1、广东报业集团管理模式探析庄向阳 李妍在中国报业集团的发展进程中，广东具有举足轻重的地位。1996 年 1 月 15日，国家新闻出版署批准成立了中国第一家报业集团广州日报报业集团。1998 年，当全国只有 6 家报业集团的时候，广东占了半壁江山，与广州日报报业集团同城的羊城晚报报业集团、南方日报报业集团（现名“南方日报传媒集团”）都名列其中。后来，当全国有 7 家报业集团的时候，广东就有了 4 家，第 4 家是深圳特区报业集团（后更名“深圳报业集团”）。这 4 家报业集团，构成了中国最早也是最大的一个区域报业集团群，蔚为壮观。 报业集团，从其字面来看，对于习惯于“报社”称谓的中国报业而言，即有了
2、一种探索的意味。体现到实践中，探索是多面向、多层次的。既然称报业集团，如何在管理和运营层面上超越原先的报社？又如何建立起一套适应现代社会背景和传媒格局的运营系统？广东的四大报业集团也给出了各自的选项，鉴于羊城晚报报业集团的特征不甚突出，本文着意选择了南方日报传媒集团、广州日报报业集团和深圳报业集团，逐一探析这三大集团的管理模式。 如果说百年方能证明一家传媒公司的生命力，那么，对于刚刚走过 10 年路程的中国报业集团来说，“管理模式”恐怕还是一个奢侈的话题。有人甚至不屑地说，报业集团根本“无管理”。尽管报业集团作为我国传媒体制改革的一个重大举措，自有其时代意义，但是也无法回避这样的事实：有些报业
3、集团仅仅徒有其名，体制不顺，缺乏市场策略；机制呆板，资源整合不够；制度化管理水平低下。由于挂牌之前与挂牌之后并无实质性变化，有人干脆称之为“翻牌公司”。但是从另外的意义上来说，无论中国的报业集团有着多么艰难的开始，但毕竟已经上路，确确实实在试着寻找属于自己的发展之路。况且“管理”一词也有宏观与微观之分，本文主要关注的是宏观层面上的管理模式。 广州日报报业集团：主报独重式 作为中国第一家报业集团，广州日报报业集团背负着独特的使命及观照价值，它的一举一动无不牵动着业界的视线，恰如世界百米纪录的保持者，站在跑道上所承受的压力比第二名、第三名可能都要大。理解了这一点，也就不难理解该集团的战略安排和管理
4、模式选择。 1.模式 广州日报报业集团虽然抢到了国内报业集团的头彩，但是，在接下来的“集团化”上作为其实并不多。其运作和管理似可称为“主报独重式”。广州日报作为集团的主报，不仅是整个集团的唯一核心，而且其业绩也代表了整个集团的经营业绩。 广州日报报业集团与广州日报社，虽然是两个不同层级的组织，但是却呈现出一定程度的重合。集团的人力资源部，与广州日报的人力资源部呈现出相当大的重叠。其他子报子刊的优秀人才，有向广州日报社汇聚的趋势，而反向的流动却相对少见。子报子刊期望更高程度的整合，尤其是分享广州日报的广告经营经验、资源，但广州日报社尚无暇将这种整合提上议事日程。 在广州日报报业集团旗下集聚了一批
5、报刊，现共有 1 张主报 15 张系列报 5刊，包括足球报、羊城地铁报及合办的第一财经日报等报纸，以及南风窗杂志等，阵营不可不谓庞大。然而，每当提及经营业绩，对其他报刊几乎都略过不表，单说广州日报又取得了多少广告收入，迄今在公开资料上很难找到关于广州日报报业集团的整体经营数字。 2005 年曾有一个“南方传媒高峰论坛”在华南理工学院新闻与传播学院举行，广州日报报业集团的一位主要负责人在接受采访时谈及该集团采编、广告经营、发行等资源进行整合的情况，他说：“广州日报报业集团自成立后，一直在进行不断的改革、探索。在采编方面，我们进行了资源整合，将原来的不同部门按照实际需要，整合成 6 个中心。目前广
