1、库存管理调查报告报告小组成员：201005390019 邓雅文201005390020 梁君君201005390021 陈 娟一、了解 ERP 的基本理论知识、企业资源计划（Enterprise Resources Planning 简称ERP）ERP 就是在 MRPII 的基础上通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求的一种供应链管理思想的功能网链结构模式。、ERP 表现在下面三个方面 :1、加强对整个供应链的管理2、加强对资金流和信息流的控制3、强调了精益生产和敏捷制造、ERP
2、的特点1、供应链管理的信息集成2、最新网络通信技术的集成3、与业务流程重组的有机集成二、ERP 在电子行业的应用现状及基本情况我国的国民经济行业分类可分为：制造业、建筑业、交通运输、仓储和邮政业、信息传输、计算机服务和软件业、批发和零售业、金融业、房地产业等等共 18 个大类，ERP 的应用在制造业内最为广泛。而 ERP 实施在我国已沉淀 20多年的经验，跟随着中国各行各业的快速长成，更是积累了各行业各具特色的ERP 应用方案。电子行业是近几年发展迅猛的一个行业，本文就电子设备制造业中的家电控制器生产企业为主要研究对象，对该类型企业的 ERP 应用特色方案进行归纳，以达到分享与共同进步的目的。
3、一、 企业生产管理的特点(一) 物料管理的特点在家电控制器企业生产中，根据生产材料的特点，主要分类如下：从上表的分类中可以知道，电子元器件构成了生产物料的主要部分。如何组织物料进行生产的方式与其它制造业就有所不同了。(二) 关注重要物料-PCB家电控制器是在大小各异的 PCB(PrintedCircuitBoard 的简写，中文名称为印制电路板)上的镶嵌各式电子零件而成。PCB 是重要的电子部件，是电子元器件的支撑体，是电子元器件电气连接的提供者。在设计 PCB 时，多个小的 PCB 会合成一块大 PCB(也称为拼板)，镶嵌了电子零件后，会拆分为几种成品进行销售。由于这几种成品的需求量不一，就
4、形成了 ERP 实施中的一个难点：如何计算出 PCB 的采购量?1. 关注替代物料的使用在生产过程中，电子元件类及电器件类，存在着大量的物料替代的情况。物料具有相同的参数但质量有差异，质量与其制造商相关。为了区分不同制造商的物料，会给相同参数不同制造商的物料编制不同的编码。虽然因此区分出不一样的物料编码，但实际生产中，这些物料却是通用的(除了客户指定材料制造商外)，因此就产生了管理的难点：(1)通用的物料如何实现替代?(2)通用物料的采购量如何确定?(3)在标准成本方法下，如何核算及监控通用物料的成本?2. 关注特殊物料-“程序”的管理在电子组装业中，电子产品通常包含“程序”(也称软件)。实际
5、生产中存在烧“程序”的工序。不同的产品使用不同“程序”。由于这些“程序”也构成了产品的成本，这样形成了 ERP 实施中的一个难点：实际没有投放有形的物料，如何体现出这种物料的成本?(三) 生产技术与工艺的特点在 PCB 上镶嵌各式电子零件最常用到的技术及工艺是 SMT，就是表面组装技术(表面贴装技术)(Surface Mounted Technology 的缩写)，这种技术主要由印刷(或点胶) 贴装 (固化) 回流焊接 清洗 检测 返修等要素构成。这些要素往往都是由一些自动化的机器来完成。1. 关注批量发量采用了 SMT 技术的生产机器(自动贴片机、自动插件机)往往需要一次性地装入需要安装的元
