1、第11章 物流与物流管理,现代企业管理理念、方法、技术邬适融 主编,21世纪高等院校管理学主干课程丛书教材配套课件（2008年8月第2版）,本章关键词,物流（logistics）物流管理（logistics management）供应链（supply chain）物料消耗定额（material consumption quantity）物料需求计划（material requirements planning, MRP）制造资源计划（manufacturing resources planning, MRPII）库存控制（inventory controlling）经济订购批量（economi
2、c ordering quantity, EOQ）第三方物流(third-party logistics, 3PL),企业物流是企业生产经营活动的重要组成部分，具有其自身的构成要素和特点，提高企业物流的管理水平对于创造利润、增强市场竞争力具有重要的意义。,11.1 物流和企业物流,1.物流与现代物流 物流是以满足客户需求为目的的，为提高原料、在制品、制成品，以及相关信息从供应到消费的流动和储存的效率和效益，而对其进行的计划、执行和控制的过程。 现代物流活动是由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动,物流始终伴随着采购、生产和销售的价值链过程,是交易和生产过程中必不可少的重要组成部分，从这一角度
3、出发,物流具有以下特点：系统性 复杂性 高成本 生产和营销的纽带,企业物流管理和任务 企业物流管理是企业对所需原材料、燃料、设备工具等生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、合理使用等各项工作的总称。,企业物流管理的基本任务企业物流管理的基本任务是自觉运用商品价值规律和遵循有关物料运动的客观规律，根据生产要求全面地提供企业所需的各种物料，通过有效的组织形式和科学的管理方法，监督和促进生产过程中合理、节约地使用物料，以达到确保生产发展、提高经济效益的目标。具体来说有几方面的任务：通过科学的物料供应管理，控制物料的供需。 通过科学地组织物料的使用，控制物料的耗用。通过合理地组织物料流通，控制物料
4、的占用时间。,11.2 物料采购与供应管理,物料的采购和供应历来就是企业生产的前提，习惯上把位于生产物流前的物流活动统称为供应物流，包括了确定物料需求数量、采购、运输、流通加工、装卸搬运、储存等活动，而供应物流不仅仅是保证供应的问题，也是以最低成本、最少消耗、最快速度来保证生产的物流活动，因此有效解决供应商、供应方式等问题尤其重要。,物料供应计划 图11-2 采购流程简图,其中企业物料供应计划是企业组织采购的重要依据，其主要内容是： 1确定物料需用量2期初库存和期末库存量的确定3编制物料平衡表和物料采购计划,运用层次分析法选择供应商 运用层次分析法选择供应商是物料供应管理中行之有效的方法。假设
5、有四个指标用来评价供应商，即质量、价格、服务与交货期，并有四个供应商即S1、S2、S3、和S4可以考虑，应用层次分析法（the analytic hierarchy process, AHP）求解。这个问题的评价尺度与层次建立如图11-3所示。,买方必须进行一系列两两比较来确定指标的相对重要性。如果买方认为质量对价格的重要性在同等重要和稍微重要之间，则数值2可以表达这个判断。如果价格比服务稍微重要，则可选择数值3。假设判断具有传递性，则质量相对于服务的重要性可用6来描述。然而，判断不一定总能保持完全的一致性。例如，假设质量对于服务的重要性介于稍微重要与明显重要之间，即应用4来描述这一判断。如果
6、买者认为质量和价格均比交货期更为重要，都是3分，而服务相对于交货期处于同样重要与稍微重要之间，也就是2分。这些信息可以用表11-2所示的两两判断矩阵来表示。矩阵中的对角线上的数据都是1，其余数据为相应判断值的倒数。,利用矩阵中的数据可以得到指标权重的准确估计值。权重提供了对每个指标相对重要性的测度。计算过程可以总结为如下三个步骤： 对矩阵每列求和。 矩阵中每个值除以相应列之和。 计算每列平均值。 计算结果如表11-2B所示。,下一步就是对四个供应商就每个指标进行两两比较，这个过程与建立指标的两两比较矩阵的步骤一样。唯一的区别是对每一个指标都有相应的比较矩阵。决策者首先就质量指标对供应商进行两两