6、州日报共有 7 个中心。”在这里，广州日报报业集团就是广州日报社，两者没有区别。虽然他们表示要实现由“报办集团”向“集团办报”的转变，但是这个转变不可能来得太快。2背景 从上世纪 90 年代起，广州日报走过了一段无比辉煌的历程。从 1996 年起，该报就以 5.3 亿元的广告收入坐上了中国报纸广告收入的头把交椅，至 2006 年连年都保持着这样骄人的业绩。这样的业绩，当时国内没有报纸可以匹敌。同时，这枚金牌，广州日报报业集团的领军人也没有哪一位敢在自己手里丢失。在创造这一业绩的黎元江离去之后，已经换了两位继任者，无不捍卫着这一中国报业的至高荣誉。尤其令广州日报的掌门人难以坦然的是，潜在的挑战者
7、就是同城的南方都市报，这张报纸虽然目前实力尚有欠缺，但是潜力却让人不敢小觑，对这样的对手，谁敢掉以轻心? 应该说，广州日报社能有今天，与这张报纸内部拥有深厚的优良传统不无关系。这种传统既体现在对报纸品质的追求上，也体现在善于经营上。倘若竞争形势稍稍平缓，广州日报报业集团可以按照集团的架构从容布兵的话，也许人们看到的是更圆满的安排。 当广州日报报业集团的那位负责人被问及该集团是否属于“主报支撑式”的经营模式时，他解释说：“模式说是事后的评说而已，我认为各个集团都有独特的背景、底子和发展战略，能够找到符合自己快速发展的路径，并一步步达到预期目标，这才是最实际的。”从无可选择的现实环境中寻求最佳的选
8、择，也许这便是广州日报报业集团已经和正在走的道路。 3.评点 主报独重式是理性选择的结果，但是在深层的意义上又隐含着非理性的成份。如果说报业集团是中国报业的必然选择，是壮大实力、提高竞争力的基本道路，那么按照集团化的操作范式去运作，充分整合、立体布兵，终究有很多文章可做。对于广州日报这个中国第一家报业集团来说，仍是任重道远。 南方日报传媒集团：分生式 广州的三大报业集团成立之时，以南方日报报业集团（后更名为南方日报传媒集团。以下简称南方集团）的经济实力最弱。当时，南方日报已经辉煌不在，而居“第一子报”之位的南方都市报才刚刚起步，旗下赢利性最好的要数南方周末了，尽管其一纸风行中国，但一份周报的赢
9、利能力终究有限。 然而才过去了不到 10 年，形势便发生了可喜的变化。尽管南方集团在实力上仍然不占优势，可是拥有诸多令人看好的理由，其旗下报刊结构合理，人力资源开发水平高，品牌建设也颇有建树，显示出潜在的竞争实力，无疑是让人看好的潜力股。能有今天这样的局面，在一定程度上是比较科学的管理方略所赐。 1模式 南方集团的管理模式，核心内容非常简单，可以概括为“分生式”。所谓分生式，其要点在于通过给子报的授权，使子报具备活力，能够灵敏地应对复杂的市场局势，不断发展壮大，在子报之下又衍生出子报及其他媒体，从而通过子报的发展壮大，实现整个集团规模的壮大和整体实力的增长。 在 2004 年中国报业广告出现“
10、拐点”之后，各地新办报纸减少，但是南方集团却不断试水新办媒体，譬如仅 2006 年南方都市报就创办了南都周刊和风尚周报；2007 年，21 世纪经济报道旗下又创办了理财周刊。这些新办媒体，既不用集团组建队伍，集团也不出资金，仅仅给刊号、给权力、给空间，由有能力的子报招兵买马，自立山头。这种扩张的明显特征是零风险。在整个扩张过程中，集团并不用付出太多，若说付出什么的话，就是不干涉。从某种意义上来说，这确是一种特别的扩张模式，也是一种有效的管理营运模式。国内的报业集团都是集团和媒体的两个层级，独独在南方集团出现了集团-报系-媒体三个层级的市场主体。从一般的管理学意义而言，管理层级的增多是很忌讳的事
11、，不光增加了管理成本，也降低了管理效率，与扁平化管理的大趋势背道而驰,但在特殊的市场格局之下却被证明是行之有效的。 2背景 南方集团之所以出现如今的格局，应该说与连续三任届的领导者们（从集团创办之初的李孟昱，到 2002 年至 2006 年 11 月 15 日任职的范以锦，以及现任管委会主任杨兴锋）都密不可分，他们及时总结了集团内部南方都市报、南方周末等子报的成功经验，顺应了内在的发展要求，果敢授权，培育了南方周末报系、21 世纪报系和南方都市报报系。应该说，他们都是脚踏实地的现实主义者，注意了中国报业集团的初始性质。允许报系的生长和壮大，尽可能为其提供存在的空间，实质就在“放权”二字。 当然