6、件。这个“一次性”是指一个机器的额定装入数量，而不是指某个任务的生产数量。如某电阻是按编带形式供应的，每带编入 4000 只电阻，此带就装入到机器上，如果此编带没用完就拆下来，余下的电阻也就没用了。也就是生产部门是按批量(带)领用而不是按作业领用。这就产生 ERP 实施中的又一难点：如何计算单个作业的生产成本?2. 关注物料追溯在电子组装业中，对电子元器件的质量要求高，在生产管理上需要对物料进行追溯。而在实际生产中，物料由仓库发料到备料区后，不能区分出物料的进货批次，并且物料进入备料区前不能验证是否属于上线机型的合格使用物料。不同作业间物料经常因为同系列机种物料外观相识而发生混料情况，而且很难
7、再弄清楚来源和去处，导致不能使用只能退库，而一段时间后却发现经常缺料。工艺标准不能保证被执行，漏站、跳站、反复回环经常发生，没有记录可以查询，品质不良被重复计算，品质检测有漏网之鱼。生产换线、生产新机种时，人员、设备等变换没有同时传达到个加工工艺站点，生产工艺、检测标准、机台运行参数等都由人工调整，速度慢、遗漏、易错、不同步等导致生产准备时间长。这些情形都让物料追溯造成了很大困难。二、 ERP 实施应用方案根据以上两方面的特点，可以按下面的解决方案来解决：1. 拆板方案-解决 PCB 的计划与采购量关于 PCB 拼板，其单位是件，是多块 PCB 基板组合而成。拼板可能是相同的几块 PCB 基板
8、组成，也可能是不同的几块 PCB 基板组成。拼板在生产前不能拆分，拆分后只能是废品，不能使用。拼板投入 SMT 生产线完工后，拆分成几个成品进行销售。如果产成品对 PCB 拼板的需求量是相同的情况，在计划、采购及生产领料方面都可以解决。但如果需求量不相同，也就是整件 PCB 拼板投入 SMT 生产线，完成生产后，将有部分没使用到的 PCB 基板的情况又如何解决呢?(PCB 基板拆分后是废品，不能使用)。因此我们重点来解决此类需求不配套的 PCB 拼板的采购及发料管理。可通过以下方案来解决，举例说明如下：1) 定义编码及 BOM：a) 拼板在系统中定义物料编码，拼板单位为件，组成拼板的 PCB
9、基板不定义物料编码。b) 订单中有 5 个产成品，这 5 个产成品都定义物料编码：A1、A2、A3、A4、A5，这 5 个产品定义为虚拟件，其 BOM 下挂其它所需物料(单位用量)，不挂拼板。c) 再定义一个订单成品编码 A0，A0 启用批次控制属性。定义 A0 的 BOM 时，下挂拼板和所有成品虚拟件(即 A1、A2、A3、A4、A5)。拼板数量为订单中需要最大产品数量，成品数量是订单需求数量。2) 在 BOM 中定义替代项。3) 定义联产品，即 A0 能拆分成 A1、A2、A3、A4、A5。保存后，系统自动生成相关成品替代 BOM。4) 在 MPS 中录入 A0，数量为 1。运行 MRP
10、计划后，系统自动产生拼版的采购数量和需要的电子元件，与实际需求没有差异。5) 在 WIP 中定义生产任务，装配件为 A0，数量为 1 件(认为一批产品打包)。6) 按此任务进行领料并组织生产，与实际生产领料数量一致。2. 替代物料解决方案首先确定物料编码的编制原则：一个物料多个制造商(品牌)一个编码;如果一个物料多个制造商中存在客指物料，那么单独按制造商编制一个编码，如果多个客户指定同一个品牌，只编制一个编码。使用以上方案，可以有如下效果：1) 减少可通用的物料编码。因物料性能相同，可以通用，用同一编码，有利于生产管理和成本监控，同时减少计划、采购的管理难度。2) 客户由于各种不同原因，认为其
11、所指定的物料有别于其他性能相同物料，此类物料需编不同编码进行区分，以满足客户的特定要求。3) 客指物料单独编码后，在库存大于需求情况，这部分是可以替代其他性能相同的物料进行使用的。其次替代物料需要通过以下两个层次来解决：1) 物料在采购计划层的替代处理在采购订单下达时，产生有可替代物料的提示，提示相关物料存在替代物料，并告知相关替代物料的需求情况和现在量情况(在途与仓储)，采购员在下达采购订单时，可以查看这些信息，进行评估后确认是否需要消化现有替代物料或替代采购，然后调整并下达采购订单。2) 物料在车间任务层的替代处理在更新任务需求时，有替代物料的提示，提示相关物料存在替代物料，并告知相关替代
