可变成本平均成本：制造单位产品的成本。=总成本/生产数量收入：从销售产品或提供服务的业务中收到的货币数量。平均收入：销售每单位的产品所得到的货币数量，即销售价格。利润：从全部销售收益中扣除全部成本后盈余的货币数量。单位利润：= 平均收入 平均成本亏损：当总成本大于总收入时出现损失，企业为弥补其成本不得不支出的额外货币数量。盈亏平衡分析：研究在可能的产量水平下成本与收入之间关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补成本销量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。影响其分析的缺陷是无法绘制企业拥有的库存水平；盈亏平衡图：描绘盈亏平衡分析的一种可视化
5、方式。盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时的输出水平。总收入=总成本制造运营：输入输出循环输入： 输出：物料 产品人 相关服务设备建筑物 - 运营 -资金财务补充：运营必须增加价值并盈利、关注现金流的及时性知识信息上图表明：运营是组织的中心；运营与所有员工有关；运营依赖多个学科；运营要想盈利，必须精心管理；知识包括：顾客需求；过程的技术能力运用；工作安全性：法律、环境；资源可用性； 经济、社会和政治环境趋势；实物和财务现金流资本运营输入- 运营 - 产品及服务输出运营输入付费 - -来自顾客的收入利息、红利、还款服务运营输入-后台-前台 -顾客- 服务过的顾客 和相关物料输出三种类型的制造过程：
6、生产线或者大规模生产；批量生产；加工车间生产或包工生产； 制造过程的选择（图）高多样性 加工车间生产批量生产生产线或者大规模生产低多样性小规模 大规模A 总效率分成 3 方面：1.作业时间比率；2.质量；3.标准速度和可运转时间的关系；B 引起组织混乱的 3 个方式：1.故障；2.退化；3.逐步淘汰；C 组织通过以下方式来解决上述问题：1.增加可靠投资；2.引入绩效监控系统和统计过程控制；3.计划维修；TPM- 设备总有效性内容 计算公式 数据 计算值A.运转时间（分钟） 480B.计划停机时间（分钟） 20C.加载时间（分钟） A - B 460D.停机损失时间（分钟） 60E.运营时间（分
7、钟） C - D 400T.作业时间比率 EC100%86.96%G1.所加工良好品数量 392G.所加工部件总数量 400H.数量比率 G1G100% 98.00%I.每个品的标准周期时间（分钟） 0.5J.每个品的实际周期时间（分钟） 0.8M.作业速度比率 IJ 0.625F.实际加工时间 JG 320N.净作业比率 FE 0.8L.作业绩效比率 MN100% 50.00%设备总有效性 TLH100% 42.61%T.作业时间比率；标准值 95%以上；设备总有效性;标准值 70-75%；第 4 章：项目管理项目：是指只发生一次、不太可能重复的运营活动。初期项目计划：是项目必须从事的任务清
8、单，其中包括工作开始、完工顺序、完工时间估计和每项任务所需的资源。任务层次：意味着一个大型项目可以分解成一系列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分解，直到得到一系列可识别的项目为止。项目团队：不是在固定编制基础上执行共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成，在从事其他工作之前完成该项目。组织背景下项目管理：职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。项目矩阵：设有项目经理在约定时期内将员工分配到一个项目。项目经理变成为所有项目人员的直线
9、经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点的问题。然而，所有员工都受雇于项目，各项职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实现有效的分配资源和低费用，但是难以协调，沟通也会出问题。这种方案的有效实施，需要专门的管理技术和综合平衡的能力。工作分解结构：检查工作得各个组成部分，确保该工作能够按照逻辑顺序开展。紧前关系：表明了一项活动必须另一项活动
