1、精益生產理論培訓一,第一章 單元生產原理,什麼是單元生產 單元生產縮短生產周期 單元生產的三種不同類型 單元生產的三種共性,前言,為了迅速有效地壓縮生產周期，我們要壓縮在制品數量，達成一個流的狀態。在精益生產的工具集裡，有許多工具，從不同層面來實現這一目的。其中單元生產就是從現場生產線設計層面來達到壓縮在制品的目的。當然壓縮在制品只是單元生產的目標之一。單元生產是精益生產的核心模塊。在小批量、多品種的大環境下，是當代最新、最有效的生產線設置方式之一。配合相應的計劃控制方法和效率提升技術，企業面臨的縮短交貨期、降低生產成本、快速轉產等問題可從根本上得到解決。,第一節 什麼是單元生產,含義單元生產
2、的原意是細胞生產。細胞的英文是Cell，而Cell的中文又可以稱之為單元，於是細胞生產便成了“單元生產”。為什麼稱之為細胞生產呢？如果把一條很高生產能力的生產線變成若干條較低生產能力的小型生產線，那麼產量變化時就可以像細胞分裂或死亡那樣隨意增加或停止一條或幾條小生產線，來實現生產數量的變動。,圖11 大批量生產方式的產量變動,1000本/日*1條=1000本/日,700本/日*1條=700本/日,1200本/日*1條=1200本/日,切換工作,切換工作,圖12 單元生產方式的產量變動,50本/日*20條=1000本/日,50本/日*14條=700本/日,50本/日*24條=1200本/日,圖1
3、3 大批量生產方式的產品型號切換,1000本/日 A型號 上旬生產,1000本/日 B型號 中旬生產,1000本/日 C型號 下旬生產,切換工作,切換工作,A型號 （50本/日*7條）,B型號 （50本/日*6條）,C型號 （50本/日*7條）,圖14 單元生產方式的產品型號切換, 傳統生產方式特點按照設備類型分為不同車間，如：折書機與折書機在一個車間，串線機與串線機在一個車間；每位作業員負責一台機器設備。 單元生產的特點機器設備與工具按照工藝順序進行流水化布局；員工是多能工，能夠操作多台設備；工序間的在制品最少。, 專業分工的利弊單元生產是對傳統生產方式的顛覆。傳統上，我們總是認為，為了提高
4、效率，要盡可能地進行分工作業。傳統分工方法對於在短期內迅速提高工人的熟練程度是非常有幫助的。但是，分工過細同樣帶來了負面影響，在諸多負面影響中，最重要的就是大量在制品的出現。,第二節 單元生產壓縮生產周期, 單元生產的目標單元生產的首要目標，是削減在制品，從而降低成本，壓縮交貨期。 傳統生產方式存在大量在制品原因：生產能力不平衡；布局沒有流水化；生產順序不一致；大型設備、切換次數少；維持各工序連續生產。, 單元生產有效壓縮庫存導致在制品產生的因素很多，單元生產主要解決：生產能力不平衡問題；布局流水化問題。 流水化布局削減搬運浪費單元生產方式盡力把生產產品的所有工序安排在一個緊湊的獨立工作區。最
5、大限度地減少搬運的浪費。搬運減少了，在制品也自然減少了。, 生產能力不平衡引發庫存浪費生產線不平衡，也就是各工序的生產能力不一致，造成的浪費有兩點：一是停工待料；二是大量在制品堆積。生產線不平衡除了造成無謂的工時損失外，還造成大量的工序堆積，即在制品的發生，而大量在制品會占用大量現金，會延長生產周期。 單元生產實現生產平衡率100%生產線平衡是對生產的全部工序進行平均化，調整作業負荷，以使各工序生產能力盡可能相近的一種技術手段與方法。表21 調整生產線平衡的四類手法,符 號,第三節 單元生產的三種不同類型,屋台式 逐兔式 分割式,分割式,逐兔式,屋台式,一、屋台式單元生產線, 定義屋台式單元生
6、產線，指的是一位作業員擁有一條單獨的生產線。屋台式來源於一種日本的小吃作坊。屋台式單元生產線，作業員就是生產線的老闆，自已負責全部生產，這是典型的“一人完結”作業。 特點一人完結、U型布局、一個流。(見下圖) 要求機器設備數量充足；員工技能多樣。,成品,材料,圖3-1 屋台式單元生產線,二、逐兔式單元生產線, 定義逐兔式單元生產線，作業員仍然采用一人完結式作業方法，每個人從頭做到尾。與屋台式不同的是，逐兔式並沒有采用一個人一條生產線的做法，而是采用多人共用一條生產線的方式。 特點一人完結+互相追趕、U型布局、一個流 要求員工技能多能化,圖3-2 逐兔式單元生產線,1,2,3,4,5,6,7,8
7、,9,10,11,12,13,14,三、分割式單元生產線, 定義分割式單元生產線，是多人共用一條生產線，與逐兔式相比更進一步的是，部分放棄了一人完結的作業方法，轉而根據員工的技能現狀來盡可能合併生產作業。這樣一來，一個完整的工藝流程，由幾位作業員工完成。 特點分工作業+互相協助、U型布局、一個流 要求團隊合作；人為地控制在制品數量，消除瓶頸。,圖3-3 分割式單元生產線,1,2,3,4,5,7,8,9,10,11,6,四、選擇合適的單元生產線,表 4-1 不同類型單元生產線的優缺點對比, 單元生產線的轉化發展,分割式,逐兔式,逐兔式,屋台式,第四節 單元生產的三種共性,作業員巡回作業 生產線逆
8、時針、流水化排布 生產線出入口一致(U型布局),第五節 單元生產的優點(回顧), 快速交貨，降低庫存危險 提高預測精度，迅速發現市場變化 產品靈活切換 生產能力變更靈活 減少手取放的浪費 提高了生產能力利用率 節省空間，優化布局 便於溝通，員工工作更有熱情,第二章 減少浪費之旅,精益就是杜絕浪費其它應用,精益就是杜絕浪費,我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業時間，由此消除不能創造價值的浪費，以縮短作業時間。- 大野耐一,真正找出浪費並改進流程有賴於以下3點：,1.著重了解支持精益理念的概念和執行戰略，有效地使用精益方法，而不是著重不動腦筋地應用精益工具，例如看板、“
