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1、沟通成本沟 通 也 是 有 成 本 的 ， 可 以 有 三 种 考 查 角 度 。 一 是 直 接 的 时 间 成 本 ， 二 是 沟通 不 利 的 或 有 损 失 ， 三 是 沟 通 之 于 职 场 发 展 的 价 值 。 沟 通 的 最 大 成 本 是 时 间 成 本首 先 要 明 确 沟 通 要 达 成 的 目 的 ； 其 次 是 知 晓 达 成 目 的 存 在 的 几 种 途 径 ，可 以 承 受 的 范 围 是 什 么 ； 第 三 ， 如 果 沟 通 没 有 达 到 目 的 ， 弥 补 的 措 施 是 什 么 。任 何 作 为 都 是 有 成 本 的 ， 沟 通 亦 然 。 时 间

2、成 本 百 联 集 团 置 业 有 限 公 司 财 务 总 监 史 敏 认 为 ， 沟 通 的 最 大 成 本 是时 间 成 本 。 她 介 绍 了 自 己 每 天 工 作 时 间 的 惯 常 安 排 ， 大 致 平 均 的 情 况 是 ， 处理 事 务 1 小 时 ， 开 会 、 讨 论 、 布 置 工 作 、 听 取 汇 报 4 小 时 ， 浏 览 财 经 类 报 纸和 杂 志 1 小 时 ， 刚 上 班 或 将 下 班 时 浏 览 诸 网 站 新 闻 半 小 时 。 可 见 ， 在 6 个 半小 时 的 工 作 时 间 内 ， 有 一 半 以 上 要 花 在 沟 通 上 ， 其 中 包

3、括 开 会 、 讨 论 、 布 置工 作 、 听 取 汇 报 等 内 容 。 针 对 如 何 缩 短 沟 通 时 间 、 降 低 沟 通 成 本 、 提 高 沟 通 效 率 的 问 题 ， 史 敏 总结 了 自 己 的 三 种 心 得 ， 一 是 善 于 学 习 ； 二 是 做 好 沟 通 前 的 功 课 ； 三 是 牢 记“短 少 是 美 好 的 ”。 至 于 沟 通 前 的 功 课 ， 史 敏 认 为 ， 首 先 要 明 确 沟 通 要 达 成 的 目 的 ； 其 次 是知 晓 达 成 目 的 存 在 的 几 种 途 径 ， 可 以 承 受 的 范 围 是 什 么 ； 第 三 ， 如 果

4、沟 通 没有 达 到 目 的 ， 弥 补 的 措 施 是 什 么 。 “不 过 ， 这 些 说 起 来 容 易 ， 做 起 来 不 一 定容 易 ， 因 为 要 花 费 大 量 的 心 思 。 但 如 果 做 不 好 沟 通 前 的 功 课 ， 脚 踩 西 瓜 皮 ，滑 到 哪 里 算 哪 里 ， 成 本 自 然 极 高 。 ”史 敏 强 调 。 尽 管 沟 通 前 的 功 课 重 要 ， 但 沟 通 中 的 具 体 把 握 也 不 容 忽 视 。 “沟 通 最 重 要 的 是 ， 你 想 说 的 话 说 清 楚 了 没 有 ， 你 的 意 思 别 人 理 解 了 没有 。 同 样 ， 你 是

5、 否 理 解 了 别 人 说 话 的 重 点 ， 而 不 在 于 话 的 多 少 。 ”史 敏 认为 ， 一 发 言 就 是 长 篇 大 论 、 洋 洋 洒 洒 ， 并 不 是 沟 通 能 力 强 的 体 现 。 当 然 ， 一 个 企 业 的 管 理 风 格 与 架 构 等 特 点 ， 也 会 影 响 到 这 种 沟 通 的 时 间成 本 。 据 史 敏 介 绍 ， 百 联 集 团 合 并 之 初 有 各 级 企 业 900 多 家 ， 经 过 四 年 重 组 ，目 前 有 400 多 家 。 这 样 ， 通 过 整 合 ， 管 理 的 层 级 减 少 了 ， 沟 通 的 通 道 也 就 短