12、物料的需求情况和现在量情况(在途与仓储)，车间任务需求更新时，可以查看这些信息，进行评估后确认是否需要消化现有替代物料或替代采购，然后调整。这个方案的优点是：采购员或计划员可以根据实际情况(库存余量)确定是否采用替代采购和替代领料的方式进行灵活判断是否替代采购或消化库存;缺点是：需要采购员或计划进行手工控制，需要成本人员对仓库呆滞物料的监控，重点加强对客指物料的监控。3. “程序”与虚拟件按上述的物料分类表将“程序”作为一个物料大类，只在大类码上与产成品不同，其它数字一样。在系统中的 BOM 中，“程序”定义为一个虚拟件，与芯片一起挂下芯片组件下，当生产芯片组件时，由于“程序”是一个虚拟件，就
13、不需发出实物。但“程序”挂进 BOM 中，就产生了成本。虚拟件在车间任务需求展开时本身不会产生需求，而是直接反映虚拟件下级物料的需求。4. 标准成本管理中，拉式物料的管理在 ERP 应用中，对于物料可以设定物料供应方式，也就是指定物料清单中的各种物料向制造部门提供的方式。对于只能批量领用不能区分到单个任务消耗量的物料可设为装配拉式;这种方式是在生产完工入库时根据标准定额自动从预定的供应子库中倒冲物料一种发料方式。象电子原件及因包装难拆的原材料如螺钉等，都采用装配拉式发料方式，这样就解决了批量发料如何核算单个作业成本的问题。5. 启用批次解决物料追溯的需求通过启用物料批次来实现对物料追溯的需求，
14、就是对同一物料不同供应商按批次区分，例：A 物料有供应商 1(代码 A1)、供应商 2(代码 A2)，那么供应商 1 送货过来按 A100001、2进行接收，供应商 2 送货过来按 A200001、2进行接收，在生产任务上严格按批次发料生产。启用批次后存在的优点是：清晰的追溯供应商物料从入库到发料的过程。缺点是：1) 增加了操作的难度，相关的领料、发料都需按批次进行操作2) 现场管理严格进行区分管理3) 不可以防止车间用错料、混料4) 不能实时记录质量事故鉴于以上的缺点，建议企业应用 MES 系统来全面解决物料追溯问题，MES(制造执行系统，Manufacturing Execution Sy
15、stem)，是面向车间层的生产管理技术与实时信息系统，可以解决 ERP 系统和现场自动化系统之间出现了管理信息方面的“断层”。以上解决方案在多家电子行业企业实施中得到了验证，快速有效的解决了所提出的各项问题。ERP 在我国应用的现状分析ERP 在我国的发展已近 20 年，国家对该项目的累计投资超过 80 亿元。我国目前拥有 15000 家大中型企业和 1000 万家中小型企业，预计到 2003 年将有50%70%左右的企业实现现代化管理。因此，了解 ERP 及其相关产品在我国企业，特别是制造业的应用现状，对于将要上马 ERP 工程或在 ERP 实施中面临重重困难的企业来说，会有很大的借鉴意义1
16、.中国企业需要先进的管理工具2. ERP/MRP系统在中国企业的应用现状 一、企业对 ERP 的不同认识 二、已实施 ERP 的企业的基本情况三、关于 ERP/MRP系统在国内企业应用现状的调研 ERP/MRP的软件及管理概念进入我国已近 20 年，不同程度引进该系统的企业近千家，据抽样调查统计，总投资额约 80 亿元。但迄今为止国内对其应用效果，尚未进行过系统分析。在此，我们引用了王莉莉、张洪波等专家组织的全国范围的调查结果，其内容涉及企业应用 ERP/MRP 的现状、实施过程中表现出的问题、取得的经验及教训、采用该系统给企业带来的效益等3. ERP/MRP系统应用过程中问题的分析 自 80