9、5S”等。 2.堅定地接受精益流程的所有層面，包括將會造成令人不快的短期影響的那些層面。這可以防止“只挑軟柿子”-只挑選那些讓人感覺舒服的項目。 3.審慎構思一份有系統的、周而復始的、持續消除浪費的執行計劃。,舉例,1.生產過剩 2.在現場等候的時間 3.不必要的運輸 4.過渡處理或不正確的處理 5.庫存過剩 6.不必要的移動搬運 7.瑕疵 8.未被使用的員工創造力,八 大 浪 費,丰田生产方式认为库存是生产问题的根源，更是最大的浪费所在。因为库存需要建造仓库作为存放场所，然后需要工作人员使用搬运机械设备将物品搬运至仓库，设置仓储人员管理或作防锈处理，从仓库领用时生锈或有所损伤时，又需整修作业
10、等等，都造成增加人员设备及许多额外提高成本的恶果。,把零組件輸送至組裝線 搬運零組件 取出零組件 攤開零組件以便取用 走25英尺路回到組裝線 把零部件定位於車身底盤上 走路去取電動工具 取得電動工具 邊走邊拉動電動工具到車身底盤的零部件處 把螺栓放在零部件上 用電動工具把螺栓拴緊在車身底盤上 走25英尺路去取下一個零部件,只有紅色字體的三個步驟能創造價值，其它的都是浪費,例：卡車車身組裝線的浪費情形,工作 流程,库存掩盖所有问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,丰田公司从1961年开始引进了全面质量管理， “质量要在
11、本工序制造”、“下道工序就是顾客”、“确保下道工序正常作业”的思想意识深深扎根扎根于生产现场。 自動化，發現品質問題立即暫停，第一時間內解決。 豐田處理品質問題的4項主要工具： 親自到現場查看。(現地現物) 分析情況。(即時解決) 使用“一個流”和安燈以使問題浮現。 問5次“為什麼”。,全面質量管理,真正做到零次品,99.9%的正确率意味着什么？ 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 每年发生两万起药物处方错误 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件 每小时发生两万起支票帐户的错误 一个人出现三万二千次心跳异常,舉例：書上p53,实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是
12、设备的快速装换调整问题。设备快速装换调整把设备装换调整的所有作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和“内部装换调整作业”。为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部装换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。丰田公司把“设备的快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。,设备的快速装换调整 (,快速换產,好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力,从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出 下一个型号第一件合格产品所花的时间,换產时间定义,例子：设备停机 第一个为什么：为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了）
13、第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够） 第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油） 第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损） 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中） 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）,持续改进 5 Why？,合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。极大地促进了现场改善活动。 好产品来自于好的设想。丰田公司提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的业务。 “好主意，好产品”意味着全体人员都来施展自己的才华，以全体人员的聪明才智，生产出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。 真正目的和所体现的精神就像“好主意，好产品”的口号一样，通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发展壮大做出贡献,創造性思考,“改善，再改善”的六个要领,领导者本身也要从事改善。 领导者要关心下属人员的改善活动 不要轻视微不足道的改善活动 要容忍改善活动的失败 越忙，越是改善的好机会 改善无止境 尊重人性，调动人的积极性,