6、了 ， 从 而 沟 通 的 时 间 成 本 大 大 降 低 。 或 有 损 益 “一 说 到 与 税 务 的 沟 通 ， 就 认 为 是 拉 关 系 之 类 的 活 动 。 其 实 ，这 是 一 种 典 型 的 误 区 。 ”在 谈 到 与 税 务 部 门 沟 通 问 题 时 ， 安 利 （ 中 国 ） 日 用品 有 限 公 司 税 务 经 理 蔡 磊 指 出 。 蔡 磊 为 我 们 分 析 了 微 软 中 国 曾 经 出 现 的 漏 税 问 题 ， 来 说 明 税 务 沟 通 不 力所 导 致 的 损 失 。 2002 年 ， 有 媒 体 报 道 ， 北 京 市 地 税 局 对 三 资 企

7、业 等 重 点 税 源 户 进 行 调 查 ，其 中 查 处 微 软 中 国 公 司 应 扣 个 人 所 得 税 案 ， 共 查 补 税 款 5100 万 元 。 当 时 ，微 软 中 国 公 司 新 闻 发 言 人 微 软 高 级 公 关 经 理 张 飒 英 在 接 受 记 者 采 访 时解 释 ： “并 不 是 微 软 公 司 不 想 缴 税 ， 而 是 公 司 的 部 分 员 工 从 国 外 获 得 的 认 股权 差 价 收 入 没 有 缴 纳 个 人 所 得 税 。 这 是 因 为 认 股 权 是 个 新 兴 事 物 ， 大 家 的 理解 不 够 。 微 软 去 年 一 次 性 就 把

8、 5100 万 元 的 税 款 缴 清 了 。 ” 蔡 磊 认 为 ， 微 软 中 国 在 此 漏 税 事 件 中 ， 不 仅 大 大 增 加 了 财 务 部 门 与 其 他部 门 的 工 作 量 ， 同 时 也 造 成 了 巨 大 的 声 誉 损 失 。 至 于 微 软 中 国 出 现 漏 税 的 原 因 ， 蔡 磊 认 为 ， 一 方 面 是 对 税 则 理 解 的 偏 差 ；另 一 方 面 ， 是 与 税 务 机 关 的 沟 通 不 够 。 “当 然 ， 最 终 补 缴 税 款 而 没 有 出 现 罚 款 ， 是 因 为 与 税 务 机 关 进 行 有 效 沟通 后 取 得 了 对 方

9、的 理 解 ， 其 中 ， 彰 显 出 沟 通 的 重 要 性 。 ”蔡 磊 补 充 说 。 如 果 说 微 软 案 例 告 诉 我 们 沟 通 之 于 规 避 损 失 的 作 用 ， 那 么 ， 税 收 筹 划 过程 中 的 沟 通 ， 则 更 具 有 建 设 性 与 前 瞻 性 。 蔡 磊 认 为 ， 与 税 务 部 门 的 沟 通 是 税 收 筹 划 的 关 键 。 筹 划 的 目 的 在 于 付 诸实 施 ， 再 好 的 筹 划 如 果 不 能 操 作 ， 都 将 是 一 纸 空 文 。 这 就 要 求 在 税 收 筹 划 前 、中 、 后 的 全 过 程 中 ， 都 不 能 忽 视

10、与 税 务 主 管 部 门 的 沟 通 ， 与 协 调 ， 从 而 取 得对 方 的 理 解 和 支 持 。 “这 样 做 的 优 点 有 两 方 面 ， 一 是 便 于 筹 划 方 案 的 完 善 ， 比 如 ， 有 些 政 策存 在 模 糊 性 条 款 ， 通 过 及 时 沟 通 ， 可 以 修 改 不 妥 之 处 ； 二 是 便 于 实 施 ， 征 得税 务 部 门 的 同 意 ， 也 就 取 得 了 他 们 的 支 持 和 理 解 ， 筹 划 成 功 率 自 然 就 高 。”蔡 磊 强 调 。 其 实 ， 与 税 务 部 门 的 沟 通 只 是 企 业 财 务 层 面 对 外 沟 通