7、比较，然后对其他三个指标重复上述过程。假设买方已经给出了如表11-3所示的四个两两比较矩阵，那么供应商在每个指标下的权重就可以通过上文提到的三个步骤进行确定，每个矩阵各供应商的权重见表11-3 。,运用层次分析法有很多优点，其中最重要的一点就是简单明了。层次分析法不仅适用于存在不确定性和主观信息的情况，还允许以合乎逻辑的方式运用经验、洞察力和直觉。也许层次分析法的最大优点是提出了层次本身，它使得买方能够认真地考虑和衡量指标的相对重要性。 供应商确定以后，还要根据合作情况对其作出评估，完善合作关系，建立采购认证体系，实现供应物流的质量管理。,3.准时采购方式与供应 1. 准时采购与供应的含义和特
8、点 准时采购与供应是准时化生产系统的个重要部分。其基本思想是制造商与供应商签定“在需要的时候，向需要的地点，提供能保证质量的所需要数量的物料”的协议。这意味着供应商可以随时(必须是需要的准时)向制造商提供采购物料。与传统的早在生产之前就把采购物料大批量送到企业仓库的采购和供应方法相比，准时采购、准时供应的核心要素有：减小批量、频繁而可靠地交货、提前期压缩并且可靠、一贯地保持采购物料的高质量 。,2准时采购与供应的物流体系 在由一系列供应商、制造商(采购商)组成的供应链中，准时生产是缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足客户需求的有效的做法，而供应商的“准时供应则是“准时生产
9、的关键所在。采购供应的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足客户的需求。,准时采购与供应的物流体系是建立在以订单为驱动力的采购流程。准时采购的物流体系的建立应满足以下原则:灵活物流体系能够快速适应需求量波动及需求结构的改变，并能方便地进行调节。连续物料从供应商连续不断地向制造商流动，不断消除不连贯流程，达到物流无“瓶颈”的状态。简洁整个厂内物资移动距离应尽可能短，路线清晰明确，以减少遗失、受损及工时消耗。 均衡物料在采购、生产、销售各环节之间分别建立各自的流量单位及节拍，通过各环节的转换，大体上有一个波幅不大、频率均匀的线性流量，步调一致，且具有自我调节功能，以便能
10、在事前、事中和事后削峰填谷。,11.3 生产物流管理,11.3.1 消耗定额的构成和制定1物料消耗定额的构成 它是指从取得物料直到制成成品为止整个过程中物料消耗的各个组成部分，包括： 构成产品(零件)净重的消耗，属物料有效消耗部分；工艺性损耗，是指在加工过程中由于改变物料物理、化学成分所产生的物料消耗；如下料过程中的料头、边角余料，锻造中产生的氧化铁等。可通过工艺水平的提高而降低消耗。非工艺性损耗，是指由于生产中产生废品，运输保管不善等非工艺技术原因产生的耗损，是由于管理不善造成的，应力求避免或减少到最低限度。,物料消耗定额，可分为工艺消耗定额和物料供应定额两种。工艺消耗定额和物料供应定额可用
11、下列公式表示:单位产品（零件）工艺消耗定额=单位产品（零件）净重+各种工艺性消耗的重量单位产品物料供应定额=工艺消耗定额X(1+材料供应系数)材料供应系数单位产品非工艺性消耗/工艺消耗定额,2物料消耗定额的制定 有技术计算、统计分析和经验估计三种基本方法。技术计算法是根据产品图纸和工艺文件计算物料的有效消耗和工艺性消耗，从而确定合理的消耗定额。 在实际生产中，物料消耗定额，是按主要原材料、辅助材料、燃料、动力、工具等分别制定的。由于各企业的工艺性质不同，制定的具体方法各不相同。,11.3.2 低生产物料消耗的主要途径改进产品设计和产品结构采用先进工艺，减少工艺性损耗采用新材料和代用料 实行集中
12、下料，推广套材下料方法加强物料的运输保管工作，尽量减少物料在流通过程中的损耗回收利用废旧物料,应用范例 合理落料问题 益生制造工厂有一批长度为5米的钢管（数量充分多），为制造零件的需要，要将其截成分别为1400厘米、950厘米、650厘米的管料，而且三种管料要按 2：4：1的比例配套生产。 把一根钢管截成几段需要的管料时，一般要产生残料。例如，把5米长的钢管截成1400厘米的3根和650厘米的1根，要剩残料150厘米；如果截成1400厘米的2根和950厘米的2根，要剩残料300厘米。现在的问题是如何截分才能使截下来的三种管料，既能配套，又能使残料最少。,根据各种可能列出8种截法在表11-6中（
13、残料明显多的就不再列出来了）。挑选其中一种省料的截法（例如截法5），当然可以使残料最少，但是不能满足配套要求。所以，我们必须同时采取若干种截法，配合起来，在完成配套要求的条件下，使总残料最少。,用xi (i=1,2,8)表示采用第i种截法的钢管数目，那么截出的1400厘米的管料数目是：3x1+2x2+2x3+x4+x5截出的950厘米的管料数目是： 2x2+3x4+x5+5x6+3 x7+x8截出的650厘米的管料数目是：x1+3x3+x4+4x5+3x7+6x8根据配套要求，它们应该分别是2a,4a, a (a是套数)。这时候残料 S=150x1+300x2+250x3+100x4+50x5