12、，任何权力都不会自甘放弃，南方集团高层的放权其实至少有着两个方面的原因：一是南方报业内部有着一种自革命年代沿袭下来的民主作风和优良传统；二是穷则思变。上世纪 90 年代的广东报业，主要是羊城晚报与广州日报的舞台，羊城晚报以鲜明的带有岭南风格的文风、浓郁的可读性受到读者的追捧，风行整个广东甚至全国；而广州日报则如初生牛犊锐不可挡，终于撼动了羊城晚报的地位。相形之下，身为省委机关报的南方日报却最是寂寞。雪上加霜的是，整个集团在 1993 年、1994 年前后盲目扑向经济大潮，投资多种经营连连失败，留下了过亿元的财政亏空（大约直到 2004 年末才依靠南方都市报贡献的利润还清银行贷款及利息）。 正是
13、在这样的背景下，南方集团才给予南方都市报更大的发展空间。具体来说，就是由南方都市报编委会与集团签署具有承包性质的协议，保证上交的利润比上年有相当的增长，从而获取集团最大程度的授权。试验性的动作，换来了令人刮目相看的结果。只不过几年时间，南方都市报高层不断地用增长的业绩证明了自己，也为集团贡献了逐年上涨的利润。南方都市报对南方日报传媒集团的贡献还在于，形成了一种示范效应，带动了集团内部其他子报的报业激情，也提供了成功的范本。 3.评点 分生式的管理模式，业绩有目共睹。但是，这一模式是在母报较弱的情况下逐步萌生，得到培植之后才终于成形的。在母报强大的集团里，或者母报虽弱但是仅有一家子报独大的情况下
14、，要说服最高管理层放权，形成子报竞相成长的局面，恐怕有着难以想象的阻力，因此这种模式似难以复制。 深圳报业集团：统合式 深圳报业集团的历史分为两个阶段，第一阶段是深圳特区报业集团时期，是以深圳特区报为母报组建的报业集团。1999 年 11 月 1 日成立，实行的是母报统领子报的架构；第二阶段始于 2002 年 9 月 30 日，深圳特区报业集团与深圳商报社合并，集团挂牌为“深圳报业集团”。深圳报业集团成立后，原来由深圳特区报一家独当旗舰的格局，转换为深圳特区报、深圳商报、晶报、深圳晚报四主报齐头竞发的局面。近一两年间，“四主报”的口径又让位于“三大报”的提法，即深圳特区报、深圳商报、晶报。提法
15、虽然稍有改变，但是，战略构想清晰，该集团选择了旗下几家主要媒体共同发展的道路。 1.模式 深圳报业采取的管理模式当叫“统合式”。所谓“统合式”，就是在资产、资源、财务、人事管理上由集团统一计划、统一调配，以“确保各报刊正确舆论导向、人力资源的合理配置和国有资产保值增值”。深圳报业集团旗下的主要报纸都只是事业法人，并非独立的企业法人，适用于这样的管理。 具体说来，统合式的管理主要体现在以下方面。在财务上，集团设立财务中心，统管各报的费用支出。在人事上，集团设立了统一的人力资源中心，各报虽然仍可拥有一定的用人自主权，可以自行招聘普通编采人员和经营人员，但是在干部的配备和任命上，在以正式编制接受应届
16、大学毕业生上，话语权则在集团。集团成立后，一个亮点是整合了发行队伍，成立了深圳报业发行有限公司，统一配送旗下几乎全部报刊在深圳地区的发行，两支发行队伍整合成一队人马，效益立刻得到了提高。 与以上的完全整合不同，在广告经营上，则采取了“有统有分，统分结合”的形式。集团设立广告中心统管旗下报刊的广告，政策由集团广告中心统一制定和协调，但是在具体业务上，集团广告中心统筹新兴行业、重点行业（如汽车、通讯等）及外埠品牌广告，而对于地产、医疗等下降行业或其他份额较小的行业，则交各报广告部自主经营，以发挥各报经营人员的主动性，增强各报经营上的竞争力。在深圳的报业市场上，深圳报业集团占据了平面媒体 90%的广