11、的 一 个 方 面 。 企 业的 投 资 者 、 债 权 人 等 其 他 相 关 利 益 者 也 同 样 非 常 关 心 企 业 的 经 济 效 益 ， 也 存在 沟 通 的 必 要 性 与 改 进 的 空 间 。 一 位 多 年 负 责 对 工 业 企 业 贷 款 的 银 行 业 人 士 认 为 ， 企 业 经 常 主 动 与 银 行交 流 生 产 经 营 及 资 金 使 用 情 况 ， 甚 至 探 讨 企 业 生 产 经 营 中 出 现 的 问 题 等 ， 是对 银 行 工 作 的 尊 重 和 支 持 ； 同 时 ， 会 潜 移 默 化 地 向 对 方 传 递 一 种 信 号 ： 经 常主

12、 动 并 乐 于 沟 通 信 息 的 企 业 较 有 诚 信 ， 一 般 不 会 有 大 问 题 ， 即 使 有 问 题 ， 也便 于 研 究 解 决 。 职 场 机 遇 一 位 财 务 经 理 抱 怨 说 ： “从 我 公 司 的 情 况 看 ， 财 务 人 员 的 沟 通和 表 达 能 力 不 怎 么 好 ， 别 的 部 门 也 说 我 们 是 最 不 擅 长 沟 通 交 流 的 部 门 。 就 连我 们 的 顶 头 上 司 财 务 总 监 ， 我 们 也 很 难 与 他 沟 通 。 也 许 是 财 务 总 监 太过 严 厉 了 ， 他 对 我 们 的 批 评 往 往 多 于 鼓 励 ，

13、造 成 了 部 门 内 部 不 能 形 成 一 种 轻松 的 沟 通 氛 围 。 ” 应 该 说 ， 从 某 种 意 义 上 讲 ， 实 际 工 作 中 的 财 务 人 员 经 常 加 班 加 点 地 埋 头于 报 销 、 记 账 、 录 入 凭 证 、 编 制 各 种 报 表 、 财 务 分 析 、 财 务 预 算 等 事 务 性 工作 ， 很 少 意 识 到 沟 通 的 重 要 性 。 然 而 ， 就 个 人 而 言 ， 沟 通 却 是 关 系 到 自 身 职场 发 展 的 一 个 大 问 题 。 有 这 样 一 个 案 例 。 一 位 财 会 人 员 ， 因 工 作 需 要 ， 被 总

14、部 财 务 部 门 委 派 至二 级 单 位 工 作 。 月 底 ， 总 部 向 该 二 级 单 位 的 经 理 发 放 考 评 表 ， 需 要 对 这 位 财会 人 员 的 工 作 给 予 打 分 考 评 。 于 是 ， 二 级 单 位 经 理 拿 着 考 评 表 来 找 这 位 财 会人 员 ： “我 都 不 知 道 你 整 天 在 忙 些 什 么 ， 怎 么 打 分 ？ ”而 实 际 上 ， 这 种 财 会人 员 工 作 尽 心 尽 职 ， 任 劳 任 怨 ， 只 是 缺 少 与 领 导 的 有 效 沟 通 。 还 有 这 样 一 位 财 务 同 行 ， 在 公 司 里 是 主 办 会

15、计 ， 后 来 换 了 一 个 外 行 人 来做 财 务 科 长 ， 成 为 他 的 顶 头 上 司 。 由 于 这 位 同 行 认 为 财 务 科 长 非 财 会 专 业 出身 ， 便 疏 于 沟 通 请 示 ， 很 多 工 作 由 自 己 直 接 处 理 。 慢 慢 的 ， 财 务 科 长 认 为 这位 同 行 自 高 自 大 、 目 中 无 人 ， 不 满 之 情 渐 生 。 后 来 ， 财 务 科 长 借 岗 位 轮 换 的机 会 ， 将 这 位 同 行 从 主 办 会 计 岗 位 上 调 整 下 来 。 每 个 人 都 渴 望 职 场 成 功 ， 众 多 财 会 工 作 者 亦 然