10、开始之前完成。时间驱动估计：无论如何配给资源，都要在规定的时间期限内完成活动。资源驱动估计：活动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果资源是固定的和可利用的，那么活动的持续时间可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行，则必须采用其他类型的临时性估计方法。采用这种临时性估计，在以后必须进行修正。自上而下估计：直接估计完成整个项目或主要的子项目的可能时间。在这种情况下，总持续时间为确定子活动持续时间的目标提供了框架。自下而上估计：利用在工作分解结构中识别出来的各项任务的时间估计，得到完成整个项目所需要的时间。关键工序分析：确定完成一项活动所需时间的一系列连续的关键活动。差异分析：表明由完成工作引
11、起的费用变化，由以下公式计算：费用差异= 完成工作的预算费用 完成工作的实际费用进度分析：测量完成工作和工作进度之间的差别，相应地提供了工作相对于进度的进展的测量指标，通过以下公式计算：进度差异= 完成工作的预算费用 计划工作的预算费用费用绩效指标：完成工作的预算费用/完成工作的实际费用。项目特征：1.开始与结束；时间管理是项目的最重要特性。2.可识别的顾客；必须询问顾客要求成果、时间、费用。3.目标；目标变化，时间和费用也将随之变化。4.约束；项目管理实现时间、资源、资金的平衡；5.需要单个的和持续管理；所有项目都有的特征：计划；成果；时间；费用；项目管理模型：项目管理；项目生命周期管理；组
12、织背景下的项目管理；经理的作用；项目管理基础图成果 质量（规格、绩效）风险时间 费用日历时间 资源、工作比率工作时间项目生命周期图项目初期建立顾客关系 初期计划组织结构建立团队正式的工作计划主要的项目活动监督和控制项目终止团队顾客评价项目生命周期管理框架：初期项目计划；主要项目活动；项目终止；项目终止包括：成果、时间、费用最终评价；移交项目成果给客户；最终结算；为工作人员重新部署项目计划；进行项目正式评价，吸取经验和教训；项目管理图顾客背景 组织背景、结构代表 关系 项目管理角色需要 团队建立约束 个人能力计划过程重新计 划 计划指定成果时间进度 最终评价费用预算监督和控制过程成果完工时间最终
13、费用WBS（下图）修复大楼办公室 大楼顶部 地基重构布局 重新铺电线 装饰 新地毯W-总周；1. 每周单位持有成本=IC/W=30%*2.4/50 周=0.0144 美元；2. 周期时间 Wx=Q/D=1000/400=2.5 周；3. 每周期订货成本=S/Wx=50/2.5=20 美元/周4. 平均持有库存=Q/2=1000/2=5005. 每周平均持有成本=ICQ/W/2=30%*2.4*1000/2/50=7.20 美元/ 周6. 每周期采购成本=CQ/Wx=2.40*1000/2.5=960 美元/周7. 每周平均总成本 TC=20 美元+7.20 美元+960 美元=987.20 美
14、元；8. 每周交货次数=D/Q9. 每周订货成本=SD/Q10. 每周持有成本=ICQ/2闭环制造资源计划综合生产计划 创新订单 需求预测主生产粗能计划 计划设计变更 物料 零件 库存 库存交易控制 清单 展开 文件 记录采购要求 车间订单产能计划车间控制延误延误供应商 运营 产品第 7 章：运营战略过程设计：过程设计使原料转化为成品的相关决策。生产率：从输入到输出的转化效率。学习：涉及输入和输出之间作为一个系统使用一个时期并积累经验的变化的关系。柔性：说明了一个系统能否适应变化需要的关键管理事项。全面管理：包括确保所有利益相关方对公司满意，同样，这又会引出环境和可持续发展问题。可持续发展：既满足现代人需要，又不透支后代人满足其自身需要能力的发展方式。环境评价：包括运营的许多方面，例如，能源和原材料的来源、过程有效性、废物处置与管理、运输、包装和健康安全问题。组织目标的星级体系成本最小化短期利润最大化长期利润最大化不确定性与风险计划全面管理&利益相关者：11. 员工；12. 股东；13. 经理；14. 顾客；15. 供应商；16. 当地社区；17. 政府；18. 环境；