17、 年代初引进第一套 MRP软件以来，我国 ERP/MRP的应用与推广已有十几年的历史，数百家企业购买或使用了 ERP/MRP，应用的领域已突破原来的机械制造业，扩展到航空航天、电子与家电、制药、化工、运输等行业。经过十几年的曲折发展，积累一定的成功经验，但也有许多沉痛的教训。有些企业应用实施后，有效地降低了库存，减少了资金占用，降低了成本，提高了市场竞争力和企业知名度，收到了丰厚的回报；有些企业实施过程多次反复，最终结果与最初设想相距甚远；也有的企业勉强建成，验收报奖之后系统就瘫痪，不再运行；有的甚至建设过程中就难以为继，骑虎难下，投资收不到回报，只是交了学费，买到了一些经验教训。也就是说成功
18、失败各不相同，成功者或多或少得到了一些回报，失败者得不到应有的回报，甚至颗粒无收，成败之间结果相差甚远。 同样是国内企业，有的成功，有的失败，究竟是什么原因导致这种大相径庭的结局呢？原因是多方面的、复杂的，既有企业内部管理体制、基础设置、技术装备、人员素质的问题，也有企业外部的各种因素，如市场环境、ERP/MRP软件供应商等。多种因素交织在一起，对于国内企业应用实施ERP/MRP产生了消极作用，主要问题有以下几个： 1、投资盲目性大 2、决策者没有意识到 ERP/MRP系统的实施对企业原有管理体制强烈的冲击作用 ERP/MRP 的实施不同于 CADCAM 等技术型软件，它需要符合系统要求的特定
19、的管理及技术环境。特别是在中国的环境下，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。因此专家认为企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。调查中，遇到了为数不少的案例，就是由于企业一把手没有参与或不重视，副总经理及实施人员无权调解新旧体制转换中各部门的利益冲突，而使实施工作宣告失败。 3、企业管理基础工作不能满足系统运行的要求4、企业组织结构和产品构成增大实施 ERP/MRP系统的难度5、企业管理和业务人员的素质不能适应 6、忽视对管理软件原理及功能培训 对于 ERP/MRP这样一个在西方工业化国家企业管理水平基础上产生的系统，要在中国应
20、用好，企业及员工必须进行大量的知识补课，然而，相当部分企业对此未引起足够的重现。另外个别软件公司仅从商业经营的角度推销软件，不问津软件是否适合于企业的应用环境。 7、实施周期过长8、企业缺乏有效的管理和技术支持三、ERP 在电子行业的应用成功的案例1、 公司简介 爱德发高科技集团于 1996 年成立于北京， 1998 年移师海 ，如今已发展成为一个跨国集团公司。爱德发集团现拥有 3 间公司 (北美加拿大爱德发企业、北京爱德发高科技中心、南美阿根廷爱德发电子有限公司 )和两个生产基地 (分别位于北京、深圳，东莞的生产基地也正在建设中 )。 集团现有员工近 3000 人，厂房 10 万平方米，已形
21、成工业设计、产品研发、模具制作、注塑成型、喷油丝印、木箱制造、电子装配、扬声器开发生产为一体的大规模生产基地，年产音箱 650 万台套 ,集团自有品牌 “漫、步者 “(国际商标 “EDIFIER“)已成为 优质多 媒体音箱及家用音响 的代名词，在业内有着极高的知名度和良好的口碑。 深圳市漫步者科技有限公司成立于 2000 年 11 月，现已形成集产品研发、模具制作、注塑成型、喷油丝印、木箱制造、电子装配、扬声器开发生产为一体的大规模生产基地，年产音箱 600 万套，员工达 2500 人。深圳市智 德多软件有限公司核心成员是一群具有多年管理经验的业务专家和执着于 ERP 软件开发和服务的技术专家