16、。 正 确 理 解 上 下 级 之 间 的关 系 ， 进 而 修 正 自 己 沟 通 方 面 的 诸 多 习 惯 ， 则 成 为 职 场 升 迁 途 中 的 必 修 课 。 应 该 强 调 的 是 ， 财 会 工 作 者 在 提 高 财 务 专 业 水 平 、 拓 宽 知 识 面 及 处 理 各方 面 事 务 的 同 时 ， 要 树 立 一 种 有 能 力 独 立 解 决 问 题 的 人 格 。 而 树 立 的 过 程 ，往 往 就 是 沟 通 的 过 程 。 比 如 ， 财 会 人 员 往 往 会 关 注 到 资 金 管 理 、 资 产 运 营 、 内 部 控 制 等 方 面 存在 的 一

17、些 漏 洞 或 过 失 ， 并 及 时 向 上 级 发 出 危 险 提 示 。 然 而 ， 发 现 问 题 重 要 ，解 决 问 题 更 加 重 要 。 如 果 在 发 现 问 题 而 未 找 到 解 决 措 施 时 ， 便 匆 匆 去 向 上 级领 导 汇 报 ， 即 使 汇 报 了 有 关 问 题 ， 但 时 间 长 了 ， 在 上 级 领 导 的 心 目 中 ， 你 的名 字 与 “麻 烦 ”已 经 自 然 联 系 在 一 起 了 。 也 就 是 说 ， 探 讨 并 勇 于 解 决 问 题 ， 而 不 只 是 发 现 问 题 ， 能 提 升 外 人 对 自己 的 认 同 度 。 而 这

18、种 认 同 ， 是 职 场 发 展 的 阶 梯 。奇妙的沟通成本 什么是沟通成本、为什么需要沟通 我试图找一个公式化、定义化的词语来解释什么叫做沟通成本，实际上这也是为自己的研究这个东东而开路。但是很遗憾，号称中文搜索最想的百度没有给我想象中的那种解释，别人的论述到是有很多，我只好自己下定义了，虽然不一定准确，但是我想作为一个非主流管理学范畴的东西，是得慢慢摸索吧？ 沟通成本：指单一经济项目中付出的无形成本，该成本为隐蔽性极高的资源损耗。 沟通成本具有几种特性，其中让人付出最为昂贵的就是其隐蔽性。 在单一经济项目中，合作完成工作流程的不止一人，以网游推广为例。网游项目首先应该经过缜密的市场调研

19、、策划立项和研发执行，产品成型后转交市场部门推广、运营部门运维，策划与研发部门负责后续更新和 BUG 解决等等日常（假设该网游的制作、推广、运维在一家公司的统一管理下） 。 我们可以看到，该网游项目部门跨度非常之大，产品调研需要负责的人员有总经理、策划部、市场部。策划立项需要总经理、策划部。人事部将进入项目进程需要进行项目部门重组、招聘技术人员支持研发部门开展研发工作；研发阶段市场部适时推广，内部封测、封测、精英内测、公测诸多测试必须有条理性做出前期市场试水（有费用投放的、没有费用投放的） ；产品成型后交与市场部做是市场推广、运营部门定出运营方案，要求市场部人员以及运营部人员在游戏研发的每个阶

20、段跟进试玩，以保证游戏推出市场时对将有推广运营的游戏有足够的了解，分析卖点、指定运营策略，何时公测、何时收费、何时盈利、如何保证游戏良性发展 23 年。这就一个网游应有的经济流程。 综上所述，沟通成本概念就藏在经济项目的每一次工作传递中，究竟开过几次会议、传递过多少文件、使用了多少次 QQ 对话研究、打过多少次电话、各部门人员一起抽过几次烟商讨方案等等等等。一个成功的团队、成功的项目应该保证 30%的沟通成功概率，绝没没有人要求沟通的 100%成功率，为什么是 30%这么低？我们在沟通成本上究竟付出了什么？ 实例：该网游拥有官方网站，网站辗转商议，制作权由市场部交有兄弟部门制作，其中立项长达一