17、告份额，是目前中国城市报业广告市场占有量最大的报业集团，这些都与该集团在广告经营上的整体策略密不可分。南方都市报虽然在深圳地区读者中有一定的口碑，在中心城区的零售量也较可观，但是却只占到一成的广告份额，广告收入与发行出现了一定的背离。 2背景 按照 2006 年的公开资料，深圳报业集团创造了中国报业的多项“之最”：集团资产总额 50 亿元，是中国经营规模最大的报业集团之一；自有物业量超过40 万平方米，是目前中国物业存量最多的报业集团；集团广告总收入在国内报业集团中也处于领先位置。这样的业绩，无不与深圳这座城市联系在一起。 深圳虽然不是省会城市，但它作为中国改革开放的前沿阵地，享有毗邻香港的区
18、位优势，20 多年间经过几代特区人的努力，终于创造了巨大的经济奇迹，在诸多方面深圳都堪称中国的“第四城”，仅次于北京、上海、广州。与其经济总量相适应，深圳平面媒体的广告市场份额也相当巨大。深圳的报业市场格局，正是立足于这个巨大的经济利益之上的。本地丰富的广告市场资源，使得深圳的主要媒体都以本地读者为目标市场而无暇外顾，久而久之，便形成了一座城市有四家综合性日报的局面。合并为同一集团之后，历史延续及现实利益等原因交织在一起，也不会轻易选择调整报纸定位、重新划定疆域的震荡式变动。因此，走向统合式的模式，有相当多的必然成分。 3.评点 几家报纸并重的格局是符合现代企业集团公司的模式，统合式的管理模式
19、，还有利于实现集团利益的最大化，获得更高的利润。在一个静态的市场环境中，这是上佳的选择。但遗憾的是，一个回报丰厚的市场常常会引来新的竞争者的加入，打破原有的平衡和格局，这种模式就会显现出隐藏着的弊端，如果统合的度把握不当，就会制约各家报纸的活力，对市场的反应较为迟缓，陷入被动。以发行为例。2007 年 11 月 1 日起，南方都市报在深圳地区的零售价调至2 元，在深圳报业集团旗下的晶报也迅速改版，积极应对。晶报要收集市场反馈，制定相应的市场对策，但是自己报社没有发行人员，必须通过深圳报业发行有限公司来进行，延长了的传递链条，这无疑意味着效率的下降。这种时候，原有的效益优势就会转化成效率上的劣势
20、。与上例可以作对照的是，杭州日报报业集团曾经作过一个尝试，把旗下三大报的发行从发行中心剥离出来，交给各报自己管理，发行中心只管投递。经过半年时间，效果明显，各张报纸的发行量均有明显增长。 结语：展望 从以上简单的列举和比较中可以看出，尽管只过去了 10 多年光景，中国报业集团已经呈现出各不相同的风貌，书写了最初的恐怕也是最难的开篇。当然，从诸多方面来说，其中还是有很多共性。 第一，处境决定选择，每一家报业集团所选择的模式都是对竞争格局、内在处境及种种客观情况的回应。深圳报业集团选择具有较强控制特征的统合模式，应该说是与其在深圳报业市场上的主导地位密切相关的；而南方报业给予下属报刊宽阔的舞台，则
21、是弱势地位下的求变之策；广州日报报业集团的主报独重模式更是一种难以舍弃的选择。 第二，从更高的视角来看，应该说共性大于差异。虽然在棋面上的招式不同，但是，在管理的层面上都还处于初级阶段，刚刚起步。中国报业集团未来的道路都很漫长，发展的空间仍然巨大。 第三，归根究底，恐怕还都是因为受限于中国事业单位改革，以及文化体制改革的进程。譬如用人制度，“老人老办法，新人新办法” 为诸多报社所普遍采用，而这样势必带来同工不同酬的尴尬局面；然而，要进行彻底的改革又必须有更多的配套政策作为支撑，有一个良好氛围和共振效应。 （作者系武汉大学新闻与传播学院博士研究生，分别供职于深圳报业集团、广州日报报业集团）注释：南方传媒领袖第 205 页、207 页，南方日报出版社 2005 年 12 月版