22、。他们长期服务于制造型企业，亲身体验了企业由国内走向全球的发展过程。2、应用背景 深圳漫步者的信息化工作在建厂之日就已开始进行，使用国内某软件公司提供的 ERP 软件中的进销 存部分 模块。 随公司规模的快速增长、工艺流程的日趋复杂，原有的平台已远远不能满足管理的需要。在集团董事会的支持下，智 德多软件 于 2002 年开始开发适合离散 型制造 行业的 ERP 软件并在整个集团实业产品更新快，技术发展日新月异。 这就要求企业以更快的速度将科研成果转化为生产力，以更快的速度组织生产，实现销售，在产品生命周期里创造更多的利润。漫步者音箱成品型号有上千种，涉及物料 20000 多个，研发部对物料及产
23、品结构的管理压力日益沉重。研发和生产等方面都要求 ERP 系统能够解决产品结构变更管理，快速的将变更信息传递到生产、采购等环节。 规模与客户需求多样化的矛盾。 这一矛盾要求企业具备快速反应能力和柔性生产能力，面对变化复杂的市场提高适应水平。要解决这一矛盾，需要综合考虑多方位的信息，如销售预测、产能调整、工艺路线调整、物料需求计划、供应链整合等等， 企道 ERP 系统成为处理多方面数据的有力平台，提高企业生存能力的可靠保障。 ERP 针对客户需求多样化与企业研发环节快速反应的现实要求，提出产品配置解决方案。在研发环节即确定公司产品的可配置功能，将柔性生产触角前移到最前端，最大程度的保留缓冲 因为
24、订单需求大，部分产能出现瓶颈以及特定工艺 (如电镀 )等公司不具备，托外加工生产要求频繁，对托外加工单及发放给供应商的物料管理困难，经常顾此失彼。 集团业务的不断拓展和新销售渠道的建立要求对多家工厂、销售公司、代理商渠道进行整合，保证数据传输的无缝和快速 ， 音箱市场处于完全竞争状态，成本控制成为企业生存的关键。四、总结案例成功的原因深圳漫步者工厂有模具制作、注塑成型、喷油丝印、木箱制造、电子装配、扬声器开发生产等不同制造工艺，体现在车间管理和加工 单管理 以及成本统计计算上有不同的处理方式。一方面要求系统能够支持多种流程，另一方面对实际流程的整合比较困难。 针对模具、注塑、木工的工单及物料管
25、理 ERP 系统提供了按车间统一领料再进行分摊的 独特业务 流程 ;对喷油丝 印加工 中的工时分摊 ERP 系统也调整相应的方案。原有的 MIS 系统应用水平低，对 ERP 理念理解不深，企业基本处于手工管控阶段。 ERP 流程的规范化比原有的作业模式弹性减少，更强调上下游的配合。在 讨论和确定新流程及新流程的贯彻中遇上一定的阻力。 物料种类繁多，共有 20000 多种物料，且每年以 30%的速度增长。原有的物料编码方案已不能满足发展的要求。启用新编码与 ERP 系统实施同时进行，加大了系统切换的难度。原有的各车间分散做计划的组织结构不适合 ERP系统统一物料需求的要求，需对组织结构进行调整。
26、以计划为核心的生产系统 对生管及物控提出 了更高的要求。五、从案例中得出的启示第一、实施过程要始终坚持一把手工程，取得公司高层的支持是 ERP 项目能够顺利进行的保证。在项目确定初期，为保证 ERP 管理思想得到有效贯彻落实，公司主要领导多次召开部门主管会议进行工作动员。 在项目实施过程中，遇到难题，公司主要领导召开会议协调解决。第二、建立项目实施小组，协调流程中各部门运作第三、遵循从易到难、从简单到复杂的各个模块第四、培训工作要细之又细，保证所有的用户掌握并理解他在系统中每个动作的影响和意义。培训包括 ERP 理念培训、业务流程培训以及实际操作培训，第五、坚持 ERP 实施项目管理的各个阶段，验收完上一个阶段才能进入下一个阶段