21、个月，在各种推诿和讨价还价中，决定了页面由兄弟部门制作、程序由市场部门添加的方案。页面制作耗时 1 星期、上传资料和添加后台程序耗时 3 天。遗留页面问题若干。项目策划部门发现网站问题，提出投诉要求整改，相关整改部门却没有更正权限，问题继续拖延，临近公测，策划部门再次要求整改，相关人员立刻整改，确定权限出处，解决问题耗时 30 分钟。整个页面从立项到上线使用，到解决遗留问题共耗时 40 天零 30 分钟。 事实上，官网建设的沟通成功率没有达到 30%，首先部门权责难定，用一个月的时间来决定哪个部门来制作官方网络这官网建设归由哪个部门完成，在事后看来是难以容忍的项目推延。也是整个项目最耗时的阶段

22、，但这并不是真正的工作，因为看不到官网的一砖一瓦。实际情况实际分析，已知市场部拥有美工两名，其中一名拥有制作网站的全部技能，所以如果市场部负责将由这名美工全权负责，他的设计规划到最后的执行需要一周时间，但是他必须面临设计审核通过时间，页面修正建议时间，制作时间将会被拖延到两周，最重要的问题是，他还有广告制作，广告页面制作等任务在身。那么兄弟部门是否有时间制作呢？已知兄弟部门拥有美工一名，但他同样面临其他工作任务。既然两个部门的美工人员都任务过重，那么为什么没有新的人员补充？人事部的答案是正在招聘，而招聘美工的工作实际上是市场部经理在进行。诸多的困难造成了沟通困难，与其说是互相推诿不如说实难推进

23、，沟通成功率进一步下降，由于种种芥蒂可能沟通成功概率连 30%也不保了，工作项目被高挂搁置，等到火烧屁股终于出现救场之人。最后的决定是兄弟部门制作页面，市场部制作后台程序，这是一个不错的解决方案，可为什么这个方案出现在一个月之后?沟通成本过大是主要原因。至于其后的网站善后，遗留问题解决，也是诸多不顺，无法一步到位，甚至在个别问题上再次成为悬而不决。 或许很多人对沟通成本过大这个词感觉不痛不痒，那么换一些词也许大家就有所感触，比如沟通成本引发的效率低下、资源耗费、项目推迟，这些词语够分量了么？遭殃的不仅仅是项目，工作人员的心理变化也成为一种潜在的、对项目不利的因素。项目悬而不决，产生想法，消极对

24、待，只能让项目陷入诟病，甚至发生一些非常不愿意见到的事情，人事方面很不愿意见到的事情，用军事的话来说就是：非战斗性减员死于疟疾和瘟疫的人远远比鬼子机*死的多。 用什么来沟通 沟通办法有很多，在办公室中用的最多的是 IM 软件，也就是即时聊天软件，比如QQ、 MSN、邮箱，甚至还有专为公司沟通使用的腾讯通、飞鸽传书等等（这些软件有强大的局域网设计和支持大文件传输） 。除这些 IM 软件外，还有最原始的口述、电话、网络会议等等。 实践证明，普通 IM 软件并不能满足日常工作的沟通，QQ、MSN 只能满足基本沟通，比如你知道这个事情了，好我答应去办理，用文字描述工作内容并不是每个人的强项，这必须承认

25、。邮箱不算是真正的 IM 软件，用邮箱聊天在网络出现 MSN、出现 OICQ 之前的事情，我们现在基本用于重要文件的传输，它的主要作用是文件留档可查，比如我们申请休假，需要给公司一封邮件，以做日后凭证。口述和电话是大家在重要事件上沟通的办法，这也侧面证明了 IM 软件的不可靠性，但是文字表达不了，语言是否就能准确传达呢？我常常见人争的面红耳赤甚至就此留下芥蒂，你还认为你的沟通能力强么？还认为这样的沟通强过 IM 软件么？我的答案是肯定更强，但不是每个人都能做到良好沟通。不要太相信你的语言能力，和你的自认可以控制的情绪。 由此推测网络会议这些由 IM 软件衍生出来的沟通办法，只能在心平气和的状态