14、+250x6+200x7+150x8,所以这个问题的数学形式是：决策变量：xi (i=1,2,8)表示采用第i种截法的钢管数目；a为重复的套数；目标函数：minS =150x1+300x2+250x3+100x4+50x5+250x6+200x7+150x8 约束条件：3x1+2x2+2 x3+x4+x5=2 a 2x2+3x4+x5+5x6+3 x7+x8=4 a x1+3x3+x4+4x5+3 x7+6x8=1 a xi 0，为整数, (i=1,2,8) a1,为整数 在Excel工作表中分别作目标函数和约束条件的“自定义函数”，然后选择“规划求解”工具进行计算，图11-4为求解的结果。,
15、11. 4 物资储备的管理,物资储备的管理首先要解决的就是制定合理的储备定额并在此基础上进行库存控制。,11.4.1物资储备控制的标准物资储备控制标准 就是物资的储备定额，是指在一定条件下，为保证生产顺利进行所必需的、经济合理的物资储备数量标准。,物资储备定额的作用有四点：它是编制物资供应计划和采购订货的主要依据。它有助于掌握和监督企业库存动态，使库存经常保持在合理的水平上。它是企业核定流动资金的重要依据。它是确定企业现代化仓库容积和储运设备数量的依据。,工业企业的物料储备定额，主要可分为以下三种：经常储备定额保险储备定额季节性储备定额,物资储备定额的制定可用通用公式来表达，即M=rD式中：M
16、物资储备定额；r 该物资平均每天需用量；D该物资合理储备天数。,物资合理储备天数的确定可根据实际情况来确定，或根据历史统计资料，用加权平均法求出： 平均供货间隔天数=经常储备天数=（每次入库数量每次进货间隔天数）/ 每次入库数量 平均误期天数=保险储备天数=（每次误期时入库数量每次误期天数）/每次误期时的入库数量,11.4.2 库存控制的方法1定量库存控制法 2定期库存控制法 3定期定量混合控制法 4经济批量控制法 5ABC分类控制法,1定量库存控制法 定量库存控制法又称订购点法，即预先制定一个订购点的库存量水平，当库存量降低到订购点的存量水平时，即能够自行发出订购单。它是一种以固定订购点和订
17、购批量为基础的库存量控制方法。它采用永续盘点方法，对发生收发动态的物资随时进行盘点，当库存量降低到订购点时就提出订购，每次订购数量相同，而订购的时间不固定，由物资需要量的变化来决定，其关键是正确地确定订购点： 订货点量=备运时间需用量+保险储备量=平均每日需用量X平均备用天数+保险储备量,2定期库存控制法 定期库存控制法是指订购的时间预先固定，如每月订购一次，而每次订购数量则不固定，随时根据库存的情况来决定。是以固定检查和订购周期为基础的一种库存量控制方法。它对库存物资进行定期盘点，按固定的时间检查库存量并随即提出订购，补充至一定数量。 订购批量的计算公式如下： 订购批量=订购周期需要量+备运
18、时间需要量+保险储备量(现有库存量+已订未到量)=(订购周期天数+平均备用天数)X平均每日需用量+保险储备量(现有库存量+已订未到量),3定期定量混合控制法 定期定量混合控制法也称最高最低库存量控制法。它是以规定的最高库存量标准和最低库存量标准为基础的一种库存量控制法。它由3个参数组成，即检查周期、订购点和最高库存量。当采用这种方法时，订购点除了包括备运时间需要量和保险储备量外，还包括检查周期需要量。 订购点(s)=备运时间需要量+检查周期需要量+保险储备量 备运时间需要量=平均备运天数X平均每日需用量 最高库存量(S)=检查周期需要量+订购点库存量 订购批量(Q)=最高库存量现有库存量,4经
19、济批量控制法 经济批量法通过研究物资订购费用、存储费用与订购次数、订购数量之间的关系，对订购费用与存储费用进行最优化决策。它的使用前提有以下几项假设：一定时期内企业订购某种物资的总量是一定的；对各种物料的需求是相互独立的，不考虑物料之间的联系；物料需求具有连续性，且相对稳定；库存一旦低于订货点，企业能立即发出订货。,求经济订购批量即是求以何批量进行订购时年库存总成本最少。（1）基本经济订购批量模型（2）不允许缺货，一次订购分批进货的经济批量模型 （3）允许缺货的经济批量模型,5ABC分类控制法ABC分类控制法的基本原理 把品种繁多的物资，按照某种标准（资金占用、消耗数量、重要程度等）进行分类排
20、队，区分出A、B、C三类物资，分别采用不同的管理方法，即突出重点，又照顾一般。,11.5 物料需求计划(MRP),11.5.1 MRP的基本原理物料需求计划(MRP)的基本原理 根据产品的生产量，计算出构成这些产品的零部件与原材料的需求量与需求时间；根据物料需求的时间和生产(订货)周期确定各零部件开始生产(订货)的时间。当计划的执行情况有变化时，还能根据新情况分别轻重缓急，调整生产优先顺序，重新编制出符合新情况的作业计划。,11.5.2 MRP的工作程序,编制生产计划和主生产计划编制产品结构图和各种材料、零部件明细表正确掌握材料、零部件库存资料规定各种材料零部件的采购交货日期、订货周期、 订购