26、使用或者早有共识的情况下使用，大家有兴趣可以去听听一些网游公司公布的财报汇报会，他们的汇报对象是华尔街财团和金融分析师，在这种情况下很难出现诘问，而只有诘问才能出现问题和解决问题，这些汇报会实际上是早有通气。 事实上，没家公司都在极力的降低自己的沟通成本，他们通过硬件更新（更好的办公环境、配置更高的电脑、更多的会议室等等）和行政系统（周一部门早会、周末工作报告、极度人事沟通、年终旅游等等）来减少自己的沟通成本隐患，但是收效却是各有不同，各部门间存在不同属性，比如客服部需要 24 小时值班，研发部门喜欢熬夜做事等等，这就加大行政管理的难度，自上而下的一套系统在某些时候对减少沟通成本有利，但有时候

27、去成为最大的诟病，比如当周报已经成为例行公事的时候，不但没有完成周报所承担的功用，反而让这项不错的管理沟通办法成为诟病，得不偿失。 说明这些沟通办法的劣势，实际上是为了证明 30%沟通成功率的正确性，正是因为沟通方式的诸多不足，让项目工作的沟通成功率达到 30%就算不错。如果在加上部门间沟通、部门外沟通、外公司沟通、合作公司沟通、异地沟通、有成见的部门、公司沟通等等不利因素，那么你还能保住 30%的成功率么？我和媒介沟通： 这篇稿件肯定不可能上重点! 为什么就不给我上重点？ 因为你写的太枪了！ 那为什么别人的枪稿就能上呢？ 废话，有广告费，或者那是媒体自己写的。 我们也有一定的广告费，或者我们

28、用媒体的口吻发呢？ 我再去问问，你别抱希望。 这段短短的对话中，存在几个沟通概念呢？首先是我和媒介的沟通，文章写太枪，她没能上重点位置，这是我的问题。广告费没跟上，媒体不给方便，这是公司的宣传策略问题。两个问题媒介都很难办；其次，媒介和媒体的沟通，媒体认为稿件太枪不能上，但是稿件考虑公司利益不可能不偏不倚，这是厂商和媒介双方的问题。广告投放上软文的问题则是潜规则，是媒体的和产业环境的问题。我的稿件上媒体，我没有和媒体有沟通关系，我的中间人是媒介，这又加大了沟通成本，但这是必须的，不算耗损。我的解决方案是请媒介和媒体商量，要我怎么改？能不能借用媒体口吻发？媒介告诉我别报希望，因为沟通中有硬伤。最

29、后结局是好的，我重新改过稿件，用媒体撰稿团队的口吻写了一篇游戏评测，成功上稿。这是一次成功的沟通，但是也有失败的沟通作为事前的尸体，并且我、媒介和媒体都不能保证这样的方式下次依然适用。 所以，降低沟通成本有时候往往比埋头做事更加重要，没一个经济项目的沟通的都是可变的，没有一种固定的模式给你遵从，只能是愈加熟练，掌握窍门，慢慢的增加你的沟通成功率，降低沟通成本。 如何降低沟通成本：降低沟通成本在日常工作中非常重要，我简单的总结几点自己的感触。 1. 你不可能永远正确 人不可能永远正确，你随时都会有思维的盲点，听取意见、分析意见、整合意见，做出决策。 2.犹豫不决是项目致命伤 用人不疑、疑人不用，在用人和项目决策上切忌犹豫，虽然策划很重要，但执行才能让你看到策划成果，没有一拍即合的策划、也没有呆在书本上就能建起来的罗马城，拖延只能打击项目信心。 3.试图看到自己的失误，而不是努力寻找别人的 首先承认自己在工作的失误，引导合作者一切解决问题，而不是戳着别人的痛处炫耀自己的英明。 4.可以的话心平气和、可以的话主动接近 和气生财、千年老话。 5.沟通失败不要紧，别逃避困难 相信沟通只有 30%是成功的，振作起来进行下一轮沟通，别推延、别逃避，车到山前必有路，但那是无奈之路，你不想继续付出过多的沟通代价吧？