21、批量经MRP计算，确定各种物料总需要量和实际需要量按照物料实际需要量、订购批量和订货周期，发出采购通知单,MRP的工作流程如图11-6所示。,11.5.3物料需求计划编制方法1物料需求计划编制方法 MRP的编制可以通过来计算各库存项目的毛需求量和净需求量，从而编制各库存项目的订货计划。MRP计算的净需求量是指考虑该项目的现有库存量和已订货的计划交货量和安全库存量后的需求量，即 净需求量=毛需求量+安全库存量现有库存量计划交货量,2MRP输入、输出信息MRP系统输入信息应包括以下几部分：主生产计划信息。 外部零部件信息。 独立需求项目预测信息。 库存记录文件信息。 材料清单 MRP的输出主要包括
22、订货通知单。,11.6 第三方物流管理,11.6.1 第三方物流的概念和特征 第三方物流（third-party Logistics，3PL）可以理解为物流的实际需求方（第一方）和物流的实际供给方（第二方）之外的第三方，通过合同全部或者部分利用第二方的资源向第一方提供的物流服务。,如下图所示：,第三方物流具有以下基本特征：第三方物流是建立在现代信息技术基础上的服务。第三方物流是合同导向的，侧重于一体化的综合服务。第三方物流是个性化物流服务。企业之间是联盟关系。,11.6.2 第三方物流的服务内容基本业务附加值业务高级的物流服务,11.6.3 第三方物流的决策 第三方物流迅速发展的原因第一是客户
23、逐渐接受了外包模式；第二是以第三方物流经营者提供的广泛的解决方案为导向的服务，在物流市场中占据了有利的地位。 同时第三方物流的价值也的确是相对的，因此企业选择自理还是外包物流服务已经成为企业无法回避的决策问题，企业必须根据自身和市场情况作出合理的决策，以下模型可以提供一般的决策参考。,复习与思考,从物流管理理念的演变谈谈现代企业物流管理的意义。准时采购方式与传统采购方式的区别在哪里？降低物料消耗的主要途径有哪些？试述ABC库存控制法。比较定量与定期库存控制法的优缺点。物料需求计划(MRP)的编制采用什么方法？结合实际谈谈在与第三方物流企业的合作过程中，应注意哪些方面来避免摩擦与矛盾的产生。,8
24、. PCQ股份公司选定三个指标用来从三个潜在的供应商中挑选一个最佳供应商。三个指标是操作水平、生产能力和产品质量。 请利用以下数据用层次分析法选择最佳供应商。,9. 设某厂制造一零件，年计划产量为36000件。该零件的长度为540毫米，最大直径25毫米，零件最大直径的加工余量为5毫米，零件两端各留1.5毫米的加工余量；选用直径30毫米，长3000毫米，重量24千克的棒材锯成毛坯，每个锯口长度为2毫米；在加工中不需留夹头。加工制造这种零件，计划期技术上不可避免的废品率为3%，其废料不能用于制造同一零件，无须计算回收费料数量。该钢材的供应间隔天数为30天（不需使用前准备天数，计算期末库存量时，按经
25、常储备定额的50%作为平均库存储备量），保险储备天数为10天。编制计划时实际库存量为8920千克，计划期初之前的到货量和耗用量相等。企业在计划期内，可利用的内部资源用于制造该种零件的钢材为474千克。试根据上述资料，计算该物料的需用量和供应量。,（1）建立线性规划的数学模型：（2）计算机求解（3）最少残料的裁料方案： 。 总残料： 。,11. 某公司每年需要A 原料7200吨，每次订购费用为1800元，每吨原料年保管费用为50元 ，分别用经济批量公式和Excel表的图解法求 总费用最小的经济批量。 全年订购次数。 总费用。,pOXLp7v0djZKylHSJr3WxBmHK6NJ2GhiBeF
26、Z7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGMeR4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGtgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGMeR4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGMes02GshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGMes02dLPqafkFGlzcvv2YiRQYHbhR8AI1LKULh3xvjDzkEAMGr8xbwF1bH1oIM30E7xp,
